Bezuinigingen in de GGZ De aanpak van de Parnassia Bavo Groep Presentatie LOMOZ 15 december 2010 Paul de Bot, bestuurder Lucertis, Kinder- en jeugd psychiatrie.

Presentatie over: "Bezuinigingen in de GGZ De aanpak van de Parnassia Bavo Groep Presentatie LOMOZ 15 december 2010 Paul de Bot, bestuurder Lucertis, Kinder- en jeugd psychiatrie."— Transcript van de presentatie:

1 Bezuinigingen in de GGZ De aanpak van de Parnassia Bavo Groep Presentatie LOMOZ 15 december 2010 Paul de Bot, bestuurder Lucertis, Kinder- en jeugd psychiatrie

2 Inhoud presentatie De ambitie van de Parnassia Bavo Groep De aanpak De effecten op de kwaliteit van zorg en de onderneming De rol van de bestuurder en van de ondernemingsraad

3 DE AMBITIE

4 De ambitie van de Parnassia Bavo Groep Bedrijfsplan 2011-2013: Eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én lagere kosten Ofwel: de kwaliteit omhoog en de kosten omlaag Drie speerpunten om dit te bereiken: –Modernisering van de zorg –Terugdringen indirecte kosten –Minder mensen in de top

5 DE AANPAK

6 Politiek: zwaar weer 2011 ev (op tijd inspelen) PBG zoveel budget zoveel mogelijk naar de zorg Dus: meer patiënten helpen ‘per euro’ Marktpositie PBG versterken t.o.v. opdrachtgevers Door excellerende prijs-kwaliteit per patiënt Zorg heeft baat bij excellerende bedrijfsvoering Kortom: efficiënt (standaardisatie) en effectief (geruisloos geregeld) Kosten omlaag, kwaliteit omhoog : waarom? PBG : omzet 500 miljoen. Drie sporenmodel : 1.Modernisering van de zorg 2.Terugdringen indirecte kosten ca. 40 mln = 20% 3.Minder mensen in de top

7 Minder mensen in de top De kosten van de topstructuur (bestuur en directies) omlaag brengen In enkele jaren het aantal bestuurders en directeuren van 35 naar 25 Maatwerk per bedrijf Aan de organisatie tonen dat we alles onder de loep nemen en ook de top niet ontzien!

8 Politiek: zwaar weer 2011 ev (op tijd inspelen) PBG zoveel budget zoveel mogelijk naar de zorg Dus: meer patiënten helpen ‘per euro’ Marktpositie PBG versterken t.o.v. opdrachtgevers Door excellerende prijs-kwaliteit per patiënt Zorg heeft baat bij excellerende bedrijfsvoering Kortom: efficiënt (standaardisatie) en effectief (geruisloos geregeld) Kosten omlaag, kwaliteit omhoog: waarom? PBG: omzet 500 miljoen. Drie sporenmodel: 1.Modernisering van de zorg 2.Terugdringen van indirecte kosten ca. 40 mln (20%) 3.Minder mensen in de top

9 Modernisering van de zorg Veranderingen gericht op beter én goedkoper Meer inzet van preventie en eerste lijn E-health combineren met face-to-face behandeling Klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante Daardoor aanzienlijke beddenreductie

10 Politiek: zwaar weer 2011 ev (op tijd inspelen) PBG zoveel budget zoveel mogelijk naar de zorg Dus: meer patiënten helpen ‘per euro’ Marktpositie PBG versterken t.o.v. opdrachtgevers Door excellerende prijs-kwaliteit per patiënt Zorg heeft baat bij excellerende bedrijfsvoering Kortom: efficiënt (standaardisatie) en effectief (geruisloos geregeld) Kosten omlaag, kwaliteit omhoog: waarom? PBG: omzet 500 miljoen. Drie sporenmodel: 1.Modernisering van de zorg moet ca. 60 mln opleveren 2.Terugdringen van indirecte kosten ca. 40 mln (20%) 3.Minder mensen in de top

11 Wetenschappelijk onderzoek Zorgondersteuning Zorgadministratie / verkoop Facilitair Personeel Huisvesting Inkoop ICT Financiën besturende aandachtsgebieden Bepalen/uitdragen beleid 1 Organiseren/uitvoeren beleid 2 Ondersteunende aandachtsgebieden Meten 9 3 4 5 6 7 8 -Om op een gestructureerde manier alle indirecte kosten onder de loep te nemen is ervoor gekozen om onderwerpen te groeperen in een aantal aandachtsgebieden -Hierbij is onderscheid gemaakt tussen besturende en ondersteunende aandachtsgebieden -Die aandachtsgebieden lopen door alle zorgbedrijven en ondersteunende bedrijven heen -Besturende en ondersteunende aandachtsgebieden overlappen elkaar -Per aandachtsgebied wordt aangegeven wat wel/niet in de scope zit De 10 aandachtsgebieden

12 Indirecte kosten per aandachtsgebied

13 Elk aandachtsgebied Keten aanpak: dwars door alle bedrijven heen Actief betrekken van medewerkers uit de keten én de klanten bij het verzinnen van doelmatigheid Per deelonderwerp uit de keten: Zijn deze kosten echt nodig? Draagt dit direct bij aan een goede zorgverlening? Draagt dit indirect bij doordat dit het functioneren van de medewerkers en de onderneming wezenlijk ten goede komt?

14 Elk aandachtsgebied Oftewel: –Kunnen we dit schrappen? –Zo niet, kan het soberder? –Kan het slimmer? Dus net zo goed tegen minder kosten

15 Indirecte kosten zijn € 223 miljoen Dat is 42% van de totale begroting

16 Van de indirecte kosten wordt drie kwart decentraal gemaakt

17 DE EFFECTEN

18 Effecten op de patiënten Effecten t.g.v. reductie aan de top en reductie indirecte kosten minimaal Effecten van modernisering in de zorg: –Meer patiënten helpen met hetzelfde budget –Patiënten vroegtijdig helpen –Patiënten anders helpen, maar ook effectief –Patiënten helpen met een aanbod dat past bij deze tijd –…….

19 Effecten op de onderneming Toekomstbestendiger Betere prijs – kwaliteit verhouding Innovaties in zorg en bedrijfsvoering Betere bedrijfsvoering –Standaardisatie –Het nieuwe werken (onafhankelijk van plek en tijden) –Digitalisering (bijv. personeelsmutaties, e-learning) –Duurzaamheid Krimp van m2 Kostenbeheersing en meer kostenbewustzijn in de organisatie Min 20% soms als breekijzer: af van heilige huisjes, historisch gegroeide vanzelfsprekendheden Interne benchmarks, leren van elkaar en meer synergie ………

20 Effecten op de medewerkers Krimp van personeel Efficiëntere inzet van personeel door meer functiedifferentiatie Zoveel mogelijk voorkomen gedwongen ontslag door: –natuurlijk verloop –herplaatsing in ander onderdeel of in andere functie –groei op bepaalde onderdelen Zo min mogelijk schade aan arbeidsvoorwaarden, omstandigheden en -tevredenheid

21 Effecten op de medewerkers Wij vragen van medewerkers: –Bereidheid en flexibiliteit om mee te veranderen –Investeren in eigen inzetbaar Wij bieden medewerkers: –veel mogelijkheden door omvang, dynamiek en diversiteit van de onderneming –investering in persoonlijke ontwikkeling, scholing en opleiding –het nieuwe werken

22 HET SAMENSPEL BESTUURDER EN ONDERNEMINGSRAAD

23 Samen optrekken OR van begin af aan betrekken bij aanpak -20% en vragen mee te denken over doelmatigheid Open communicatie, tijdig informeren over ideeën en voorgenomen besluiten De WOR ook in deze moeilijke tijden gewoon naleven en samen kijken naar hoe adviestrajecten te lopen Geen heilige huisjes betekent zowel voor bestuurders als voor de OR open staan voor nieuwe ideeën Veel aandacht voor communicatie en soms ook de onrust in de onderneming over plannen en besluiten Medewerkers betrekken bij het bedenken van doelmatigheidsideeën en gelegenheid bieden te reageren (intranet knop ‘min 20%’) Ook implementatie van besluiten blijven volgen

24