De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

1 Prioriteren van (IT) investeringen Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht 10 november 2010 Marco Deterink versie 1.00.

Verwante presentaties


Presentatie over: "1 Prioriteren van (IT) investeringen Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht 10 november 2010 Marco Deterink versie 1.00."— Transcript van de presentatie:

1 1 Prioriteren van (IT) investeringen Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht 10 november 2010 Marco Deterink versie 1.00

2 2 Drs. Ing. M.A.J. (Marco) Deterink Directie Informatie Technologie Informatisering Bezoekadres: Matthias van Geunsgebouw Bolognalaan 4, 3584 CJ Utrecht Postadres: Huispost FAC 3.12 Postbus 85500, 3508 GA, Utrecht Tel (088) Mobiel (06) »Sinds 2009 in dienst bij het UMC Utrecht. Met name betrokken bij Implementeren Architectuurprocessen »Daarvoor 10 jaar ruime ervaring opgedaan bij Deloitte Consulting als sr. consultant en manager binnen veel projecten en organisaties. »Kennisgebieden: »Enterprise en IT Architectuur »Business Process Management. »Project Portfolio Management »Marco heeft zowel een bedrijfskundige als IT achtergrond Even voorstellen

3 3 Universitair Medisch Centrum Utrecht Zorgen voor mensen, grenzen verleggen, kennis delen # Bedden: # Opnamen: # Polikliniekbezoeken: # Wetensch. publicaties:1.818 # Promoties:152 # 1 e jaars studenten:702 # Divisies:12 # Directies:4 Budget:€ 202 mln CIJFERS 2009

4 4 Het UMC Utrecht heeft een enorme veranderagenda op al deze gebieden Omgeving Bedrijfsvoering - Control - Verantwoorden - Faciliteren Zorg -Topreferente zorg -Topklinische zorg Onderzoek -Toonaangevend wetenschappelijk onderzoek Onderwijs -Nationale top door uitstekende opleidingen Infrastructuur - Communicatie - Mobiliteit - Huisvesting Interactie en Integratie - Internationale en regionale samenwerking - Patiënten en verwijzers - Onderzoek en onderwijs De Nieuwe Werkplek Werkplek van de Toekomst Implementatie nieuwe Zorg ICT Strategie- studie Research Strategie- studie Onderwijs Informatiebeveiliging Implementatie SAP Portalen MyUMC Transmurale samenwerking Vernieuwing Infrastructuur

5 5 Organisatiestructuur Belangrijkste elementen voor deze presentatie Raad van Bestuur Staf RvBDIF P&O FB Directie IT BeeldBiomed. GeneticaHart & LongenHeelkundige Spec.HersenenIC CentrumInterne G. & Dermat.Julius CentrumKinderenLab & ApotheekPeriop. & SEHVrouw & BabyGeneeskundeBiomed. Wetensch.OpleidingscentrumExpertisecentrumAlg. Gez. Wetensch. Divisies Zorg & Onderzoek Directie Onderwijs & Opleidingen »Naast centrale IT voorzieningen (zoals centrale (zorg)applicaties, KA, werkplekken eninfrastuctuur) hebben divisies en directies vele eigen IT oplossingen. »Hoofden I&A (die iedere divisie heeft) hebben vaak tevens de rol van informatiemanager, en zijn voor IT aangelegenheden de eerste contactpersoon richting de DIT (Directie Informatie Technologie).

6 6 Centrale IT (DIT, …) Business Zorg Onderwijs Onderzoek Bedrijfsvoering Leverancier Relatie Management Helpdesk & Ondersteuning Medewerkers (users) Programma’s & Projecten (‘Verandering’) Leveren IT diensten & beheer (‘Regulier’) Expertise Centra (zorg / bv apps, MIS, infra, databases, …) Project & Applicatie Portfolio Management (Prioritering investeringen / initiatieven) IT Strategie & Architectuur Enablers: Planning & Control, Financiën, Secretariaat, Procurement, … Contract Resultaten leverancier (services, projecten) Leveren expertise en capaciteit Contract SLA Divisies (Business & Informatie Mgt) Vraag (demand) organisatie Aanbod (supply) organisatie UMCU Strategie De Directie IT heeft een sleutelrol in de centrale IT functie binnen het UMC Utrecht, en heeft de volgende functies A B C1 D E F C2 Op verschillende niveau’s zijn knelpunten die passen in de transformatie naar een meer vraaggerichte organisatie.

7 7 Er is onvoldoende inzicht in de veranderportfolio en welke prioriteiten moeten worden gesteld NrIssueNrIssue a»Inefficiënt traject van offerte’s en SLA’s om een standaarddienst af te nemen. Veel effort informatie mgt, relatie mgt en engineers noodzakelijk. »Standaard planning voor basisdiensten ontbreekt. »Onvoldoende onderscheid tussen standaarddiensten, maatwerk en de tussenvorm, waardoor de neiging ontstaat alles als maatwerk te behandelen d»Planningen worden vaak niet gehaald, waardoor verwachtingen in het huis (telkens) niet worden waargemaakt. »Meerdere personen in de change organisatie communiceren met de divisies zonder dat de relatie manager is betrokken. Hierdoor worden van verschillende kanten verwachtingen gewekt richting het huis die niet worden gemanaged door de relatie manager. b»Huidige relatiemanagers doen deze taak er veelal ‘bij’. Kerntaak ligt veelal in IT Strategie & Architectuur en Projecten. Hierdoor is geen integraal overzicht aanwezig van de performance van deze functie, en integraal beeld klantverzoeken niet optimaal. »Relatiebeheerders vaak te operationeel bezig met losse offerte’s en SLA’s voor basisdiensten. e»Basisdiensten nog onvoldoende goed beschreven. Hier ligt een gedeelde rol tussen Informatisering en ICT Services & ICT Applicaties. Is inmiddels een start mee gemaakt. c»Deze functie ontbreekt feitelijk. Voor grote programma’s wordt dit wel voldoende opgepakt, maar te weinig voor de initiatieven daaronder, zoals projecten en klantverzoeken. »Dit issue manifisteert zich doordat divisies vaak aan verschillende kanten proberen om het eigen initiatief of verzoek een hogere priotiteit te geven. Er is weinig inzicht in het geheel, en er kan geen afweging gemaakt worden welk initiatief of klantverzoek het meest waarde toevoegt op een bepaald moment in de tijd (geen structurele “IT Investeringen Board”). »Er vindt onvoldoende gestructureerde analyse plaats van de jaarplannen (management contracten) van de divisies en de wensenlijst die hieruit voor IT ontstaat. »Kennisniveau informatiemanagement in divisies is zeer verschillend en divers. Periodiek centraal overleg is vooral kennisuitwisseling, te weinig veranderagenda. f»Nog onvoldoende zicht op hoeveel tijd de inzet van een specifieke expertise t.b.v. een project kost, waardoor er nog onvoldoende mogelijkheden zijn o.b.v. een intake een realistische planning aan de klant te geven. »Nog onvoldoende proactieve monitoring van klantverzoeken in hoeverre deze “on track” worden uitgevoerd. »Een gestructureerd gemeenschappelijk intakeproces over de DIT- afdelingen heen (een “klantverzoekenboard”) ontbreekt. A B C1 D E F C2

8 8 Ontwikkeling van de nieuwe Strategie van het UMC Utrecht / speerpunt programma’s Wat zijn de juiste dingen om te doen? Doen we (genoeg van) de juiste dingen? Doen we de juiste dingen op de juiste manier? Realiseren van de strategie. Beheersen portfolio zodat resources dáár worden ingezet waar deze er het meest toe doen. Structureren en coordineren van gerelateerde set aan projecten. Realiseren doelen binnen portfolio. Zorgen dat projecten en werkgroepen op tijd, binnen de kosten en met de juiste kwaliteit producten leveren. Project Portfolio Management is een hulpmiddel om inzicht en overzicht te krijgen in projectinvesteringen UMCU Strategie Project Management UMCU Strategie Portfolio Management Programma Management Project Management Vertaling Strategie Strategie Realisatie Communicatie “Gap” Project Portfolio Hierarchie

9 9 Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen 1 Verkrijgen van inzicht in de huidige UMCU projectportfolio 2 Oplijnen van projectinvesteringen met de (strategische) doelstellingen Project B Project C Project D Project A Programma 1 Programma 2 UMCU Portfolio Project E »(Blijvend) inzicht krijgen in de huidige projectportfolio. »Projecten indelen in logische programma’s als onderdeel van de UMCU projectportfolio. »Inrichten rapportages in ‘business taal’ over kosten, status, kwaliteit en baten. »Inzicht geven of projecten bijdragen aan de strategische doelstellingen. Als projecten met veel bijdragen aan doelen die geen strategische focus hebben dan kunnen hierbij vragen worden gesteld (mappen projecten op doelen). »Inzicht geven in welke mate projecten bijdragen aan de doelstellingen (vereist benefits management).

10 10 3 Maken van juiste keuzes door de projectenportfolio bewust te prioriteren 4 Verhogen volwassenheid in het uitvoeren van projecten vb Waarde Criteria Verplicht (wet- en regelgeving) In lijn met strategische doelen Financieel (b.v. NPV, TVT) Belangrijkheid proces Funderend element vb Risico Criteria Sponsorship Mate van verandering Aantal divisies Afhankelijkheden (in/ext) Beschikbaarheid resources »Projecten kunnen vergelijken om ze beter te kunnen prioriteren. »Inzage of projecten gerechtvaardigd zijn (invoeren reguliere ‘checks en balances’ tussen levering en in gebruik name op waarde investeringen) »Invoeren van een duidelijk prioriteringsproces richting de divisies en de DIT, en hierover communiceren. Risico, Issue, Afh. Mgt Stakeholder Mgt & Communi- catie Planning & Voortgangs rapportages Resource Mgt Verantw. Methoden Technieken Standaarden Financieel en baten mgt PMO »Verhogen van de volwassenheid van project- en programma management d.m.v. juiste governance, processen en ondersteunende tools. Binnen het UMCU worden Prince II en MSP concepten gebruikt. »Implementeren van een PMO die grip houdt op de programma’s en projecten en ondersteunt bij het beheren van de projectenportfolio. B.v. rapportages en alloceren van (schaarse) resources, vooral medewerkers. Onder- steunende Tools Governance Structuur Programma Management Processen Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen

11 11 Om de IT portfolio te kunnen beheersen willen we deze onderverdelen in vier ‘boxes’ Box 3 Programma Box 2 Project Box 1 Klein project Box 0 Diensten uit Beheer “Light Governance” “Heavy Governance” Zware besturing nodig. Impact op veel/alle divisies. Vereist MSP als governance model Project governance nodig. Impact op één, meestal meer divisies. Vereist Prince II als governance model. Lichte besturing nodig (b.v. rond capaciteitsplanning), doch geen Prince II of stuurgroep noodzakelijk. Geen governance voor verandering nodig. Dienst wordt rechtstreeks vanuit beheersituatie geleverd en gerealiseerd, en vergt daarom geen aparte planningsinspanning. Sommige Box 0 verzoeken kunnen volgens het ‘snelkassa’ concept worden geleverd. Dit besturingsmodel in vier boxes kan worden gebruikt om capaciteit beter in te kunnen plannen. Hierbij moet onderscheid worden gemaakt in governance voor ‘verandering’ (het blauwe gedeelte) en governance voor ‘beheer’ (het groene gedeelte). In principe begint alles met een ‘klantverzoek’, van de aanvraag voor een nieuw account tot en met de vraag voor een grote verandering die een strategiestudie en een programma vereist.

12 12 De belangrijkste uitdaging is om het portfolio denken te integreren in het decentrale besturingsmodel » Inzicht en overzicht krijgen in (IT) projectportfolio over alle divisies heen. » Opzetten centrale IT governance, waarin divisies samen met de DIT gezamenlijk gestructureerd besluiten nemen over de prioriteiten, terwijl het besturingsmodel op organisatieniveau decentraal is. » Hieraan gekoppeld: Vertrouwen winnen van de decentrale divisies dat de DIT de allerbeste partij is om mee te partneren voor IT vraagstukken (niet alleen voor grote programma’s maar ook voor de andere initiatieven). Hierbij beseffen we dat we als IT organisatie ook nog veel te verbeteren hebben. » Verhogen maturity en daadkracht –Business en Informatiemanagement binnen divisies. –Centrale IT organisatie (van aanbod- naar vraaggerichte organisatie). Uitdagingen DISCUSSIE

13 13


Download ppt "1 Prioriteren van (IT) investeringen Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht 10 november 2010 Marco Deterink versie 1.00."

Verwante presentaties


Ads door Google