De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Performance management Deel I - Introductie - Ir Robert Voogt

Verwante presentaties


Presentatie over: "Performance management Deel I - Introductie - Ir Robert Voogt"— Transcript van de presentatie:

1 Performance management Deel I - Introductie - Ir Robert Voogt

2 Performance management is een breed thema Measurement < Management < Besturing  Besturing: filosofie, structuur, stijl, structuren, systemen, procedures en instrumenten die een onderneming in staat stelt om de doelen die worden gesteld te bereiken  Performance management: procedures en instrumenten die doelen vaststellen, monitoren en bijstuuracties genereren  Performance measurement: procedures en instrumenten om voortgang te monitoren en te rapporteren

3 De huidige praktijk in performance management schiet goeddeels tekort  Doelen geven geen leidraad voor handelen  Doelen en indicatoren kennen een grotendeels financieel karakter  Oriëntatie op shareholdervalue wordt goeddeels genegeerd  Veelheid aan producten, kanalen vertroebelt inzicht in performance  Organisatiestructuur werkt intransparantie in de hand  Rapportages hebben een onvoldoende stuurgehalte

4 Performance management kan groot potentieel ontsluiten (meer dan meten alleen)  Doelen transparant en eenduidig beleggen in de organisatie  Ieders verantwoordelijkheid expliciteren  Voortgang op doelen op elk niveau inzichtelijk maken  De bijdrage van een ieder isoleren en adequaat monitoren  Aangrijpingspunten voor actie genereren  Een cultuur te weeg brengen waarin het bereiken van doelstellingen daadwerkelijk wordt nagestreefd NB. bovenstaande kan als knap bedreigend worden ervaren!

5 Enkele pragmatisch geformuleerde definities zijn cruciaal voor een goed begrip Missie : bindend ijkpunt voor doelen en strategie Doelen: welke zaken moeten worden nagestreefd Strategie: op welke wijze worden doelen gerealiseerd Kritieke succesfactoren: wat is cruciaal om doelen te bereiken Performance indicatoren: hoe wordt voortgang gemonitored Norm: hoe hoog ligt de lat Dashboard: een totale set managementindicatoren Perspectief: subset van indicatoren rond aspecten PLANNING CONTROL

6 Enkele basale afspraken leggen de spelregels vast  Missie geeft richting aan doelen en strategie  Doelen dekken een breed spectrum af  Doelen zijn ambitieus en haalbaar  Voortgang op doelen: meten als check achteraf…  Kritieke succesfactoren: meten als check vooraf…  Performance indicatoren zijn meetbaar en geven inzicht op doelen en kritieke succesfactoren  Het dashboard kent een aantal perspectieven dat recht doet aan de breedte van de bedrijfsvoering

7 Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “ doen ” (1) Marketing & Formule mgt particulier Marketing & Formule mgt MKB Marketing & Formule mgt Grootzakelijk Operations ICTProductmgtChannelmgt

8 Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “ doen ” (2) Verzamelen informatie Opstellen productplan Voorbereiden besluitvorming Initiëren product- ontwikkeling Ontwikkelen product Meten performance Voorbereiden implementatie Afbouw product

9 Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “ doen ” (2)  De manager van productmanagement betalingsverkeer geeft een toelichting op de afdeling: –We staan voor innovatie in het betalingsverkeer, de beste deal voor klanten bieden –Wij beheren managen de productlifecycle van de bestaande producten op het gehele gebied van betalingsverkeer –Rentabiliteit van het betalingsverkeer is waar wij voor staan. Een van de zaken waar wij dan ook op sturen is ‘van papier naar electronisch’ –Interbancair hebben wij een vooraanstaande positie –Wij zijn intern de ketenregisseurs: we hechten de schakels van de keten aaneen en managen het geheel tot een keten die de meeste waarde voor de klanten biedt –Foutloosheid, service en gemak voor de klant

10 Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “ doen ” (3)  Presenteer binnen drie kwartier een compact dashboard voor de drie functies binnen productmanagement ‘betalen’: –Productmanager –Projectmanager –Productspecialist  Kom binnen een kwartier terug voor extra, bepalende informatie (wat wil je weten)

11 Performance management Deel II - organisatie, strategie en samenhang - Ir Robert Voogt

12 Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard  Concretiseren strategie  Onderkennen structuurconsequenties  Identificeren processen  Opzetten planning & control  Balanceren meetinstrumentarium  Erkennen cultuur impact

13 Missie, doelen, strategie, een in de praktijk vaak onhandelbare diversiteit  In de overgrote meerderheid van de ondernemingen vervult de missie slechts een beperkte rol  Voorwerk moet worden verricht als: –Doelen slechts het intellectueel eigendom van de top zijn –De samenhang tussen doelen ontbreekt –Doelen niet breed afdekkend zijn –Doelen slechts beperkt concreet te maken zijn –Doelen niet toewijsbaar zijn –Doelen richting of ambitie missen  Toch kan slechts dit raamwerk het onaantastbare vertrekpunt zijn van performance management

14 Doelen en strategie: concreetheid is vereist Werkmaatschappijen LT Overview Hoofdlijn Missie MT PMC’s Investeren Uitmelken Continueren Stoppen etc. Concreet Proces Focus KT RvB PMC WM Organisatiedoelstellingen: voor wie?

15 Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van activiteiten is cruciaal  Een doelstelling wordt gerealiseerd door een proces, dus het verkennen van de bijbehorende activiteiten is belangrijk: –Bijdrage aan doel –Taak –Mandaat –Kritieke succesfactor  Een case verduidelijkt: in het kader van CRM besluit de directie van de leasemaatschappij: “de achterdeur moet dicht”. Concrete doelstelling: 80% van de nieuwe wagenparkbeheer komt van bestaande klanten. Wie krijgt de indicator toebedeeld?

16

17 Shareholder value is ultiem criterium, echter concretisering is niet gemakkelijk Strategische keuzen & Waardestuwers - generiek - specifiek (operationeel)

18 Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard  Concretiseren strategie  Onderkennen structuurconsequenties  Identificeren processen  Opzetten planning & control  Balanceren meetinstrumentarium  Erkennen cultuur impact

19 De basale inrichtingskeuzen: centralisatie en concentratie  Centralisatie: de mate waarin beslissingbevoegdheid hoger belegd is  Concentratie: de mate waarin gelijksoortige activiteiten geclusterd zijn  Legitieme overwegingen omvatten: –Uniformering en control –Corporate belang –Eenheid overschrijdend –Specialisatie –Schaal –Schaarste NB. Elke combinatie is mogelijk, maar vereenvoudigt besturing bepaald niet! Centralisatie Concentratie

20 De klantbedieningpraktijk van financiële instellingen is complex Backoffice Producten Bediening Kanalen Segmenten StandaardPremium

21 De inrichting creëert een diverse – soms strijdige - set subdoelstellingen… Backoffice Producten Bediening Kanalen Segmenten Premium “volume in de fabriek krijgen” “competitief geprijsd een single need vervullen” “pakketteren tot rendabele totaalpropositie” “klanten naar het goedkoopste adequate kanaal bewegen” “adequaat behoeftes vervullen”

22 …die elk de besturing ijken op onderling verschillende kritieke succesfactoren Backoffice Producten Bediening Kanalen Segmenten Premium efficiency en schaal positionering en commercial pricing kennis van klantbehoeften en adequate pakkettering volume, productontsluiting en passende adviesintensiteit klantgedrag, cross-selling en klantrentabiliteit

23 De inrichting domineert besturing en inherente performance attributie  Waar de bijdrage wordt geleverd, moet de performance worden belegd  Concentratie kan doelstellingen maken of breken (cross-selling en share-of wallet, uniformiteit en schaal)  Centralisatie kan performance management zin en onzin geven (moeten, mogen, kunnen)

24 Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard  Concretiseren strategie  Onderkennen structuurconsequenties  Identificeren processen  Opzetten planning & control  Balanceren meetinstrumentarium  Erkennen cultuur impact

25 Ter illustratie: het verschil tussen klassieke en activiteitgerichte benadering Salarissen Secundair Verblijfskosten Reiskosten Telefoon Diversen Klassiek

26 Ter illustratie: het verschil tussen klassieke en activiteitgerichte benadering Salarissen Secundair Verblijfskosten Reiskosten Telefoon Diversen Klantbezoeken Reizen Order verwerken Verifiëren Najagen Vergaderen KlassiekActiviteitgericht

27 ABC ondersteunt performance management vanuit procesgerichte focus MarketingProductieAdministratie # campagnes# omstellingen# facturen Mdw. Klant Fin. Oper.

28 Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van activiteiten is cruciaal  Een doelstelling wordt gerealiseerd door een proces, dus het verkennen van de bijbehorende activiteiten is belangrijk: –Bijdrage aan doel –Taak –Mandaat –Kritieke succesfactor  Een case verduidelijkt: in het kader van CRM besluit de directie van de leasemaatschappij: “de achterdeur moet dicht”. Concrete doelstelling: 80% van de nieuwe wagenparkbeheer komt van bestaande klanten. Wie krijgt de indicator toebedeeld?

29

30 Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard  Concretiseren strategie  Onderkennen structuurconsequenties  Identificeren processen  Opzetten planning & control  Balanceren meetinstrumentarium  Erkennen cultuur impact

31 In de planning & control cyclus wordt performance management werkelijkheid  Planning zonder control is niet meer dan luchtfietserij  Control zonder planning is niet meer dan het bestaande in tact laten  Control zonder actie is een papieren tijger  Een planningscyclus die niet de organisatie-inrichting volgt mist effect (wie heeft het primaat?)

32 Centralisatie determineert P&C cyclus alsmede opdrachtgever en -nemer relaties MeiJuniJuliAugustusSeptember Raad van Bestuur (Update) stra- tegisch beleid Integraal beleidsplan Doelgroep deelplannen Staf deelplannen Capaciteits- plannen Inrichtingsplan Verkoopplan Directie WM PMC managers Staven WM Concern staven Vestigingen

33 Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard  Concretiseren strategie  Onderkennen structuurconsequenties  Identificeren processen  Opzetten planning & control  Balanceren meetinstrumentarium  Erkennen cultuur impact

34 De balans in het meetinstrumentarium is cruciaal  “What you measure is what you get”…dus meet de goede zaken  Zoek naar optelbaarheid van de scorecards, horizontaal en verticaal  Pas een juist format toe (meerdere formats / alle perspectieven)  In de beperking toont zich de meester

35 Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard  Concretiseren strategie  Onderkennen structuurconsequenties  Identificeren processen  Opzetten planning & control  Balanceren meetinstrumentarium  Erkennen cultuur impact

36 Performance management: mogen, kunnen, durven, willen…  Succes wordt kortcyclischer inzichtelijk gemaakt….(falen ook)  Het transparant maken en toedelen van verantwoordelijkheid… (tot en met performance bonussen?)  Oorzakelijke verbanden worden scherp inzichtelijk (discussie over nut en noodzaak van de bijdrage aan resultaat)  Afhankelijkheden worden gemanaged (bijvoorbeeld in “harde” SLA’s)  De wijze waarop men elkaar aanspreekt op performance geeft scherpe afspiegeling van stijl en cultuur

37 Keuze van indicatoren is afspiegeling van (gewenste) cultuur en managementstijl OutputThroughputInput Faciliterend Op afstand Middelen Bekwaam Betrouwbaar Geïnteresseerd Rentmeesterschap Mens is belangrijk Vertrouwen Controlerend Dichtbij Procedure Dom Lui Ongemotiveerd Gedeelde verantwoordelijk ‘Volgens het boekje’ ‘Anders is fout’ Beoordelend Op afstand Resultaat Actief Verstandig Verantwoordelijk Ondernemerschap Afspraak = afspraak Onconventioneel Cultuur Mensbeeld Mgt. stijl

38 Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard  Concretiseren strategie (samenhangend, gekwantificeerd, PMC niveau)  Onderkennen structuurconsequenties (wie is waarvoor verantwoordelijk)  Identificeren processen (sturen op activiteiten)  Opzetten planning & control (wie heeft het primaat)  Balanceren meetinstrumentarium (is het afdekkend op aspecten)  Erkennen cultuur impact (hoe spreken wij elkaar aan op resultaat)

39 Case: implementeren van performance management (half uur)  Welke aanpak past het beste en waarom?  Welke rol hebben de belangrijkste spelers (dir, mgt, mdw, IT, FIN, anderen)  Hoe ziet de projectorganisatie er uit?  Wat is specifiek de rol van de controller  Wanneer communiceer je welke boodschappen  Welke aspecten van onderstroom moet je het meeste aandacht aan besteden NB. Een en ander voor de specifieke omstandigheden van de eigen onderneming

40 De omstandigheden bepalen de aard en aanpak van de verandering… RichtingImpact Druk Complexiteit Beoordelen Bedenken Beleven

41 Een verzekeraar gaat naar de beurs….  Inhoudelijk en specialistisch  Draagvlak is nog geen issue  Weinig directe invloed op medewerkers  Vernieuwend Expertpanel Hoge complexiteit, lage impact  Rol medewerkers: kleine groep  Rol management: opdrachtgever, beslisser en sponsor  Projectorganisatie: resultaat-gericht en functioneel  Proces: beperkt

42 Een leasemaatschappij herstructureert de klantbediening...  Toekomstige organisatie fundamenteel anders  Harde en zachte dimensie  Veel interactie tussen afdelingen  Deliverable en tijdlijnen staan vast Projectontwikkelaar Hoge complexiteit, druk, impact Bekende richting  Rol medewerkers: uitvoerend en lijdend voorwerp  Rol management: boegbeeld, trekker en opdrachtgever  Projectorganisatie: stuur, project- en werkgroepen  Proces: zeer relevant

43 De preferred supplier lijst wordt herzien …  Niet vernieuwend  Medewerkers hebben kennis en ervaring die nodig is  Beperkte invloed op medewerkers  Geen nieuwe expertise vereist Going concern Lage complexiteit, druk, impact Bekende richting  Rol medewerkers: uitvoerend  Rol management: begeleidend  Projectorganisatie: niet nodig  Proces: geen relevante rol

44 De onbespreekbare koerswijziging wordt voorzichtig verkend…  Verandering diffuus  Op termijn hoge impact  Gevoeligheid  Noodzaak groot draagvlak op termijn Geheim genootschap Richting onbekend, druk laag  Rol medewerkers: verkenner, aanjager en informeel klankbord  Rol management: informeel opdrachtgever  Projectorganisatie niet nodig  Proces: geen relevante rol

45 Een concullega switcht van standaard in het internetbetalen…  Sterke prikkel van binnen of buiten die om een reactie vraagt  In potentie een verandering die zeer ingrijpend is  Adequate besluitvorming vereist Ministerraad Hoge druk, onbekende richting  Rol medewerkers: afwachtend toeschouwer  Rol management: beslisser  Projectorganisatie: geen  Proces: beperkt relevante rol

46 Twee afdelingen gaan samenwerken...  Invloed op dagelijkse praktijk groot  In de beleving impactvol voor medewerkers  Kennis bij medewerkers aanwezig  Proces is onderdeel resultaat Consumentenpanel Lage complexiteit, hoge impact  Rol medewerkers: beslissend en uitvoerend  Rol management: begeleidend en faciliterend  Projectorganisatie: medewerkers  Proces: relevant

47 Elke fase vergt een eigen aanpak Draagvlak wordt verkend (zijn wij toe aan…) Kaders worden bepaald op hoog niveau De experts: randvoorwaarden en uitgangspunten De projectgroep ontwerpt en implementeert Binnen afdelingen vindt fine-tuning plaats


Download ppt "Performance management Deel I - Introductie - Ir Robert Voogt"

Verwante presentaties


Ads door Google