De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie Hoofdstuk 9 HOOFDSTUK 9.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie Hoofdstuk 9 HOOFDSTUK 9."— Transcript van de presentatie:

1 Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie Hoofdstuk 9 HOOFDSTUK 9

2 Inkoop in Strategisch Perspectief Programma  Drie generieke ondernemingsstrategieën  Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid  Op weg naar Purchasing Excellence  Inkoopportfoliomanagement Hoofdstuk 9

3 Inkoop in Strategisch Perspectief Drie generieke ondernemingsstrategieën In antwoord op concurrentieomgeving streven bedrijven drie generieke strategieën na: 1.Schaalvergroting door fusie en overnames  Vergroten van invloed op de eindmarkt  Inkoop- en productievoordelen 2.Focusstrategieën  Aanbieden van totaaloplossingen aan specifieke doelgroepen  Focussen daarbij op kernactiviteiten  Gericht op flexibilisering van organisatie 3.Optimalisatiestrategieën  Optimaliseren van structuren en werkprocessen  Business Process Re-engineering  Elke strategie heeft effecten op inkoop  Welke strategie te kiezen is afhankelijk van specifieke omstandigheden van de onderneming Hoofdstuk 9

4 Inkoop in Strategisch Perspectief Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid Hoofdstuk 9

5 Inkoop in Strategisch Perspectief Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid  Keuzes mbt ‘Strategische Driehoek’ 1.Primaire afnemersgroeperingen resp. doelgroepen  Afstemming producten op doelgroepen  Gericht marketingbeleid  Kiezen tussen specifieke vs. standaardoplossingen 2.Belangrijkste concurrenten  Duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel  Competitive benchmarking  Analyse van toeleveringsstructuur van de concurrenten  Onderscheidend maken van eigen aanbod 3.Belangrijkste leveranciers  Herbezinning op kernactivteiten  Uitbesteden als activiteiten intern niet langer concurrerend uitgevoerd kunnen worden  Inkoop- en leveranciersstrategieën  Concurrentiepositie is resultante van positie tov afnemers, directe concurrenten, leveranciers Hoofdstuk 9

6 Inkoop in Strategisch Perspectief Op weg naar Purchasing Excellence Monzcka (NEVI, 2002):8 strategische processen voor inkoop- en leveranciersmanagement Hoofdstuk 9

7 Inkoop in Strategisch Perspectief Purchasing Excellence: strategische processen 1.Insourcing/outsourcing  Duidelijk beleid ten aanzien van ‘make-or-buy’ 2.‘Commodity’-artikelgroepstrategieën  Analyse van uitgaven dmv ‘Spendcube’  Structureren en classificeren inkoopuitgaven (in de vorm van ‘category tree’)  Bepalen van strategie  Aantal leveranciers, geografische spreiding, relatie, contractvorm  Betrekken van specialisten interne gebruikers bij uitvoering 3.Leveranciersbestand van wereldklasse  Aanhalen relaties met leveranciers  Database met leveranciersinformatie  Gedetailleerde audits bij belangrijkste leveranciers  Voorkeurslijst leveranciers Hoofdstuk 9

8 Inkoop in Strategisch Perspectief Purchasing Excellence: strategische processen 4.Ontwikkelen en managen leveranciersrelaties  Continue resultaatverbetering  Classificatie van leveranciers 1.Commerciële leveranciers 2.Voorkeursleveranciers 3.Leverancierspartners 5.Integreren in productontwikkeling  Leveranciers met bewezen bekwaamheden  Gebruik maken van specifieke kennis 6.Integreren leveranciers in orderrealisatieproces  Uitbesteden van logistieke en administratieve taken  Aansluiting leveranciers op informatiesystemen en productieplanningen  Ontwikkelen van gerichte plannen door leverancier om waarde voor de eindklant te verbeteren Hoofdstuk 9

9 Inkoop in Strategisch Perspectief Purchasing Excellence: strategische processen 7.Leveranciersontwikkeling en kwaliteitsmanagement  Leveranciers worden actief uitgenodigd suggesties voor verbetering te doen  Leveranciers zien als bron van nieuwe ideeën 8.Strategisch kostenmanagement  Gedetailleerde kostenmodellen voor strategische inkoopproducten  Ketenanalyse en maatregelen om ketenkosten te verlagen ism leveranciers  Delen van voordelen noodzakelijk Hoofdstuk 9

10 Inkoop in Strategisch Perspectief Ondersteunende processen Hoofdstuk 9 Monzcka (Uit NEVI, 2002):6 ondersteunende processen voor inkoop- en leveranciersmanagement

11 Inkoop in Strategisch Perspectief Ondersteunende processen 1.Inrichten wereldwijd geïntegreerde en afgestemde strategieën  Inkoop moet ondernemingsplannen ondersteunen  Eenduidige richtlijnen van bovenaf voor opstellen inkoopstrategieën en plannen (‘templates’)  Tijdschema 2.Ontwikkelen organisatie- en teamstrategieën  Inkoop is multi-disciplinair  Visie: hoe inkoop verankeren in onderneming?  Het veranderen van het beeld van traditionele inkoop vergt training Hoofdstuk 9

12 Inkoop in Strategisch Perspectief Ondersteunende processen 3.Globalisering  Internationaal inkopen vereist gevoel voor locale cultuur en gebruiken, kennis van internationale en locale regelgeving en redelijke kennis van de taal.  Internationaal inkoopmarktonderzoek en benchmarking van locale leveranciers 4.Ontwikkelen van prestatie-indicatoren voor inkoop en supply management  Gerealiseerde besparingen, leveranciersprestaties, verkorting doorlooptijden, voorraadverlaging etc.  In internationale ondernemingen is uniformiteit in rapportages wenselijk Hoofdstuk 9

13 Inkoop in Strategisch Perspectief Ondersteunende processen 5. Ontwikkelen en invoeren inkoopinformatie- systemen  Inkoopmodules gekoppeld aan ERP systeem  Standaardisatie werkwijzen binnen de onderneming is een vereiste 6. Human Resources Management en opleiding  Vaststellen competentieprofielen  Trainen en opleiden  Beoordeling van functioneren  Vaststellen carrièrepaden bij goede prestaties  Aanpassen profielen naar mate inkoopfuntie zich meer ontwikkelt Hoofdstuk 9

14 Inkoop in Strategisch Perspectief Inkoopportfoliomanagement: 4 basisstrategieën  Vragen die daarbij gesteld moeten worden:  Beantwoordt huidige inkoopstructuur aan langetermijn inkoopbehoeften van de onderneming? Worden mogelijkheden tot samenwerking tussen werkmaatschappijen (Business Units) benut?  Wat is de relatieve machtspositie van onderneming tov. leveranciers?  Worden strategische componenten van ‘best-in-class’ leveranciers betrokken? Spreiding?  Percentage langetermijn contracten tov spotmarkt-transacties in totale inkoopbehoeften?  Welke bijdrage kan actief uitbestedingsbeleid leveren in verhogen van flexibiliteit en creëren van duurzame kostenvoordelen?  Wat zijn mogelijke knelpunten in toelevering?  In hoeverre worden mogelijkheden tot samenwerking met leveranciers benut? Hoofdstuk 9

15 Inkoop in Strategisch Perspectief Inkoopportfoliomanagement  Inkooportfolioanalyse (Kraljic, 1983)  Invloed van product op financieel resultaat  Mate van toeleveringsrisico  Productcategorieën in inkoopportfolio 1.Strategische producten  Betrokken van 1 leverancier, wederzijdse afhankelijkheid, belangrijk aandeel in kostprijs eindproduct  Drie situaties mogelijk:  Uitbesteder is dominant over leveranciers  Leverancier is dominant over uitbesteders  Evenwichtige machtsrelatie In laatste geval heeft partnership kans van slagen Hoofdstuk 9

16 Inkoop in Strategisch Perspectief Inkoopportfoliomanagement Hoofdstuk 9

17 Inkoop in Strategisch Perspectief Inkoopportfoliomanagement  Productcategorieën in inkoopportfolio 2.Hefboomproducten  Keuze uit verschillende leveranciers mogelijk  Lage ‘switchingskosten’  Relatief hoog aandeel in de kostprijs 3.Knelpuntproducten  Relatief geringe waarde, kwetsbaar qua toelevering  Weinig alternatieve leveranciers beschikbaar  Vaak is de leverancier dominant 4.Routineproducten  Grote verscheidenheid aan produkten  Lage verbruikswaarde per artikel  Hoge transactieskosten  Ieder kwadrant kent eigen specifieke strategie Hoofdstuk 9

18 Inkoop in Strategisch Perspectief 4 basisstrategieën Inkoopportfolio biedt mogelijkheid tot ontwerp van gedifferentieerde leveranciersstrategie: 1.Strategische samenwerking  Strategische- en hefboomproducten vormen veelal 80% van de omzet  Zorgvuldige selectie van leverancier is essentieel  Wederzijdse afhankelijkheid maakt lange termijn samenwerking mogelijk op het gebied van produktontwikkeling en procesverbetering 2.Concurrentiestelling  Hefboomproducten, leveranciers uitwisselbaar  Periodieke herallocatie van aankoopvolumes (al dan niet door middel van electronische veilingen)  Regelmatige introductie van ‘outsiders’  Centrale gecoördineerde aanpak  Volgen van prijsontwikkelingen kostprijs elementen Hoofdstuk 9

19 Inkoop in Strategisch Perspectief 4 basisstrategieën 3.Veiligstellen toelevering  Afhankelijkheid leveranciers voorkomen  Kosten van acties kunnen hoger zijn dan prijsvoordeel  Aanleggen buffervoorraden, grondstoffen in consignatie bij leverancier, transport in eigen hand, onderzoeken van product- en leveranciersalternatief 4.E-procurement oplossingen  Standaardiseren, verminderen leveranciers om logistieke en adminsitratieve kosten te verlagen  Werken met elektronische catalogi en bestelmogelijkheden  Electronische afhandeling van facturen Hoofdstuk 9

20 Inkoop in Strategisch Perspectief Inkooportfolio Enkele kanttekeningen  Portfolio schiet vaak tekort voor ontwikkeling van inkoop- en leveranciers strategieën  Erkenning van strategische relatie is nodig van twee kanten  Goed beeld van positie van eigen ondernemening vanuit het gezichtpunt vande leverancier is nodig Hoofdstuk 9

21 Inkoop in Strategisch Perspectief Analyse van de inkoper-leveranciersposities Hoofdstuk 9 (Bron: Philips/Purspective, 2005)


Download ppt "Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie Hoofdstuk 9 HOOFDSTUK 9."

Verwante presentaties


Ads door Google