Organisatieverandering en inspirerende leiders

Presentatie over: "Organisatieverandering en inspirerende leiders"— Transcript van de presentatie:

1 Organisatieverandering en inspirerende leiders
Professor Paul Gemmel Faculteit Economie en Bedrijfskunde Universiteit Gent Gemmel Paul – UGent © 2010 pag. 1

2 Organisaties veranderen, maar hoe en waarom ?
Inleiding Organisaties veranderen, maar hoe en waarom ? IBM, 1911, conglomeraat van kleine bedrijfjes (koffiemolen, kaassnijmachines, prikklokken, Computer-Tabulating-Recording componenten. Voorbeeld van IBM: levenscyclys 1e fase: Thomas Watson (Senior en Junior): groeifase met de IBM 360 mainframe computers; grootschalig project dat leidt tot een bureaucratische organisatie. De IBM manier: consensus via vergaderingen: goedgekeurde mopjes die topzakenlui mochten vertellen bij een zakenlunch; Big Blue (> werknemers) 2e fase (de maturiteitsfase en vervalsfase; John Ackers): IBM was ‘immuun’ geworden voor de veranderingen in de omgeving (John Ackers) IBM baseerde zijn leiderschapspositie op voorzichtigheid, obsessieve training, volgen in plaats van anticiperen en een ‘baan voor het leven’. IBM was een olifant geworden met een dikke huid tegen veranderingen. Leerrijk is om te kijken wat ze niet gedaan hebben: te laat begonnen met de commercialisering van de PC; samenwerking of zelfs overnemen van Microsoft of Intel; het ‘geen ontslagen’ beleid was moeilijk vol te houden (Big Blue, Big Elephant) 3e fase (de wederopstanding, Louis Gerstner): een nieuwe bedrijfscultuur: minder bureaucratie, minder regels; inspelen op de noden van de klanten( diensten aanbieden op het gebied van e-business oplossingen); het bedrijf verkoopt nu diensten, hardware, software en know-how waarmee zo’n beetje elk IT-dilemma kan worden opgelost. Lessen: 1.in een dynamische omgeving moeten organisaties veranderen ? Maar hoe veranderen ze ? Met grote stappen vooruit of in kleine stappen; is het veranderen ingegeven door de leiders die bewust kiezen voor een andere strategie of is het iets onvermijdelijk; is het een verandering van een sector of een verandering van een organisatie binnen de sector ? (3 dimensies). 2. De rol van de leiders: de 3 fase in IBM hangen samen met de visie die het topmanagement heeft over hoe en waarom hun organisatie al dan niet moet veranderen.

3 Inleiding Dimensies van organisatieverandering
Geleidelijke (continue) verandering Grote (discontinue) verandering Deterministische verandering Vrijwillige verandering Grote verandering: van ‘servers’ naar ‘PC’ naar ‘IT oplossingen’ Vrijwillige keuze voor e-business of om niet in de PC markt te gaan Wij doen om dat iedereen het doet of als de organisatie niet verandert, dan horen we er niet meer bij (bv. organisatiestructuur in ziekenhuizen- Verandering op organisatieniveau Verandering op sectorniveau James B. Goes, L. Friedman, N. Seifert and J. Buffa, “A Turbulent field: theory, research, and practice on organizational change in health care” in The Future of Integrated Delivery System, Volume 1, pages , JAI/Elsevier, 2000.

4 Opdracht Verschillende visies over organisatieverandering
Hierna volgen 4 beschrijvingen over het hoe en waarom organisaties veranderen. Bij elk beschrijving hoort een gekleurd kaartje: A : B : C : D : Rangschik de 4 kaartjes zodanig dat de beschrijving die het best aansluit bij uw visie over het ‘hoe en waarom’ uw organisatie vandaag verandert, bovenaan ligt. Noteer in de volgende tabel uw rangschikking van 1 tot 4. Belangrijk om als leidinggevende goed te weten welke visie u hebt op de vraag ‘hoe en waarom’ verandert mijn organisatie’. Oefening: U krijgt 5 minuten om 4 ….. Vraag na 5 minuten of ze klaar zijn. Vraag om het kleurenkaartje dat bovenaan ligt, te tonen (omhoog te steken) en probeer af te leiden of er 1 kleur overheerst of niet (welk kleur ?) Vraag om het kleurenkaartje dat onderaan ligt, te tonen….

5 Opdracht Verschillende visies over organisatieverandering
Beschrijving Rangschikking A B C D

6 GROEN Beschrijving A Veranderingen in de organisatie zijn vooral een antwoord op veranderingen in de omgeving. Het zijn vooral overheidsmaatregelen, sectorale afspraken, als standaard aanvaarde praktijkpatronen en andere publieke en professionele controlesystemen die de veranderingen bepalen in onze organisatie. Onze organisatie reageert op en interpreteert de omgevingsdruk tot verandering door interactie en onderhandeling met interne en externe belanghebbenden (zoals overheid, financiers,…). Wij scannen dan ook regelmatig de externe omgeving op kansen en bedreigingen. Het directiecomité en de Raad van Bestuur spelen hierbij een belangrijke rol. Het inspelen op deze veranderingen in de omgeving zien we als een belangrijke voorwaarde om de nodige (financiële) middelen te verwerven voor onze organisatie. Zo moeten managers de impact van veranderingen op hun eigen organisatie goed kunnen inschatten en indien nodig geleidelijk aan de organisatie aanpassen aan de nieuwe eisen uit de omgeving.

7 BLAUW Beschrijving B Wij geloven heel sterk dat wij als managers een heel belangrijke pro-actieve rol kunnen spelen bij het tot stand komen van veranderingen. Hierbij moeten we een stappenplan opstellen en volgen die vertrekt bij het kiezen van de fundamentele opties (doelstellingen) en die vervolgens resulteert in een strategisch beleidsplan. Hoewel we rekening houden met de veranderingen in de omgeving, zien we heel wat ruimte om een eigen koers te varen. Wij geloven in de kracht van instrumenten zoals Integrale Kwaliteitszorg, Balanced Scorecard en EFQM om de veranderingen te bewerkstelligen. Deze instrumenten helpen om veranderingen doorheen de organisatie te implementeren en resultaatsgestuurd te werken. We moeten regelmatig het strategisch beleidsplan bijsturen om vooral te vermijden dat we plots te sterk moeten afwijken van het vooropgesteld plan.

8 GEEL Beschrijving C We geloven dat veranderingen in onze organisatie enkel tot stand kunnen komen door een schokeffect. Het heeft geen zin om voortdurend verder te bouwen op wat in het verleden gebeurd is. Af en toe moeten we alle bestaande premises en de historisch gegroeide (en vaak niet-functionele) routines in vraag durven stellen. We geloven sterk in de impact van een leider/manager in dit veranderingsproces. Als het niet goed gaat, moet een nieuwe leider/manager het roer overnemen en de organisatie wakker schudden. Het zal sterk afhangen van zijn of haar overtuigingskracht of de organisatie zal veranderen. De rol van deze leider en zijn/haar visie zijn dan ook bijzonder cruciaal in het veranderingsproces.

9 ROOD Beschrijving D Onze organisatie zien we als een vat vol tegenstellingen (tussen bijvoorbeeld de denkwereld van professionele medewerkers en de denkwereld van het management) en succesvolle verandering zal dan ook maar plaats grijpen indien we met deze tegenstellingen kunnen omgaan. Een verandering moet vooral gedragen worden door de (professionele) medewerkers. We moeten hen dan ook meer ruimte geven om zich te engageren in creatieve activiteiten (zoals studie en onderzoek). Deze creativiteit vormt de basis van vernieuwing. We geloven niet dat managementmodellen (zoals EFQM en de Balanced Scorecard) echte veranderingen in onze organisatie teweeg brengen. We vragen ons af of deze modellen de creativiteit en vernieuwing niet eerder beknotten dan bevorderen. Door een wederzijds beter begrip tussen management en (professionele) medewerkers hopen we dat onze organisatie op een creatieve wijze inspeelt op de dynamische omgeving. Hierbij is het belangrijk dat onze organisatie voortdurend leert uit haar fouten. Een coachende leider (die andere leiders laat groeien) speelt hierbij een heel belangrijke rol.

10 Dimensies van organisatieverandering
Geleidelijke (continue) verandering Grote (discontinue) verandering Deterministische verandering Vrijwillige verandering Verandering op organisatieniveau Verandering op sectorniveau James B. Goes, L. Friedman, N. Seifert and J. Buffa, “A Turbulent field: theory, research, and practice on organizational change in health care” in The Future of Integrated Delivery System, Volume 1, pages , JAI/Elsevier, 2000.

11 Verschillende theorieën voor organisatieverandering
Geleidelijke verandering Grote verandering Sector Organisatie III Evolutie IV Chaos I Adaptatie II Levenscylcus Vrijwillig Deterministisch

12 Verschillende theorieën voor organisatieverandering
Geleidelijke verandering Grote verandering Sector Organisatie VII Sociale constructie VIII Revolutie Deterministisch V Doelmatigheidsleer VI Transformatie Vrijwillig

13 Verschillende theorieën voor organisatieverandering
Beschrijving Theorie A Adaptatie B Doelmatigheidsleer C Transformatie D Chaos Voorzijde Achterzijde

14 Adaptatie De thermostaat
Het management past zich aan en reageert vooral op veranderingen in de omgeving. De taak van het management is te vergelijken met een thermostaat … “bringing the organisation back into alignment as fit with the environment fluctuates”. De organisatie is afhankelijk van resources (middelen en personeel) en de beschikbaarheid van deze middelen drijft de veranderingen. Bspreek het idee van een kameleon (past zich aan aan de omgeving) Thermostaat: de organisatie voortdurend in lijn brengen met de vooropgestelde temperatuur. Resource-based view: heel wat handelingen van de organisatie gebeuren in functie van het verwerven van de noodzakelijke resources (bv aantrekken van personeel).

15 Doelmatigheidsleer Verandering als kunde
B De doelstellingen en ambities van managers bepalen de veranderingen Verandering is een rationeel proces van organisatie- en strategische analyse, strategieformulering en strategie-implementatie Managementmodellen zoals EFQM, Balanced Scorecard, Investors in People zijn belangrijke hulpmiddelen. Een groot aantal ‘management-boeken’ horen thuis in dit denkkader. Er zijn weinig wetenschappelijke studies die aantonen dat deze bewuste veranderingsstrategieën voor de organisatie voordelen opleveren. De Ark van Noach is volgens het bijbelverhaal in Genesis, het schip (letterlijk: de kist) waarmee Noach en zijn gezin, en vele dieren met hen, de zondvloed overleefden. Noach bouwde dit vaartuig volgens de bijbelse overlevering op last van God, die hem hiervoor nauwkeurige aanwijzingen gaf. Toen de vloed aanstaande was liet God van alle basissoorten van de landdieren en vogels een mannetje en een vrouwtje naar de ark komen (van de reine dieren zeven individuen). Ook moest er van al het eetbare voedsel een hoeveelheid worden meegenomen. Als laatsten gingen Noach, zijn vrouw, hun drie zoons en hun vrouwen, de ark binnen. Toen begon het veertig dagen en veertig nachten hevig te regenen en kwam de vloed. Honderdvijftig dagen gingen voorbij voordat het water zakte en de ark vastliep op het Araratgebergte. Na een raaf en driemaal een duif erop uit te hebben gestuurd om te achterhalen of de aarde opgedroogd was, verlieten Noach en zijn gezin, en de dieren die met hen waren, de ark. Het verhaal van de bouw van de zondvloed en de bouw van een ark komt niet alleen in de bijbel voor. Het Gilgamesjepos kent een soortgelijk verhaal. Heel duidelijke doelstelling, met een strategie en een actieplan ….

16 Transformatie Het doorbreken van regels
C Transformaties worden gezien als ‘doorbraak’ veranderingen waarbij visionaire leiders de organisatie leiden naar een strategische en spirituele hergeboorte. Belang van leiderschap en een gemeenschappelijke visie (of gedeelde waarden) Een systeem-dynamische visie Contact hebben met alle stakeholders Verantwoordelijk zijn voor de resultaten Bereidheid tot het nemen van risico’s Het verhaal van Beth Israel Deaconess Medical Center (ER): bekende ziekenhuizen, fusie, ging slecht (geen besluitvorming), financiële problemen (ze dreigden verkocht te worden), Paul Levey; turn-around in een aantal maanden (6), alle beheersstructuren hervormd, enkel doorgedreven maatregelen, framing, …een overtuigingscampage (niet zijn probleem, maar het probleem van de organisatie). Leiderschap staat hier centraal… Change Through Persuasion Garvin, David A., Roberto, Michael A. Harvard Business Review, Feb 2005, Vol 83, issue 2, p104, 9p

17 Chaos Niet kenbare veranderingen
De veranderingen zijn zodanig dat ze op het eerste gezicht complex en ongeordend lijken, maar ze bevatten eigenlijk wel een diepere logica, die men pas ontdekt als men ze vanuit een ruimer perspectief bekijkt. Organisatieveranderingen zijn onvoorspelbaar en in feite niet kenbaar. Kleine aanpassingen kunnen belangrijke effecten hebben en leiden tot uiteenlopende paden van organisatieverandering (het zgn. ‘butterfly effect’). Bron: Olsen, 2008 Choi et al. (2001) illustreren het fenomeen ‘emergentie’ met het voorbeeld van een zwerm spreeuwen. Op het eerste zicht zou men de complexe patronen in deze zwermen verklaren als het resultaat van een plan of vanuit de aansturing van een ‘leidinggevende vogel’. In de realiteit ontstaan deze complexe patronen echter vanuit zelforganiserend gedrag: elke spreeuw gedraagt zich volgens bepaalde regels en reageert op informatie uit de nabije omgeving. Onderzoekers simuleerden dit gedrag door middel van computersoftware, waarbij de doelstelling was om de essentie van deze ‘emergente orde’ te vatten. Hiertoe lieten zij een groot aantal onafhankelijke agents (in dit geval spreeuwen) vliegen in een omgeving waarin een aantal obstakels werden geplaatst. Elke spreeuw gehoorzaamde aan drie eenvoudige regels: 1. Houd een minimale afstand van objecten uit de omgeving (dus ook van andere spreeuwen). 2. Pas je snelheid aan aan de snelheid van objecten uit de omgeving (dus ook van andere spreeuwen). 3. Beweeg in de richting van het gepercipieerde centrum van de groep vogels. Deze simulatie werd duizenden malen herhaald en elk maal opnieuw vormde zich een zwerm op basis van deze drie regels, zonder dat ooit het bevel werd gegeven ‘vorm een zwerm’.

18 Organisatieveranderingstheorie in de toekomst ?

19 Een Complex Adaptief Systeem (CAS)
De organisatie als een pendelklok. Ver weg zijn van het evenwicht leidt tot zelforganisatie. Stabiliteit is noodzakelijk om productief en efficiënt te kunnen werken. Geautomatiseerd en gedisciplineerd gedrag De paradox van regels ‘Leren leren’ Innovatie heeft te maken met leren door ‘trial and error’ en veronderstelt een ‘double-loop’ leerproces Een organisatie kan vergeleken worden met een pendel-klok. Ze pendelt tussen stabiele perioden en crisisperioden. Het ‘vlinder’ effect: kleine interventies kunnen grote gevolgen hebben. Ver weg zijn van het evenwicht leidt tot zelforganisatie. Het is in dit proces van zelforganisatie waar creativiteit en vernieuwing ontstaan (vaak als een vlindereffect). Creativiteit en vernieuwing ontstaan aan de grens van instabiliteit. Stabiliteit is noodzakelijk om productief en efficiënt te kunnen werken. Het sneeuwvlok effect: zoals een sneeuwvlok verschilt elke organisme van elkaar door het ‘uniek’ samenspel van allerlei (interne en externe) factoren. Maar toch heeft elke sneeuwvlok een zelfde basisvorm. Er zitten een aantal basisregels in ons gedrag ingebouwd waardoor we ons zowel (zelf) organiseren en tegelijk aanpassen. Deze basisregels vormen het gedisciplineerd gedrag die beperkingen stelt voor organisaties. Men spreekt over geautomatiseerd gedisciplineerd gedrag. De paradox van regels. Regels worden er gemaakt om ‘onbeheersbare verwarring’ te vermijden, maar tegelijkertijd kunnen regels verhinderen dat op onverwachte elementen wordt ingespeeld. Regels leiden tot productiviteit en efficiëntie, maar ook tot het niet flexibel zijn of creatief zijn. ‘Leren leren’. We hebben tijd en oefening nodig om geautomatiseerd gedisciplineerd gedrag te vertonen. Het leren ‘leren’ betekent dat men normen in vraag moet durven stellen of dat er in principe geen normen of regels bestaan (‘double-loop learning’). Deze worden gecreëerd door zelforganisatie. De afwezigheid van normen leidt tot heel wat weerstand omdat de bestaande normen overeenkomen met de dromen en carrières van het huidig personeel. Innovatie heeft te maken met leren door ‘trial and error’ en veronderstelt een ‘double-loop’ leerproces. Argyris & Schon (1978) distinguished between single-loop and double-loop learning, related to Gregory Bateson's concepts of first and second order learning. In single-loop learning, individuals, groups, or organizations modify their actions according to the difference between expected and obtained outcomes. In double-loop learning, the entities (individuals, groups or organization) question the values, assumptions and policies that led to the actions in the first place; if they are able to view and modify those, then second-order or double-loop learning has taken place. Double loop learning is the learning about single-loop learning. The paradox of Physicians and Administrators in Health Care Organizations J.C. Pierce - Health Care Management Review, vol.25, no.1, pp.7-28, 2000

20 Organisaties als CAS Professionele bureaucratie Parmenidaans bestuur
Continu leren en veranderen Strategie en strategische actie als een continu veranderend proces Organisaties als CAS Retrospectieve zingeving Professionele bureaucratie Parmenidaans bestuur Statisch mentaal model Herhaling van het verleden Een bestuur dat gekenmerkt wordt door zo optimaal mogelijk ‘exploiteren’ van de middelen, mensen en productie-apparaat, wordt door een aantal auteurs een Parmenidaans bestuur genoemd. Parmenides van Elea (ca 540 voor Christus) is de grondlegger van de metafysica. Volgens Parmenides kan er in de werkelijkheid noch ‘worden’, noch ‘beweging bestaan’. Het enig denkbare is het onveranderlijk zijn. Gezien de nadruk op het ‘zijn’ hecht de Parmenidaanse organisatie veel belang aan continuïteit. Allerlei regulerende en controlerende mechanisemen moeten de wanorde beperken en behouden wat is. Parmenidaanse organisaties hebben een rijk verleden waarop ze voortdurend terugvallen. Een stevige, maar vaak lompe structuur verhindert dergelijke organisaties om vlot in te spelen op veranderingen in de omgeving. Parmenidaans bestuur zal niet investeren in projecten die veel onderzekerheid of risico met zich meebrengen. De antwoord op de vraag ‘wat zal het opbrengen ?’ is doorslaggevend bij het nemen van beslissingen. De focus ligt op de exploratie van het bestaande, waar er is weinig plaats voor vernieuwing en innovatie. Dit leidt tot een houding waarbij de organisatie als het ware onfeilbaar is voor de veranderingen in de omgeving. Enerzijds betekent dit stabiliteit, maar anderzijds impliceert dit inertie. Heraclitus van Efese leefde ongeveer rond dezelfde periode als Parmenides van Elea. Heraclitus was de grondlegger van het idee ‘alles stroomt, alles verandert en niets blijft (Panta Rhei). Heraclitus geeft hiermee aan dat alles verandert, dat alles voortdurend evolueert. Het zijn van een organisatie is niet zo belangrijk, maar wel het worden. In een Heraclitaans bestuur houdt men sterk rekening met veranderingen in de omgeving. Het samen evolueren met de omgeving geeft aanleiding tot voortdurende verandering en vernieuwing. Het beweeglijk inspelen op nieuwe situaties zal het succes bepalen. In een Heraclitaanse organisatie vinden we weinig modellen, procedures en voorschriften. De lerende organisatie staat centraal, waarbij de nadruk ligt op exploratie van nieuwe en bestaande kennis; In deze vorm van organisatie is het moeilijk om een lange termijn visie te ontwikkelen (als gevolg van de onvoorspelbare impact van de omgevinsveranderingL Bijgevolg is me niet zeker of een intitiatief tot een toegevoede waarde kan leiden. Heel belangrijk in de 2 werelden is hoe dat men omgaat met ‘fouten’: artikel: waarom verpleegkundigen zo weinig leren uit het fouten ? (typisch kenmerk van een professionele bureaucratie: het idee dat de professional problemen of fouten zelf oplossen (hiervoor zijn ze opgeleid; bovendien geen tolerantie tegen fouten; hierdoor leert de organisatie niet). Double loop learning: bij fouten blijven stilstaan. Het CAS model zit tussen de twee: het combineren van de ‘best of both worlds’: periodes van instabiliteit en stabiliteit moeten elkaar opvolgen … Complex adaptief systeem Dynamisch mentaal model Het ontdekken van de toekomst Chaos Heraclitaans bestuur Onduidelijk mentaal model Enkel toekomst telt

21 Professionele Bureaucratie Complex Adaptief Systeem
Van professionele bureaucratie naar CAS: Impact op Leiderschap Professionele Bureaucratie Complex Adaptief Systeem Rollen definiëren Bouwen van relaties Simplificeren Complex maken Kennen Leren Strikte verbanden Flexibele verbanden Socialiseren Diversifiëren Besluitvorming Zingeving Controleren Improviseren Planning van de toekomst Denken over de toekomst Focussen op bouwen van relaties i.p.v. definiëren van rollen Organisatie is geen verzameling rollen of functies, maar een verzameling van interdependenties tussen ‘agents’ Verbondenheid tussen beroepsgroepen is groter dan deze met de organisatie Dus beter focussen op constructieve dialoog tussen groepen i.p.v. een gezamelijk ‘mission statement’ 2. Complexe strategiën i.p.v. enkelvoudige, simplistische strategiën Strategiën die ‘diverse, emergent & complicated’ zijn, zijn succesvoller in volatiele omgevingen Eén ‘juiste’ strategie nastreven simplificeert complexiteit omgeving Dus geen unieke strategie en gemeenschappelijke visie en missie, wél bestaande professionele waardensystemen als stabilisatoren 3. Leren i.p.v. weten Onkenbaarheid van CASs impliceert dat men niet alles kan weten Daarom leren over de omgeving en dit positief trachten aan te wenden Ontwikkelen van een “lerende organisatie” 4. Loose coupling’ en ‘weak ties’ i.p.v. ‘tight structuring’ Gezondheidszorg is dynamisch en niet-lineair van aard ‘Loose coupling’ en ‘weak ties’ ondersteunen de adaptabiliteit v/h systeem Vertrouwen op waarden en expertise v/d ‘professional community’ en zelforganisatie toelaten 5. Diversiteit stimuleren i.p.v. mensen socialiseren Als complexiteit hoog is, heeft men nood aan verschillende visies Diversiteit binnen populatie agents is een sterkte Socialisatie gebeurt overigens al via beroepsgroepen 6. Zingeving i.p.v. besluitvorming Onvoorspelbaarheid van CASs maakt dat het creëren van betekenissen (zingeving) belangrijker wordt dan het structureren van besluitvormings-processen Zingeving is een sociale activiteit Naast kwantitatieve informatie ook ‘zachte’ kwalitatieve informatie 7. Improviseren i.p.v. controleren In een onzekere omgeving moet vlot ingespeeld kunnen worden op onverwachte gebeurtenissen Daarom wordt improviseren belangrijker en vertrouwt men niet op gedetailleerde analyses, maar op intuïtie Strikte regels beknotten improvisatietalent; sociale interactie stimuleren en wederzijds vertrouwen opbouwen is belangrijker 8. Nadenken over de toekomst i.p.v. plannen en voorspellen Toekomst is onkenbaar, dus formele plannen o.b.v. voorspellingen zijn minder bruikbaar. Scenarioplanning helpt om met verrassingen om te gaan ‘Bricoleren’ stimuleren: mensen doen nadenken over hoe ze de beschikbare middelen creatief kunnen aanwenden in complexe situaties i.p.v. te wachten op een initiatief van hogerhand Anderson R.A. and McDaniel R.R. (2000), Managing health care organizations: where professionalism meets complexity science, Health Care Management Review, vol.25 no.1, pp;83-92

22 Leiderschap in een Complex Adaptief Systeem
Het cruciaal belang van leiderschap dat creativiteit en leren toelaat Een goed leider maakt een toekomst mogelijk Een goed leider laat andere leiders groeien Een goed leider is in staat om een ‘leren leren’ toe te passen in de organisatie Een goed leider laat groepen/teams toe om veranderingen goed te managen Een goed leider helpt om innovatieve projecten te identificeren en doorheen het ‘politiek’ proces te leiden Een goed leider heeft een goede kennis van wat er gebeurt in zijn organisatie Een goed leider is bezorgd over de ‘human suffering’ Leiderschap Marion & Uhl-Bien (2001) stellen dat leiders in CASen de toekomst eerder ‘mogelijk maken’ dan deze te controleren. Dit doen zij door de condities te cultiveren waarin anderen optimaal innovaties kunnen ontwikkelen die leiden naar productieve maar tevens een onvoorspelbare toekomst in CASen komt dus neer op de vraag hoe men een organisatie zo kan ontwikkelen opdat het, indien het wordt geconfronteerd met onzekerheid of verrassingen, toch het optimale antwoord kan ontwikkelen. In essentie bestaat het antwoord uit twee elementen: ‘creativiteit’ en ‘leren’. Pas eens men als organisatie deze onzekerheid durft te omarmen in plaats van te negeren, zullen er creatieve ideeën ontstaan. Zo tonen creatieve momenten steeds éénzelfde patroon, namelijk dat zij ontstaan uit een tegenstrijdigheid tussen de gebruikelijke werkwijzen en de taak die men moet uitvoeren. Creatief met onvoorziene omstandigheden omgaan wordt dan ook ondersteund door het kader van voorgeschreven regels en gedragslijnen losser te laten. Hierdoor vormen zich in een organisatie sneller nieuwe relaties rond de zoektocht naar antwoorden – een ideale voedingsbodem voor creatieve ideeën. Creativiteit is dan ook niet het kenmerk van één agent. Het ontstaat uit relaties en de wijze waarop men met elkaar omgaat (McDaniel et al., 2003). De tweede bouwsteen is ‘leren’. Indien wij geconfronteerd worden met onverwachte gebeurtenissen, worden we gedwongen om ons beeld van de wereld bij te stellen. Deze bijstelling kan echter maar gebeuren indien we openstaan om informatie te verzamelen en hier lessen uit te trekken. Volgens McDaniel et al. (2003) moeten we echter weg van het idee dat we iets leren over de wereld – bijvoobeeld door middel van strategische planning – en hier vervolgens een rationele actie aan koppelen. Leren gebeurt hier simultaan aan actie. ‘We act in order to learn (McDaniel et al., 2003).’ Om echter te kunnen leren in een onvoorspelbare wereld is wijsheid nodig, oftewel de kunde om zich af te vragen “I wonder what’s going on here now.” Ook hier zijn relaties cruciaal als middel om op deze vraag steeds weer een antwoord te kunnen formuleren. We moeten daarom meer aandacht besteden aan wat we zien en niet aan het geen we denken te moeten zien. We moeten minder tijd besteden aan het maken van beslissingen en meer aan het creëren van dialoog, interpretatie, observatie, reflectie en de constructie van verklaringen. We moeten minder tijd besteden aan zaken uit het hoofd te leren en meer tijd aan het verkennen van relaties. Vanuit deze twee peilers identificeerden Anderson & McDaniel (2000) acht leiderschapstaken voor het management van een CAS. De auteurs vergelijken en contrasteren deze taken vervolgens met leiderschap in een professionele bureaucratie. Wel merken zij op dat het geen ‘of/of’-verhaal is, aangezien men al deze activiteiten in één ziekenhuis kan aantreffen ongeacht het mentale model waarop de ziekenhuismanager zijn activiteiten baseert. Volgens deze auteurs is de vraag daarom niet welke van deze taken geëlimineerd moeten worden, maar eerder welke taken van relatief groter belang zijn. The paradox of Physicians and Administrators in Health Care Organizations J.C. Pierce - Health Care Management Review, vol.25, no.1, pp.7-28, 2000

23 CAS: ‘at the edge of chaos’

24 CAS: at the edge of Chaos
Gemmel P. & L. Deraedt (2008), De gezondheidszorg als complex adaptief systeem, rapport Flanders District of Creativity Verleye K., Gemmel P.(2009), Innovation in the elderly care sector: at the edge of chaos, rapport Flanders District of Creativity.

25 Organisatieverandering