Corporate communicatie

Presentatie over: "Corporate communicatie"— Transcript van de presentatie:

1 Corporate communicatie
Communicatie Digitale Media, CDM2A, Hogeschool Rotterdam, Leon WJ Goor

2 Agenda Terugblik week 2 Theorie 3 Praktijk Positioneren Opdracht
Opbouw van het rapport 5 minuten gesprek

3 Terugblik week 2

4 Opzet blok 1. Inleiding corporate communicatie 2. Identiteit
3. Positioneren 4. Reputatie 5. Reputatie – mn online + corporate branding 6. Corporate communicatie strategie + middelen 7. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen + corporate story 8. Capita selecta (alleen als er een “8” is…)

5 Waar gaan we het over hebben…?

6 Waar gaan we het over hebben…?

7 Waar gaat dit vak over…

8 Corporate communicatie
Positioneren

9 Vertrekpunt Na het bepalen van de identiteit (missie en kernwaarden) is de volgende stap aan het bouwen van een sterke reputatie “Welke positionering van onze organisatie kiezen we” oftewel “hoe verkrijgen we een onderscheidende en relevante positie ...”

10 Definitie Positioneren =
De beargumenteerde keuze welke aspecten van de identiteit moeten worden benadrukt. De gekozen aspecten moeten voor de doelgroep relevant zijn en de organisatie onderscheiden van de concurrenten definitie: Rik Riezebos en Jaap vd Grinten Het verwezenlijken van een mentale plaats dat wil zeggen een plek in het hoofd van mensen. De essentie van positioneren is dat het onderscheidend, geloofwaardig en relevant is. Want uiteindelijk draait het om één ding: een nummer 1 positie definitie: Positioneren.com Positioneren = positie kiezen

11 Positioneringshiërarchie
Positioneren is een breed begrip – bijvoorbeeld hoe gaan we ons bedrijf positioneren? wat is de positionering van onze merken? waar positioneren we ons logo in de advertentie? Hiërarchie Corporate positionering – op ondernemingsniveau focus: corporate identity (kernopdracht – kernwaarden) / ondernemingsplan Merkpositionering – op product- / dienstniveau focus: merkportfolio / marketingplan

12 Positioneringsprincipes
“Mensen hebben een voorkeur voor leiders” “Specialisten beter dan generalisten” “Naast elke leider is plaats voor een uitdager” “Zonder offer geen positie: minder is meer” “Het brein haat verwarring”

13 Positioneren in een schema
Positionering A. doelgroep identiteit B. concurrentie

14 A. Analyse van de doelgroep -> relevantie
Positioneren gaat om het verkrijgen van een breinpositie. Breinpositie = netwerk van associaties in ons geheugen zoals bijv ondernemingsnaam / logo karakteristieken eigenschappen / voordelen en waarden beelden

15 Analyse van de doelgroep -> bij wie?
Stakeholders = belanghebbenden “die heb je” Doelgroep = stakeholders waarop je je richt “die kies je”

16 Stakeholders: categorieën
HRM * medewerkers * arbeidsmarkt * werkgevers en werknemersorganisaties Financieel * banken en kredietverstrekkers * aandeelhouders * financiële pers Marketing * eindklanten (consumenten / bedrijven) * directe klanten (handelsmij) License to operate * politiek * media / publiek * actiegroepen, ngo’s

17 B. Analyse van concurrenten -> onderscheiden
Analyseren van de concurrentieomgeving op basis van het vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel geeft weer in hoeverre een bepaalde bedrijfstak aantrekkelijk is / bepaalt het winstpotentieel van een bedrijfstak Belangrijke vraag daarbij: “wat is je markt?” -> technische definitie of op basis van klantbehoefte

18 Concurrentie: Vijfkrachtenmodel van Porter
De macht van leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht hangt af van (1) de hoeveelheid leveranciers, (2) de hoeveelheid substituten, (3) het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers, (4) de overstapkosten, (5) de standaardisatie van het product, en (6) de mogelijkheden van verticale integratie (leveranciers kunnen het product van de bedrijfstak zelf gaan produceren, of spelers in de markt kunnen zelf het product van de leverancier gaan produceren). [bewerk] De macht van afnemers Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van (1) het deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen, (2) het belang van het product voor de afnemer, (3) de mate van standaardisatie van het product, (4) de overstapkosten, (5) de winsten van de afnemers, (6) de dreiging van verticale integratie, (7) het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer, en (8) de mate waarin de koper geïnformeerd is over de vraag, marktprijzen en kosten binnen de bedrijfstak. In de detailhandel heeft dit de laatste jaren erg sterk gespeeld. Zo wilde bijvoorbeeld Venz hagelslag minimaal op ooghoogte schapruimte krijgen en niet naast De Ruijter staan. [bewerk] De (be)dreiging van substituut producten Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. Zo heeft de DVD bijvoorbeeld de VHS videoband verdrongen. Substituten kunnen ook 'verder gezocht' worden. Een familie wil bijvoorbeeld in 2009 op vakantie óf een auto kopen. Het een heeft niks met het ander te maken maar kan toch de andere uitgave verdringen. De complementaire goederen vertonen een positieve correlatie met de markt. Wanneer bijvoorbeeld DVD’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen), dan zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor dvd-spelers. In marketing wordt hier ook vaak gebruik van gemaakt door middel van cross-selling. In de schappen van de supermarkt liggen de leesbrilletjes bijvoorbeeld naast het rek met magazines. [bewerk] De (be)dreiging van nieuwe toetreders tot de markt Zie Toetredingsbarrière voor het hoofdartikel over dit onderwerp. Nieuwkomers in een bedrijfstak streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit. De prijzen kunnen hierdoor dalen of de kosten van de huidige ondernemingen kunnen hoger worden. Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid. De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer. De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn: Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. Productdifferentiatie: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Dit levert een grote barrière op voor nieuwkomers. Denk bijvoorbeeld aan de vliegtuigbouw of de autoindustrie. Overstapkosten: overstapkosten zijn de éénmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers Toegang tot distributiekanalen: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Het beleid van de overheid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen. [bewerk] De interne bedrijfstak concurrentie Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico's (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk liggen. Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwkomers. In een bedrijfstak waar homogeniteit heerst, bijvoorbeeld in mobiele telefonie, is de interne concurrentie zeer hevig. Men kan zich niet zozeer op het product differentiëren en moet daarom met bijvoorbeeld prijzenslagen de concurrent de markt uitwerken. De strijd om marktaandeel wordt dan wel erg fel en agressief. [bewerk] Positionering De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert.

19 Concurrentie – Vijfkrachtenmodel uitwerking
De vijf krachten zijn: de macht van leveranciers de macht van afnemers gevaar van voorwaartse en achterwaartse integratie de mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn (= “dreiging”) de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt potentiële concurrenten: binnendringers en substituten de interne concurrentie van spelers op de markt

20 Casus: vijfkrachtenmodel
Voer een vijfkrachtenanalyse uit voor de NS 5 groepen - > iedere groep een kracht

21 Weergave van positioneringen
Na de analyse: hoe ga je de gevonden informatie over je concurrenten weergeven Verschillende mogelijkheden Brand mapping Positioneringsgrondslagen -> Positioneringen indelen op basis van 4 hoofdgroepen en 14 positioneringsgrondslagen Riezebos en van der Grinten

22 Brand mapping

23 Positioneringsgrondslagen

24 Hoofdvorm 1: organisatie centraal
Corporate ability Kerncompetentie van de organisatie -> bedrijf is de meest uitgesproken vertegenwoordiger in de categorie Mentaliteit “Hier staan we voor” of “Zo doen wij de dingen hier” Medewerker Gedrag van de medewerkers centraal

25 Hoofdvorm 2: product centraal
Prototypisch Product / merk is de meest uitgesproken vertegenwoordiger in de categorie Producteigenschappen een uniek voordeel van het product Rationeel voordeel een voordeel dat voorkomt uit een producteigenschap

26 Hoofdvorm 3: marketingvariabele centraal
Prijs Verkoopprijs als basis – “hetzelfde voor minder” / “minder voor minder” / “nergens goedkoper” Distributie Specialzaak / specifieke distributie Vormgeving Uiterlijk van product / functionaliteit van verpakking Communicatie Bijv. Advertising property

27 Hoofdvorm 4: ontvanger centraal
Doelgroep Benadrukken van een stereotype doelgroep Situatie Claimen van een moment / situatie Emotioneel voordeel Aansluiten op een gevoel dat je krijgt vanuit het product Waarde Aansluiten op een diepere beweegreden (geluk / status) etc

28 Voorbeelden positioneringsgrondslagen
bedrijf toelichting corporate abality Eiffel “Grip op de zaak” mentaliteit Friesland Bank “Geeft niet op als het tegenzit” medewerker Eye wish groeneveld “Echte persoonlijke aandacht..” prototypisch ANWB “hebben we u ooit laten staan..” producteigenschappen Jaap.nl “meer koophuizen dan Funda” rationeel voordeel Kwikfit “klaar terwijl u wacht…” prijs D-reizen “dezelfde reis voor de laagste prijs” distributie Albert “bezorgt tot in de keuken” vormgeving Alessi “Italiaans design” communicatie De Hypotheker “Jazeker, de hypotheker” doelgroep Binckbank “voor beleggers” situatie AH to go “boodschappen voor mensen die onderweg zijn” emotioneel voordeel ClubMed “een wereld vol vakantiegeluk” waarde Delta Lloyd “..zeker delta Lloyd”-> zekerheid 28

29 Voorbeelden positioneringsgrondslagen
bedrijf toelichting corporate abality Zeehondencreche Lenie ’t Hart Gespecialiseerde opvang / behandeling van zeehonden mentaliteit Rotterdam Rotterdam durft medewerker Kon Landmacht Wie kan de landmacht aan prototypisch Heineken Serving the planet producteigenschappen Gazelle Antilekbanden, automatisch licht rationeel voordeel Vanish vuilverwijderaar prijs Euroshopper Allerlaagste prijs voor honderden alledaagse boodschappen distributie Dell Direct verkoop zonder tussenhandel vormgeving Absolut Vodka Vormgeving fles communicatie Groningen Er gaat biets boven Groningen doelgroep O’Neill Surfers situatie Cup-a-Soup 4 uur emotioneel voordeel L’Oreal Omdat je het waard bent waarde Blue band geborgenheid

30 Casus Bepaal de positionering van één van de volgende bedrijven
Hogeschool Rotterdam / Unilever / Shell / KPN / ING / TNT / Apple / Audi / Skoda / Ferrari / Gucci / H&M Aanpak: bepaal positionering – bijv via slogan / pay-off geef weer welke positioneringsgrondslag hierbij hoort + argumentatie Idem voor een tweetal concurrenten Presentatie in de groep

31 Proces van positionering bepalen
Identiteit Stap 1 Doelgroepen relevantie Concurrentie onderscheiden Stap 2 Mogelijke richtingen Bewijsvoering Definitieve positionerings-richting Stap 3

32 Wanneer van positionering veranderen?
Positioneren = lange termijn beslissing Periodiek evalueren / herpositionering overwegen bij fusies splitsingen management buy-out fase in de levenscyclus huidige positionering is achterhaald huidige positionering slaat niet aan nieuwe producten / markten door nieuwe concurrenten is de doelgroep anders tegen de markt aan gaan kijken verandering van wensen en behoeften van de doelgroep

33 Corporate reputatiemanagement
Business is a battle of perceptions

34 Praktijk corporate communicatie

35 Praktijk-opdracht -> Teamopdracht
7 weken werken aan een corporate communicatie analyse voor een AMX organisatie Deze week A. benoem de doelgroepen van je organisatie + geef toelichting B. identificeer je concurrenten / analyseer de bedrijfstak met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter C. geef weer op welke wijze het bedrijf en 2 concurrenten zich positioneren en benoem de positioneringsgrondslag + geef argumentatie Output: max 2,5 A4 (vijfkrachtenmodel in bijlage) voor a.s donderdag 23 februari uur naar

36 Opdracht – inhoudsopgave rapport
Titelblad / voorwoord / inhoudsopgave Inleiding Belangrijkste karakteristieken van je organisatie Productcategorieen waar je organisatie actief is / kerncijfers Identiteit Kernopdracht en kernwaarden van je organisatie Hoe wordt de identiteit via de CI-mix uitgedragen Positionering Doelgroepen van je organisatie Concurrenten (mbv vijfkrachtenmodel) + positioneringen Huidige positionering van je organisatie+ advies Reputatie Analyse / visie -> relatie identiteit en reputatie van je organisatie MVO en Sustainable Corporate Story Literatuurlijst Bijlage: Vijfkrachtenmodel / resultaten onderzoek reputatie