De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Transformation roadmap in the communications and IT industry.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Transformation roadmap in the communications and IT industry."— Transcript van de presentatie:

1 Transformation roadmap in the communications and IT industry

2 Marcel Smits CFO KPN

3 KPN Finance Transformation Transformation Roadmap ICT 12 december 2007 Marcel Smits CFO KPN

4 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 BIG JUMP (November 2007, Finance in beweging)

5 Startend met de KPN NL strategie…..

6 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Strategie KPN NL Consumentenmarkt: Vereenvoudigd aanbod aan consument Zakelijke markt: Leidende ICT serviceprovider in NL Netwerk: Iedereen aansluiten aan een toekomstvast netwerk Helder aanbod voor iedereen: van consument tot multinational

7 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Om onze ambities waar te kunnen maken moeten we de volgende punten doorbreken Ons producten- en dienstenaanbod is te ingewikkeld Onze organisatie en processen zijn te complex –Daar hebben we allemaal dagelijks last van We hebben een versnipperd beeld van onze klanten –We zien in de winkel niet wat de klant de avond ervoor op KPN.com heeft besteld Onze concurrenten –Hebben een lagere kostprijs –Werken meer met online dienstverlening We moeten de strijd aangaan met onze eigen complexiteit om de strijd om de klant te winnen

8 Kijkend naar KPN NL Finance …..

9 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Benchmark toont aan dat Finance kosten hoog zijn. Efficiency is zeer laag en effectiviteit is gemiddeld = Finance kosten in verhouding tot omzet Onze ambitie is om binnen 3 jaar “Best in Class” te zijn

10 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Process Cost: De totale kosten voor de financiele functie binnen KPN zijn € mln volgens de Hackett definitie (incl. Order to Cash) Other cost –  Facilities & Overhead  Travel  Training  Other (Supplies, subscriptions, etc.) Technology cost –  Computer processing  Maintenance Outsourcing cost –  Outside services  External Audit fees Labor cost –  Wages (full-time and part-time)  Overtime and bonuses  Taxes and fringe benefits

11 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Vragen aan Sr. Management & Finance personeel* * = Uitkomsten interne Web-enquete Q Er is veel verbeterpotentieel in de manier van werken binnen de Finance functie A) De huidige samenstelling van mijn werk is motiverend en uitdagend B) De kwaliteit van het Finance personeel is goed Een baan binnen Finance is een prima springplank voor een volgende baan binnen of buiten KPN Als interne klant ben ik tevreden met de toegevoegde waarde van de Finance functie De Finance “community” (het netwerk) binnen KPN functioneert goed Top 100 Algemeen management FTE Finance personeel 70% 68% Vragen obv van stellingen Respons

12 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Medewerkersbetrokkenheidsonderzoek 2007 Uitkomsten Finance Key drivers voor betrokkenheid: Leiderschap Imago en concurrentiepositie Loopbaanontwikkeling en training Aandacht : Categorie Loopbaanontwikkeling en training Mogelijkheden persoonlijke ontwikkeling en groeiHoog (84) Training (scoort lager tov KPN Benchmark) Laag (59) Werven nieuw personeel Laag (47) Score

13 Werken aan verbetering: JUMP programma

14 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Naar een beter, sterker en kleiner KPN Finance Visie 2010* In 2010 wil KPN Finance de ‘best in class’ zijn in Nederland, door: Kostenefficienter worden door te streven naar vereenvoudiging en harmonisering van de organisatie, tools, processen en systemen een Finance community te zijn die de beste Finance medewerkers in Nederland aantrekt en ontwikkelt Finance medewerkers te hebben die trots zijn om te excelleren in elke discipline van Finance en die een werkelijke business partner voor de organisatie is *Uitgesproken tijdens Jump2 in juli

15 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 “Kosten efficient door vereenvoudigen en harmoniseren” Eenvoud in organisatie, Finance processen en systemen betekent meer kwaliteit met minder mensen Wat willen we bereiken?: Meer kwaliteit, maar minder mensen in administratieve processen Meer informatie is gestandaardiseerd. We hebben minder mensen nodig omdat informatie geautomatiseerd opgeleverd wordt De organisatie is eenvoudiger en we weten wat we van elkaar mogen verwachten: introductie SSC’s, minder ketens, minder interne leveringen, minder RE’s en minder (ad-hoc) overlegstructuren

16 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 “De beste Finance medewerkers…” Wat willen we bereiken: Kwaliteit verhogen door het vinden van nieuw top talent Competenties verhogen door permanente educatie Ervaring en brede ontwikkeling verhogen door job rotation Op basis van loopbaanpaden en competenties gericht werken aan ontwikkeling Aandacht voor persoonlijke kwaliteit

17 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 De focus in de Finance discipline verschuift naar de rol van business partner, die vooruit kijkt, adviseert en ondersteunt bij beslissingen “Excelleren in elke discipline” Wat willen we bereiken?: Als KPN in staat zijn in een snel veranderende omgeving kwantitatieve, rationele en objectieve beslissingen over waardecreatie te kunnen nemen. De Business controller die als adviseur de cijfermatige helicopterview heeft van de business waar hij in zit De ‘business analist’ als specialist die business vraagstukken kan omzetten naar inzicht in waardecreatie Een planning & control cyclus die gericht is op de strategie en de uitvoering daarvan Voorwaarde : eenvoud in de basis-processen en personeel van top kwaliteit

18 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Professionaliseren binnen Finance Rollen* * Overige rollen van Treasury, Audit, M&A en Risk & Compliance zijn hier niet verder uitgewerkt

19 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Reporting (Fin. Ctrl., SOX) Business Analyse Principes van de inrichting Finance 2010* Business Control BL Business Control BL Corporate Control (BC, FC) CFO Shared Services (bv. Adm**, MI) Segment CFO Business Control BL Business Control BL 1.Focus op kerntaken en rollen Business control zit dicht bij de business Financial control is specialisme op segment niveau Standaard serviceverlening kan geconcentreerd op afstand plaatsvinden (Admin. en IT blijft ongewijzigd. MI kan analoog aan Admin. georganiseerd worden) Business analyse zit dicht bij strategische beslissers: Segment niveau 2.Standaardisatie van processen en systemen maakt centralisatie mogelijk 3.Inrichten helder demand management (klant-leverancier) noodzakelijk voor goed functioneren rollen * Overige rollen van Treasury, Audit, M&A en Risk & Compliance zijn hier niet verder uitgewerkt ** Nu gedelegeerd aan de CFO’s ZM

20 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Hoe pakken wij dit aan? Het JUMP programma bestaat uit vijf projecten: Governance Levert voorstellen voor vereenvoudiging van de besturing Legt in het Governance handboek de ‘Rules of the game’ vast Decision Support Ondersteunt de business door (strategische) besluitvormingsprocessen te coördineren, objectieve analyses uit te voeren en verrassende inzichten te bieden Herstelt het ambacht van “business analist” in ere Planning & Reporting Vertaalt strategie en besturing naar concrete LT en KT planningsdoelstellingen Vereenvoudigt en automatiseert de rapportages daarover Core Finance Processes Standaardiseert en harmoniseert de administratieve processen en brengt ze zoveel mogelijk samen in een shared services center Human Resources Introduceert Job rotation en verplichte educatie Zorgt voor een goed kader met duidelijke loopbaan paden en inzicht in benodigde competenties

21 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 Wat is de JUMP samenhang ? Met dit programma leggen wij de lat steeds hoger ! Core Financial Processes Governance Human Resources Challenge: Planning & Reporting Excellence: Decision Support Zekerheid Dragers

22 CONFIDENTIAL 30 maart 2007 De “heartbeat” van JUMP Toegevoegde waarde BIG JUMP Jump 2 Tiny Jump Jump MT Big Jump ‘08 Big Jump ‘09 Final Jump Jump MT IdentificerenImplementerenQuick wins, ontwerpen en implementeren Finaliseren en heroriëntateren

23 Erik ter Horst CFO BT Benelux

24 BT en transformatie Erik ter Horst CFO BT Benelux

25 €15 miljard investering in het meest geavanceerde en wereldwijde IP netwerk aangesloten landen eind 2007 > € 350 miljoen uitgegeven aan R&D afgelopen fiscaal jaar € 3 miljard per jaar geïnvesteerd in netwerken en (systeem) infrastructuur The 21CN Network klanten aangesloten op dit netwerk; Keywords voor klanten: snelheid, vrijheid, flexibiliteit en controle

26 Onze focus: Networked IT Services Services Network IT Services Professional services Network Network products IT IT products Managed IT services Managed network services Convergent products Our Growth Focus Services Network IT 1990Today 2010 Our Focus

27 Offices worldwide Telecommunications services described are subject to availability and may be modified from time to time. Services and equipment are provided subject to British Telecommunications plc's respective standard conditions of contract. Nothing in this publication forms any part of any contract. © British Telecommunications plc 2006 Bedankt

28 Hans van Leeuwen CFO T-Mobile Netherlands

29 Met zijn tweeën bereik je meer Transformation roadmap in the communications and IT industry, Finance Transformation 2007 Hans van Leeuwen, Financieel Directeur T-Mobile Netherlands

30 12 juli Met zijn tweeën bereik je meer  T-Mobile neemt Orange over  Samen een van grootste communicatiebedrijven in Nederland en echte top speler  Nieuwe onderneming zal zich onderscheiden door service  Uitdaging: challengermentaliteit behouden

31 12 juli Nederlandse mobiele bellers zijn verwend  Nederlandse consument is gewend aan ‘alles is gratis’  Weggeven van branchevreemde producten is slecht voor de markt  T-Mobile wil naar markt met reële prijs voor geleverd product  Net als in ons omringende landen  Maar de weg daar naartoe is lang

32 12 juli Nederlandse markt wordt snel volwassen  Ingrijpende consolidatiestappen bij aanbieders  Nog steeds zeer volle markt met meer dan 40 MVNO’s  Volgende slag vindt plaats in retail  Alle aanbieders beschikken over volwassen retailkanaal  Directe verkoop via internet steeds belangrijker  Prijs is niet alleen zaligmakend  Service is essentieel

33 12 juli Waar staat T-Mobile?  T-Mobile heeft ervaring met ‘save for growth’  Kostenbewustzijn is hoog  Veel aandacht voor echte integratie Orange en T-Mobile  Maar focus blijft op klantbehoud én groei  Finance is sleutelproces in succes nieuwe organisatie  Early learning: lopende zaken en integratie niet te veel scheiden: ook gezamenlijke successen vieren!

34 12 juli Toekomst – na de transformatie/integratie  Volwassen spelers creëren een volwassen markt  Volgende slagen zijn te verwachten in retail en in mobiel breedband  Klanten verwachten kwaliteit en goede dienstverlening tegen reële prijs  Finance zal de organisatie de weg moeten wijzen naar (customer) value  Meer (operationele) principes en minder (budget) regels en governance

35 Dank voor uw aandacht

36 Interactieve discussie aan de hand van stellingen

37 Transformatie en global sourcing gaan hand in hand

38 IT is cruciaal om als financiële organisatie de transformatie te kunnen vormgeven.

39 De finance functie moet het nieuwe business model al hebben gemodelleerd voordat de implementatie van start gaat.

40 De finance functie moet eerst ‘servicegericht-denken’ verankeren in de cultuur, voordat het een leading positie kan claimen in transformaties.

41 Finance moet initiatief nemen bij het opzetten van nieuwe governancemodellen.

42 De controller moet vanuit het nieuwe businessmodel het internal governancemodel definiëren.

43 Finance moet de "value coach" worden van de organisatie, en zich veel meer op Non -Financial KPI's focussen.

44 Regels en governance zijn nodig om te voorkomen dat je verliest, maar principes zorgen voor de winst !

45 Besparingen of bezuinigingen moeten een echt doel dienen (winstverhogen is niet goed genoeg !)

46


Download ppt "Transformation roadmap in the communications and IT industry."

Verwante presentaties


Ads door Google