Images of Organization een introductie

Presentatie over: "Images of Organization een introductie"— Transcript van de presentatie:

1 Images of Organization een introductie
Jan Hein de Waal Malefijt Jan. 2010 Presentatie voor de Kwaliteitskring Zuid-Oost Brabant

2 Wie ben ik? Jan Hein de Waal Malefijt
Passie voor ontwikkelen, verbeteren en coachen Interim Process Improvement YACHT: “Hoogopgeleide vakspecialisten die duurzame oplossingen bieden aan toonaangevende organisaties door heel Nederland.” Werkervaring bij Philips Lighting en Healthcare, Gemeente Cranendonck Process Improvement, Business Excellence, Quality Management Na studie WtB gestart met eigen “dot com” onderneming

3 Doel van deze presentatie
Introductie van de theorie van G. Morgan: “Images of Organization” (Beelden van Organisatie) Meer inzicht krijgen in verschillende belevingen van organisatie(s) Een “human dynamics” tool om problemen effectiever te benaderen en op te lossen Eerste editie uit 1986, diverse updates, aanpassingen en her-uitgaven.

4 Hetzelfde plaatje? Deze tekening illustreert dat elk individu een wit vlak met zwarte stippen ziet. Pas als ze gaan communiceren kunnen ze ontdekken dat ze allemaal naar dezelfde dobbelsteen kijken.

5 Introductie Gareth Morgan: “All management theory and practice is based on images or metaphors that lead us to understand complex situations in powerful, yet partial ways” Wat we waarnemen en hoe we handelen wordt bepaald door de metaforen die we hanteren Ons probleem-oplossend-vermogen wordt vergroot als we organisaties kunnen zien in verschillende metaforen Dit verrijkt het beeld dat we hebben van organisaties en hun problemen en resulteert in effectievere en creatievere benaderingen Voorbeelden: “projectmanagement”, “kwaliteitsmanagement”, “risico management”, “crisis management”, “consultancy”, “verandermanagement”, “kennis management”, “MVO”/maatschappelijk verantwoord ondernemen, etc. etc. Ieder heeft zijn eigen persoonlijke metaforen, die altijd verschillen van die van anderen Mijn voorbeelden zijn daarom ook gekleurd

6 effectief invloed uit te oefenen denken in verschillende metaforen
Niet één metafoor is de juiste Dus: om effectief invloed uit te oefenen moeten we denken in verschillende metaforen

7 8 Beelden van Organisatie
We kunnen organisaties beschouwen als… Machines Organismen Hersenen Culturen Politieke systemen Psychische gevangenissen Flux en Transformatie Instrumenten van overheersing

8 Organisaties als… Machines
Het traditionele en overheersende beeld Een hierarchisch en efficiënt werkend geheel, opgebouwd uit feilloos en automatisch met elkaar samenwerkende onderdelen Denken–Beslissen–Doen (“scientific management”) Voorbeeld: McDonalds, assemblage-lijnen Organiseren als vorm van engineering “Management by Objectives”, “Enterprise Resource Planning” Het bekende “harkje” als organisatie structuur Bureaucratie als de machine-vorm van administratie Frederick Taylor: efficientie vergroten door het werk in de kleinste delen op te splitsen 1) Shift all responsibility from worker to manager 2) Use scientific methods to determine the most efficient way to do work 3) Select the best person to perform the job 4) Train the worker to do work efficiently 5) Monitor worker performance to ensure procedures were followed and results achieved Veranderen is lastig omdat in dit beeld geen plek is voor het menselijke aspect Ontmenselijking Kracht Beperking Waar machines ook goed werken Simpele, duidelijke doelen Voorspelbaar Controleerbaar Betrouwbaar Lastig om te veranderen Vragen worden niet meer gesteld, kant-en-klaar antwoorden Weinig aandacht voor de menselijke aspecten

9 Organisaties als… Organismen
De organisatie als open systeem, dat overleeft door uit haar omgeving middelen te verwerven en door zich daarbij voortdurend aan te passen aan wisselende omgevingseisen Clusters van verbonden mensen, processen, bedrijven en (technische) behoeften Voorbeeld: “Human Resource management” Geeft focus op een stromende verandering en Life-cyclus in organisaties Oorsprong in de biologie: voorzien in de menselijke behoeftes is een noodzakelijke voorwaarde voor organisatorisch succes In de pyramide van Maslow staat niet alleen “geld”, zoals in de Machine-metafoor Autonomie, verantwoordelijkheid, erkenning Persoonlijke groei en ontwikkeling HRM: technische en menselijke aspecten verenigen Kracht Beperking Waakzaam oog op de omgeving Overleven en evolueren staan centraal Innovatie Ecologie/duurzaamheid krijgt nieuwe betekenis Afhankelijkheid van externe factoren Functionele eenheid is een illusie (Externe) omgeving is in werkelijkheid weinig concreet

10 Organisaties als… Hersenen
Intelligente, lerende en virtuele organisaties Sterke informatieverwerking, “Brainstormen” Creatief, flexibel, gedecentraliseerd Omgaan met onzekerheid en paradox Redundantie in mensen en rollen Voorbeeld: “Dot Com” Linker/rechter helft: holografisch vs. specialistisch Deming: Continuous improvement, PDCA, Quality/Process improvement. “In God we trust, all others bring data” Eigen Voorbeeld: NDA’s uit Dot Com periode Employers are encouraged to: 1) Dig beneath the surface of recurring problems to uncover the forces that cause them. 2) Examine existing modes of practice and find better ones. 3) Create languages, mindsets, and values that make learning a priority. Meer aspecten: 1) Scan and anticipate change in wider environments and detect variations 2) Develop ability to question, challenge, and change operating norms and assumptions 3) Allow an appropriate strategic direction and pattern of organization to emerge Kracht Beperking Geeft richtlijnen voor Lerende organisaties “Continous improvement” Zelf-organisatie Ondersteunt creativiteit en innovatie Zelf-regulering en leren in conflict met macht Gebrek aan openheid Leren om het leren

11 Organisaties als… Culturen
Organisaties als mini-gemeenschappen Verbonden in kennis, waarden, rituelen, overtuigingen en wetten Visie en houding van de top geven betekenis en motivatie voor de hele organisatie Actief, levend, open Opkomst in ’70 vanuit het Oosten: cultuur en ‘way of life’ vanuit Japan geexporteerd (auto’s, electronica) De vergadering of bijeenkomst als medium voor organisatie Eigen voorbeeld: “het ochtendgebed”, “Management by Example” bij Lighting / zie ook volgende metafoor Voorbelden: Japanese – culture of cooperation and service; American – culture of competition. Invloed van Man/vrouw wordt zichtbaar: Male dominated value systems are logical, linear, thoughts and actions drive results rather than network or community building. Female values in organizations balance the rational-analytic mode with an emphasis on empathic, intuitive, organic forms of behavior. Overtuigingen, taal, normen, ceremonies vormen de organisatie, niet het ontwerp (zoals bij Machines en Organismen) Kracht Beperking Introductie van symbolen (naast ratio en objectiviteit), ruimte voor “de vorm” Verandering is meer dan strategie, structuur, techniek en vaardigheid De waarde van meetings Ideologische manipulatie en controle Cultuur is complex, dus begrijpen is beperkt Ontwikkelt met de tijd “Can it really be managed?”

12 Als… Politieke systemen
De organisatie als een verzameling van individuen en/of groepen, die hun macht gebruiken om hun eigen belang veilig te stellen Soms feodaal, soms democratisch Begrip voor “conflicts of interest” en de macht nodig voor oplossingen (formeel en informeel) Organisatie en management als politiek proces Politiek als antwoord op verschillende belangen Conflict hoort bij elke organisatie! Conflict als een positieve kracht Soorten organisaties: 1) autocracy – absolute dictatoral power, paternalistic organization 2) bureaucracy – rules guide organizational activity, laws and government regulatory agencies 3) Technocracy – power is linked to technological expertise, flexible firms 4) Democracy – rule rests with the populace, participative form of rule Voor de analyse van zulke organisaties kijken we naar relaties, conflicten en macht. De organisatie als een los netwerk van mensen met divergerende doelen die elkaar opzoeken waar ze elkaar nodig hebben Kracht Beperking Geheimen en taboe’s worden duidelijk Accepteert realiteit Verduidelijkt menselijk gedrag Macht staat centraal Ontmaskert de mythe van ratio Zelf-versterkende metafoor Politiek is overal Cynische houding

13 Als… Psychische gevangenissen
De organisatie als een verzameling mensen, die gevangen zijn binnen met elkaar gedeelde overtuigingen Blind voor zaken die daar buiten geen plaats hebben Weerstand tegen verandering en innovatie Groepsdenken en onbewuste processen Voorbeelden: Stichting Skepsis, Steorn Organisaties raken verstrikt in voorkeursdenken: manieren om zaken te bekijken worden manieren om niets te zien. Freud’s repression of unconscious fears and desires Vormen van organisatie binnen deze metafoor worden herkenbaar als beschermingsmechanismen. Onbewustzijn in organisaties zien als een soort ‘zwart gat’ waar de energie van mensen in organisaties in verstrikt raakt (of opgeslokt wordt). Kracht Beperking Onbewuste krachten bestaan in het echt, dus ook in organisaties Maakt (irrationele) motieven duidelijker Persoonlijke identificatie met de organisatie Bewust gedrag en processen raken uit zicht Speculatief Weerstand van gevestigde belangen wordt onderschat Inzicht verwerven is gevaarlijk

14 Als… Flux en Transformatie
Voorbij het oppervlak en de eerste indruk De organisatie als een voortdurend veranderende entiteit Geen stabiliteit, maar weerstand en tegendruk (Yin en Yang) Chaos, complexiteit, paradox Ego-centrisme als bedreiging Problemen ontstaan uit de logica van het systeem Voorbeeld: Nokia Managers geven de minimale vereisten of grenzen en laten de details voortkomen uit de organisatie Butterfly effect: the challenge is to shift the balance by using small changes to create larger effects Nokia: 1865 gestart in houtpulp en papier, 1902: electriciteitsproductie en rubber overschoenen, 1920: kabels, later: electronica, gasmaskers, PC’s, telefoons, etc. (vanaf 1960) Kracht Beperking Verandering start met zelf-reflectie en herpositionering Verandering als uitbrekend fenomeen Logica herdefinieren Idealistisch “Dat was eenvoudig… achteraf gezien!” Weinig controle door managers

15 Als… Instrument van overheersing
De organisatie als instrument van de top om de overige leden en (delen van) de omgeving uit te buiten Overheersing, vervuiling, slavernij, klassen Zelfs democratische leiders zijn een elite “Workaholics”, “organisatie consumeert employees” “Multinationals zijn de echte machthebbers” Voorbeeld: Sweatshops 3 typen van dominatie (Weber): Charismatisch Traditional (overerfde regels) Rationeel-legaal Organisaties die medewerkers consumeren Kracht Beperking Toont risico van uitbuiting en sociale omwentelingen Radicale houdingen worden duidelijk Niet 1 oplossing Revolutie wordt geroepen, niets wordt bereikt “Organisaties domineren” wil niet zeggen dat ze dat ook altijd en overal doen

16 Beelden van Organisatie,
Na de Pauze: Beelden van Organisatie, wat kan ik ermee?

17 “Onze processen zijn niet onder controle!”
Wat kan ik ermee? Jij “We gaan de medewerkers trainen, zodat ze zelf hun processen kunnen verbeteren”  Klant: Wil Macht vergroten Door Meer controle Jij: Gaat Trainen in Lean, Six-Sigma Gelooft in Zelf-organisatie Wil Informatie delen, vragen stellen Zoekt flexibiliteit in rollen Klant “Onze processen zijn niet onder controle!”

18  Wat kan ik ermee? Klant Jij
“We moeten ons herbezinnen op de noodzaak van een proces-organisatie!” Klant  Jij: Bent Process improver Is Klassiek technisch geschoold Gelooft dat organisatie en proces als een gestroomlijnd geheel feillos moeten verlopen. Six Sigma! Klant: Zoekt nieuw paradigma Is gewend complexiteit managen Wil eerst naar de essentie Jij “Jullie processen zijn niet onder controle!”

19 “Onze processen moeten verbeteren!”
Wat kan ik ermee? “Onze processen moeten verbeteren!”  Jij Klant Het doel is niet om te oordelen, maar om een open blik te houden

20 Discussie Doel: complexiteit van je functie/project/organisatie onderzoeken Waarom zijn elk van de metaforen van toepassing op …? In het beschrijven van organisaties is er vaak sprake van 1/een dominante metafoor, aangevuld met ondersteunende metaforen. Voorbeeld laten zien uit NRC/Next NS: Experiment met intercities Utrecht <> Eindhoven KLM: Piloten niet ontslaan, maar inzetten voor bagageafhandeling Google: vrijheid van informatie, “do no evil” mèt de grootste kennisbank over persoonlijk internetgedrag (privacy) ?...

21 Bedankt voor jullie aandacht!
Mail me voor deze presentatie of meer info

22 Morgan: 8 Beelden van Organisatie
We kunnen organisaties beschouwen als … Machines Print hand-out Organismen Hersenen Culturen Politieke systemen Psychische gevangenissen Flux en Transformatie Instrumenten van overheersing Introductie “Images of Organization”, G. Morgan / Jan Hein de Waal Malefijt (YACHT), jan. KZOB