De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

22 maart 2012. 2006 Bijeenkomst bestuurders GHZ; ‘t Lange Land Ziekenhuis; Bronovo; MCH Gesprek + Activiteiten + Misverstand +

Verwante presentaties


Presentatie over: "22 maart 2012. 2006 Bijeenkomst bestuurders GHZ; ‘t Lange Land Ziekenhuis; Bronovo; MCH Gesprek + Activiteiten + Misverstand +"— Transcript van de presentatie:

1 22 maart 2012

2 2006 Bijeenkomst bestuurders GHZ; ‘t Lange Land Ziekenhuis; Bronovo; MCH Gesprek + Activiteiten + Misverstand +

3 Concentratie en spreiding Ziekenhuizen (Hoogervorst Buitenhof 2006) Communicatie tussen “ketens” van ziekenhuizen - STZ/NFU…? - Santeon - Coöperatie - Vrindjes

4 2008

5 Kennis ↑ Medewerking → CruyffVan Marwijk El Hamdaoui R. Vd Berg

6

7

8

9 SSZStudiecentrum Snacks & Zoetwaren Specialisatievereniging sociaal zekerheidsrecht Sea Scout Zero Samenwerkende (S)iekenhuizen Zuid-Holland MCWMotor Centrum West Medical Consultancy at Work Medisch Centrum Wilhelmina Assen

10 Voor- en achterkant NuStraks HRMm² ↓ OndersteuningFTE ↓ DialyseFTE ↑ Inkoop (Scopen etc.)+++ PET- CTLiesbreuken N.O.K.ICT I.C.Financiële administratie SterilisatieFacilitair ….. Elke € = 1 verpleegkundige 2010: - RVT - Stafbesturen } Maak meer snelheid

11 Adherentie Gouda72% Zoetermeer70% Den Haag ± 48% Provincie Zuid-Holland Euro’s ↓ 540 M € ↓10% omzetstijging 600 M € ↓4 – 5 % bezuinigingen 570 Dus 10 % zorgtoename voor 5% € ↑

12 W.I.N = What If Not Verlies 1)laag complex - hoog volume 2)hoog complex – laag volume - HAGA - LUMC - UMCU 3) Acute zorg MCH Westeinde 60% opnames SEH ZBC

13 Adherentie: Bevolking: Geen verlies laag volume – hoog complex bijv. oncologie hoog volume – laag complex bijv. liesbreuken Acute zorg

14 Geen verlies hoog complex laag volume → concentratie (Niet storen!) Geen verlies laag complex hoog volume → schaalvergroting (Niet storen!) → 120% zorg voor 100% € Acute zorg – concentreren en variëren % van de zorg gaat door Oplossingen

15 De voordeur is open Vrijwel alle diagnostiek overal voor de poliklinische patiënt Zorg in de buurt Concentratie/schaalvergroting afhankelijk van kennis, €, buitenwereld, ambitie Ontwikkeling locaties

16 SEH/Traumatologie IC Neurochirurgie/Neuro oncologie Infectieziekten (HIV etc.) ICD & Dotter ? Poli!!! Dagbehandeling!!! Verloskunde? Orthopedie? MCH Westeinde

17 Verloskunde! 1x 2x? Acute zorg basis SEH Poliklinische nazorg Radiotherapie Herschikking electieve chirurgie Passende IC zorg Orthopedie Poli!!! Dagbehandeling!!! Bronovo

18 Basis SEH zorg Electieve chirurgie Orthopedie? Rugcentrum? (neurochirurgie) Passende IC zorg (PACU?) Poli!!! Dagbehandeling!!! Verloskunde? Lange Land Ziekenhuis

19 Basis SEH (+) IC level 2 zorg Verloskunde i.s.m. LLZ? Vaatchirurgie Orthopedie? Back up traumatologie Groene Hart Ziekenhuis

20 Laag complex hoog volume oncologische chirurgie (mamma, colon?) Hoog complex laag volume oncologische chirurgie (blaas, long, kno?) Passende IC Zorg (N.O.) Geen 7/24 SEH, wel HAP? Poli (voor de leidschendammers)!!! Dagbehandeling(voor de leidschendammers)!!! (MCH) Antoniushove

21 COPD/Longziekten KNO Dermatologie Reumatologie Algemene interne geneeskunde Urologie Kindergeneeskunde Psychologie Ondersteunende vakken Etc…. Niet besproken

22

23 Tussen Conclusie 5) Waar doe je het voor: - P (atiënt) - P (ersoneel) - P (remiebetaler)

24 terugkoppeling ALV/Stafberaad 26 mei 2010

25 Terugkoppeling ALV/Stafberaad Algemeen: ALV/SB dringt aan op grotere betrokkenheid LLZ bij coöperatie Professionalisering LLZ-Staf gewenst (Voorbereiding) bootdag 2 juni Strategie coöperatie : Geen fusie, stapsgewijs vormgeven initiatieven Front- en Backoffice - Toetsing Liesbreuk initiatief aan Mededingingschap wetgeving

26 Terugkoppeling ALV/Stafberaad ICT RvB gaan ziekenhuisspecifieke ICT portefeuille opschonen; met oog op vrijmaken tijd voor coöperatie trajecten. Besluit externe adviseurs bij de opstelling van de Roadmap en Businesscase.

27 Inkoop Terugkoppeling ALV/Stafberaad Adviesaanvraag OR: vorming coöperatie inkooporganisatie Werving gestart 3 ervaren coöperatie-inkopers Doelstelling inkoopresultaat 2009/2010: 3,6 mln blijft staan: eindgebruiker maakt keuze o.b.v. Programma van Eisen

28 Vastgoed Profiel kwartiermaker opgesteld; doel inventarisatie vastgoedbeleid Terugkoppeling ALV/Stafberaad

29 Fertiliteit Voortgang s.w. Bronovo/MCH Prenatale diagnostiek: samen met HAGA en LUMC

30 MDL Terugkoppeling ALV/Stafberaad Gezamenlijke inkoop van scopen o.b.v. plan is gestart Overleg met MDL- artsen over invulling vacatures Overleg over geleidelijke inzet gespecialiseerde verpleegkundige

31 Oncologie In de zomer opstellen Factfinding - document inzake de uitvoering van de oncologie over de breedte van de coöperatie ziekenhuizen: Accent op long, colon, mama en blaastumoren Samenwerking Bronovo/MCH mamaoncologie wordt verder uitgewerkt. September bespreking met LLZ en GHZ. Terugkoppeling ALV/Stafberaad

32 Diabetes Nog steeds gesprekken over het vormgeven van één expertise netwerk Terugkoppeling ALV/Stafberaad

33 Acute Zorg Door ALV/SB opdracht onderzoek organisatie Acute Zorg goedgekeurd. Verkenning in hoeverre voldaan wordt aan de IGZ-eisen; Doel: voorbereiden adequaat antwoord inspectie Terugkoppeling ALV/Stafberaad

34 IC-Netwerk Invullen van vacatures Concretisering regeling intensivisten Terugkoppeling ALV/Stafberaad

35 Liesbreuk‘straatje’ Samen met chirurgen bedrijfsplan opgesteld. Bespreking in juli 2010 Locatiekeuze door RvB: voor medio september 2010 Terugkoppeling ALV/Stafberaad

36 Pathologie In de zomer verkenning door Martin van Dijk (PA/GHZ) en Aart Sliedrecht, gericht op mogelijkheden van samenwerking met name op gebied van DNA-technologie Terugkoppeling ALV/Stafberaad

37 Hofje van Wouw, 20 oktober 2010

38 Agenda bilateraal divisie Beschouwend Datum:dinsdag 19 oktober 2010 Plaats:RvB AH Tijd:10.30 – uur (1e uur bilateraal/ 2e uur vervolg 1e begrotingsoverleg) Aanwezig: Robert Weij, Caro Brumsen, Willem Geerlings en Remko Verhagen 2e uur Charles Evers en Martijn Vooijs Afwezig:Jenny Zoutendijk Opening en vaststellen agenda Actielijst (vast agendapunt), zie bijlage punten Raad van Bestuur: - werving ANIOS cardiologie buitenland, zie bijlage - definitief verslag 0-meting ICD, zie bijlage Medicatie (vast agendapunt) MDL-artsen Bedden problematiek, zie bijlage MDL-coöperatie Dialyse- coöperatie Cardiologie- coöperatie Management rapportage tm september (vast agendapunt) Remko Verhagen, zie bijlage Samenvatting en verder afspraken

39 Toekomstschets Ontwikkeling coöperatie Een presentatie van de 4 Raden van Bestuur aan de leden van de Raden van Toezicht

40 De inhoudsopgave Stand van zaken: –Wat hebben we bereikt –Hoe nu verder Ontwikkeling gezamenlijke Back Office organisatie: een concreet voorstel Ontwikkeling gezamenlijke Front Office activiteiten: plan van aanpak Bestuurs vragen

41 Wat hebben we bereikt: Een Bariatrisch centrum op één locatie; Een PET/CT-centrum op één locatie; De ontwikkeling van 5 Intensive Care afdelingen naar één Intensive Care organisatie Een Dialyse Netwerk over 3 lokaties De stap van vier inkoopafdelingen naar één Inkooporganisatie; De implementatie van één HR-payrollsysteem voor 3 van de 4 ziekenhuizen in 2010/2011

42 We staan op het punt te gaan doen: de FrontOffice, –gezamenlijk Liesbreuk Centrum, –gezamenlijke organisatie rond Fertiliteit, –Onderzoek naar gezamenlijke aanpak Mamma oncologie; ( start mch/bronovo) –Diabetes kenniscentrum –Neuro Vasculair centrum ( i.h.k. acute zorg) de BackOffice, –ICT, HRM, Financiën,

43 Samenwerking in de verkenningsfase: Acute zorg –SEH: inventarisatie Radiologie –Verkenning investering agenda 2015 Pathologie –Samenwerking Laboratoria Samenwerking Necrologie cie/ beleid Hsmr Vastgoed beheer –Kritische voorzieningen ( gassen, liften etc.)

44 Het geld. Succesvolle inkooptrajecten: 2.0 mln in 2010 –Wasserij, scopen, dialysemateriaal etc –Pa/sa systeem, –IC netwerk: versterking Bronovo en LLz –Investeringen in Beeldvorming ( Spect CT)

45 Versnelling coöperatie activiteiten 1.Behouden en vergroten marktaandeel 2.Kostenreductie door optimalisering Inkoop en logistiek 3.Optimalisering organisatie Back office 4.Optimalisering Zorgaanbod ( IGZ ) 5.Verkenning honorering med. specialisten Raden van bestuur zijn de champions

46 3 scenario’s 1.Terug naar de situatie van voor 2009: ieder ziekenhuis gaat op eigen kracht verder, incidenteel is er sprake van een samenwerkingsverband. RvB- en : Neen 2.Voortzetten situatie 2010: de ziekenhuizen behouden eigen koers en werken waar mogelijk samen: kwaliteit en geld. RvB – en : Ja: maar wel versnellen en verzwaren 3.Op weg naar 2015: de ziekenhuizen werken toe naar een bestuursvorm passend bij een geïntegreerde organisatie van de 4 ziekenhuizen. RvB – en : Neen: te vroeg, te snel meer bewijsmateriaal nodig, voorkomen van juridisering

47 Opstelling RvB Bronovo: –Dat zelf doen waar je goed in bent –Niet zelf doen waar je slecht in bent –Dat samen doen waar we gezamenlijk meer markt/omzet kunnen bereiken –Dat samen doen waar we door externe eisen en ontwikkelingen toe worden ‘gedwongen’

48 Opstelling RvB GHZ –Definieer wat basiszorg is en biedt dat dicht bij huis van de patiënten/inwoners aan –Zorg bij samenwerken voor marktspreiding cq – bereik en organiseer het eigen en het gezamenlijk aanbod daarop

49 Opstelling RvB MCH –De coöperatie moet samen die zorg aanbieden wat gezien de demografie en prevalentie gezamenlijk ‘moet’ worden aangeboden. –We zouden samen moeten aanbieden wat we samen kunnen en willen aanbieden om de kwaliteit te versterken

50 Opstelling RvB LLZ –We moeten er zorg voor dragen dat we dicht bij huis van onze patiënten/inwoners aanbieden wat dichtbij moet en kan –Daarnaast moeten we samen doen wat ons gevieren meer markt en marge oplevert –We moeten samen doen wat op grond van volume- eisen of kwaliteit beter wordt en/of behouden blijft als we het samen doen

51 De gemene deler –samen doen wat ons gevieren meer markt en marge oplevert –samen kunnen en willen aanbieden om de kwaliteit te versterken –samen doen waar we door externe eisen en ontwikkelingen toe worden ‘gedwongen’ –eerder en beter dan anderen de concentratie van de relevante zorg realiseren

52 Het Stafberaad Vraagt om duidelijke koers van de coöperatie: het gaat echt gebeuren Wil de mening van de raden van toezicht over de voorgestelde koers Vinden het van groot belang de gevolgen te kennen van mogelijk ingrijpende veranderingen in het “zorgpakket” van de ziekenhuizen

53 Hoe zitten we aan tafel? 1 Handelen vanuit de eigen zelfstandigheid –Verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie en maatschappelijke functie in het verzorgingsgebied Niet vrijblijvend meewerken aan in gang gezette gezamenlijk coöperatie activiteiten en constructieve inzet bij onderzoek naar verdergaande samenwerking Indien onderzoek aantoont dat we “ beter en voordeliger zijn” gaan we gezamenlijk aanbieden We gaan op zoek, vanuit de huidige besturing, naar een passende besturing van de gezamenlijke pakketten van zorgaanbod

54 Hoe zitten we aan tafel? 2 Wanneer blijkt dat dit aanbod succesvol en van voldoende omvang is, zal heroverweging van de visie op de vorm van samenwerking door alle vier de leden op de bestuuragenda worden gezet, dan komt de concernvisie in beeld als een optie om de bestuurlijke drukte en complexiteit te reduceren.

55 Ontwikkeling gezamenlijke Back Office organisatie

56 De ambities van de BackOffice vergroting van de kwaliteit van dienstverlening/ specialisatie; vermindering van de kwetsbaarheid bij schaarse functies; reductie van kosten. zonder de bureaucratie te vergroten

57 Uitgangspunten Back office Zorgen dat de professionals tijd en coöperatieziekenhuis onafhankelijk: veilige en goede zorg kunnen leveren kunnen beschikken over de benodigde patiëntengegevens toegang hebben tot personeels- en planningssystemen kunnen beschikken over een veilige werkplek en infrastructuur ‘Het fundament voor een florerende Front office’

58 2010 en verder… –één centrale aansturing (coöperatiebreed bevoegd en verantwoordelijk), c.q. één manager en eenheid van beleid, met een directe verantwoordingslijn naar het coöperatiebestuur –één (administratief organisatorisch) proces en de daarbij passende software. –goede balans tussen centrale en decentrale BackOffice coöperatie activiteiten.

59 Wat versnellen en verbreden ? Finance ICT HRM Facilitair (voeding, schoonmaak, beveiliging.) Beheer en onderhoud van kritische systemen (voorheen aangeduid met vastgoedbeheer) Klinische fysica / MID’s Opleiding Kwaliteit en veiligheid Marketing en communicatie Projectenbureaus

60 De aansturing Twee dagelijks bestuursleden sturen de ‘achterkant’ aan in de vorm van het championship Champion met doorzetmacht, vanuit de mandaten van de RvB-en Per onderdeel van de achterkant wordt een projectgroep en een projectleider die de opdracht uitwerken. Besluitvorming ( met respect voor de bestuurlijke verantwoordelijkheden) in het DB, ALV/SB, Raden van Bestuur.

61 Randvoorwaarden Tijdens de verbouwing in control blijven Helder toezicht Heldere hiërarchie Transparante geldstromen

62 Ontwikkeling gezamenlijke Front Office activiteiten

63 Uitgangspunten zorgaanbod Behouden van (toegankelijk) zorgaanbod van de coöperatieziekenhuizen Meer mogelijkheden tot verdieping / specialisatie Verhoging aantrekkelijkheid werkomgeving Behouden van bestaande ‘voordeuren’ voor patiënten uit eigen verzorgingsgebied, én uitbreiden van voordeuren! Concentratie van het zorgaanbod, waar de mix van kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing aantoonbaar positief uitvalt Vele specialisten zijn werkzaam op meerdere locaties, en sommige patiënten bezoeken meerdere locaties  Verwachting: over 3 jaar is 20 % van het zorgaanbod gezamenlijk georganiseerd

64 De aanpak De besturingsvorm voor de voorkant samenwerking wordt niet vooraf bepaald Per onderdeel van samen doen wordt een daarbij passende besturing gevormd. Steeds met het oogmerk: –het collectieve belang van de coöperatieve samenwerking versterkt de locale positie.

65 Met aandacht voor de agenda’s –Inkomens van maatschappen –Aandacht voor opleiding en diversiteit kennis en kunde –De (financiële en arbeidsplaatsen) continuïteit van het ziekenhuis –De vervulling van de maatschappelijke functie en taken van het ziekenhuis in zijn primaire verzorgingsgebied en gemeenten –De identiteit van het ziekenhuis

66 Ambitie gezamenlijk zorgaanbod Maximale spreiding en concentratie vanwege kwaliteit, toegankelijkheid, en doelmatigheid en groter marktaandeel Bij keuze voor samenwerking wordt uitgegaan van volgende indeling: – wat we “moeten” en willen – wat kan en bijdraagt (kwaliteit en/of €) – wat niet hoeft

67 Verkenning van het ( gezamenlijk) zorgaanbod 2011 Kankerzorg Factoren: richtlijnen (IGZ en anderen), geld, demografie en prevalentie, bestaande aanbod en expertise Acute zorg: SEH, IC, neurovasculair centrum, traumatologie, etc. Factoren: richtlijnen (IGZ en anderen), geld, demografie en prevalentie, bestaande aanbod en expertise) Verloskunde Factoren: rapport van de commissie….en vervolgonderzoek in opdracht van NVZ, Afspraken over bovenstaande binnen coöperatie en met zorgverzekeraars essentieel voor toekomst (onmisbare zorg en/of schaars en/of dure infrastructuur).

68 Verkenning van het (gezamenlijk) zorgaanbod 2011 Liesbreuken centrum Orthopedie MDl endoscopiecentrum Niersteenvergruizer ….

69 Wat gaan we doen per onderdeel? Schets van het primaire proces: de inhoud De omvang de van de functie in termen van Dbc’s, kosten en omzet, capaciteitsbenutting per zks. Personele bezetting: med.specialisten/ medewerkers, ondersteunende voorzieningen Organisatorische verwevenheid en locatie beschrijving Beoordeling en besluitvorming

70 De vorm NU 4 raden van bestuur van 4 ziekenhuizen een algemene ledenvergadering en een dagelijks bestuur (ongewijzigd ten opzichte van huidige situatie) Nieuw: voorkant aan het dagelijks bestuur wordt toegevoegd een medisch specialist die de voorkant aanstuurt en aanjaagt Nieuw: achterkant twee dagelijks bestuursleden sturen de ‘achterkant’ aan in de vorm van het championship champion met doorzetmacht, vanuit de mandaten van de RvB-en er wordt in 2011/2012 gezamenlijk geïnvesteerd in ICT

71 Graag Uw reactie op: Wat ons bindt: de euro, de kwaliteit, de markt De bestuurlijke aanpak: champions met doorzetmacht aan de achterkant en de medisch specialist in de aanjaagrol aan de voorkant De inhoudelijk aanpak van de Back Office en de Front office

72

73 Intentieverklaringen Speeltjes voor bestuurder Behang van de boardroom De rechtvaardiging van St. Paul de Vence of Waar gaan we zelf over!

74 2007 Misverstand Hoe promiscue is het MCH Per se Haga De formule STZ Coöperatie (toen A12) Agenda op tafel

75 Trouw en ontrouw in een van oudsher katholiek ziekenhuis -Per se- Wie wil/weet wat- RvB - Medische staf - Management - Verpleging De CHU: “het stinkt daar”

76 Een kijkje in ons aardig interieur RvB- Passanten (continuïteit?) - Bukgedrag Waarom wil een bestuurder iets - Oprecht (A. Schweitzer) - Afleidingsmanoeuvre (politiek) - Zijn/haar kwaliteit - Gestuurd - Verplicht

77 Communicatie Uitgebreid (DVD, krantjes) Te weinig Per definitie op foute plek Steun Stafbesturen Ongewenste adviezen over ongewenst logo, missie, visie en pay off

78 Afname belang bootoverleg Toename belang ALV/Stafberaad Dreigend succes- Exit strategie - Ontkenning - Wie/wat stuurt de bestuurder - 2 x sukkels = teveel sukkels Portefeuille/champions Voorbeeld: IC

79 De bestuurder als resultante RvT Stafbestuur Management Moed Strategisch inzicht U gaat er zelf over

80 Informele besturing Informatiebijeenkomsten “Bootoverleg” Raad van Toezicht + Voorzitters medische staf

81 Formeel 2008: coöperatie2010: coöperatie - DB + VZ- DB + VZ - ALV- ALV/Stafberaad - Stafberaad “Projectdirecteur”“Projectteam”: - specialist - manager - voorzitterVergaderingen - Projectdirecteur + VZ- projectteam + VZ- DB - ALV + Stafberaad- LV/Stafberaad - RvT

82 De toekomst van de coöperatie volgens Alfons de Ridder

83 Bronovo (Den Haag); 300 bedden, 915 fte GHZ (Gouda); 440 bedden, fte LLZ (Zoetermeer); 255 bedden, 650 fte MCH (Den Haag); 785 bedden, fte Coöperatieziekenhuizen

84 Ambities Behoud van (toegankelijk) zorgaanbod van de coöperatieziekenhuizen Kwaliteitsverbetering en financiële voordelen Concentratie van het zorgaanbod waar de mix van kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing positief is

85 samenwerking Aanpak De sleutel tot realisatie is door zaken gezamenlijk op te pakken ipv individueel Door samenwerking realisatie van kwalitatief hoogwaardige, toegankelijke en betaalbare patiëntenzorg Samenwerking zowel medisch inhoudelijk (frontoffice) als backoffice

86 Hoog volume Laag complex Hoog complex Laag volume Wat samen doen in de frontoffice?

87 frontoffice Uitgangspunten concentratie en spreiding ziekenhuisfuncties (1) Behouden van bestaande “voordeuren” voor patiënten uit het eigen verzorgingsgebied, en uitbreiden van de voordeuren! Vele specialisten zijn werkzaam op meerdere locaties, en sommige patiënten bezoeken meerdere locaties Verwachting: over 5 jaar is circa % het zorgaanbod gezamenlijk georganiseerd

88 frontoffice Uitgangspunten concentratie en spreiding ziekenhuisfuncties (2) Door het organiseren van hoogvolume wordt laagvolume en specialistische zorg mogelijk. Vele specialisten zijn werkzaam op meerdere locaties, en zijn door verdere differentiatie aangewezen op (verder gaande) samenwerking. Verwachting: de zorgverzekeraars en IGZ dwingen ontwikkelingen af > zelf organiseren?of het overkomt je

89 Intensivering samenwerking Projecten front office in 2010

90 Intensivering samenwerking Voorbeelden projecten medische ondersteuning in 2010

91 Intensivering samenwerking Voorwaarden Professionals moeten tijd en coöperatieziekenhuis onafhankelijk: veilige en goede zorg kunnen leveren beschikken over patiëntgegevens toegang hebben tot rooster/planningssystemen veilige werkplek en infrastructuur

92 Ziekenhuis sluit afdelingen om verliezen Rotterdam, 13 dec. Het Academisch Ziekenhuis Maastricht (AZM) sluit twee onderafdelingen, omdat daar te veel verlies wordt gemaakt. Medisch specialisten doen te veel onnodige operaties Rotterdam, 13 dec. Ziekenhuizen verspillen 900 miljoen tot 1,3 miljard euro per jaar doordat ze onnodige operaties uitvoeren. Dat is 7 à 9 procent van de totale uitgaven van ziekenhuizen.

93 Intensivering samenwerking Voorwaarden Professionals zullen deel van autonomie inleveren. Bezuinigingen. Keuzes die gemaakt worden tav te leveren zorg. Rol van de verzekeraar. Rol van de patiënten verenigingen. Rol van de overheid.

94 Drivers anticiperen op VWS-beleid i.c. mogelijke herstructurering van de zorg behoud van rendement vooruitlopen op geografische en demografische (zorgmarkt)ontwikkelingen in de regio samenwerking

95 Wat samen doen in de backoffice? Inkoop ICT Financiën Treasury Vastgoedbeheer HRM Opleiding en onderzoek

96 Uitgangspunten Back Office één centrale besturing van de ondersteunende diensten één administratief organisatorisch proces het werken met SLA’s goede balans tussen centrale en decentrale coöperatie activiteiten intensivering samenwerking

97 intensivering samenwerking Back Office (1) TerreinKoers / besluitenIdealen ICT Zelfde systeem, zelfde inrichting, zelfde database 1 ICT roadmap Faciliteren van bewegingen van dokters en patiënten over locaties heen Ondersteunen ambities front- en back office Synergievoordelen / efficiency Inkoop 1 inkoopmanager, centrale aansturing, gespecialiseerde inkopers Zelfde proces en systeem B tot B: Oracle Besparingen (lagere TCO) Hogere kwaliteit Betere stuurinformatie

98 ICT als enabler –mogelijk maken samenwerking primair proces (b.v. IC netwerk) –mogelijk maken samenwerking ondersteuners (b.v 1 HRM systeem) Efficientie en effectiviteit ICT-organisatie –enkelvoudig functioneel of technisch beheer (1 EPD ontwerp) –inkoopvoordeel systemen en techniek (1 firewall) Invalshoeken ICT coöperatie

99 Werkwijze:uitgangspunt voor roadmap 99 Toename Patiënt “bewegingen” Toename Zorgverlener “bewegingen” Onderzoek en behandeling op één locatie Onderzoek en behandeling verspreid over locaties werkzaam op één locatie werkzaam op meerdere locaties Eis/wens tot gegevensuitwisseling Eis/wens tot standaardisering 4 concurrerende ziekenhuizen 1 coöperatie organisatie met meerdere vestigingen 4 basis ziekenhuizen en coöperatie “behandelstraten” en? 4 basis ziekenhuizen en netwerk specialistische zorg

100 Analyse huidige situatie 4 ziekenhuizen Ontwerp nieuwe ICT (doelarchitectuur) De planning (roadmap) De kosten / baten (businesscase)? Producten roadmap

101 3 sporen in roadmap 1: technische infrastructuur (de rails) –2 datacentra –Serverpark 2: samenwerking met bestaande techniek –b.v. citrix inlogmogelijkheden 3: gemeenschap. Informatievoorziening (de trein) –Gezamenlijke selectie planningslogistiek –Gezamenlijke selectie EPD/ zorgondersteuning

102 Doen? Grote investering Minder meerkosten afhankelijk van inschatting eigen ontwikkeling

103 Besluitvorming in DB over roadmap Intussen –afstemming inhoudelijk –1 PC contract –1 CISO –ondersteuning implementatie AFAS, ORACLE –advisering IC netwerk, radiologie, liesbreuk –eigen toko’s in de lucht houden –ambities individuele ZH ?????? Stand nu

104 Doelstelling Coöperatie Inkoop (1) 1) Het leveren van alle inkoopdiensten om het primaire proces te ondersteunen tot tevredenheid van klanten, budgethouders en de overige stakeholders. 2) Inkoop van goederen en diensten tegen de laagst mogelijk “Total cost of Ownership” (TCO), door gebruik te maken van de schaalvergroting, en met de vereiste kwaliteit / veiligheid / hoeveelheid / tijdigheid. 3) Reduceren van het aantal artikelen / diensten / leveranciers en het invoeren van assortimentsbeheer. 4) Samenwerkingsmodel op het gebied van logistiek, magazijn en voorraadbeheer. 5) Het realiseren van een kostenreducatie van € 18 mln. In 5 jaar (2011: 2% besparing, 2012: 4% besparing).

105 Doelstelling Coöperatie Inkoop (2) Hoe 1) Het leveren van alle inkoopdiensten op grond van een ‘executive’ (centraal) aansturingsmodel, waarbij de kwaliteit van de diensten is vastgelegd in SLA’s met de 4 ziekenhuizen. 2) Geïntegreerde professionele Inkooporganisatie op 1 locatie. 3) Binnen Inkoop een 5-tal Inkoopsegmenten onderscheiden –Medisch: implantaten –Medisch: apparatuur en onderhoud –Medisch: verbruiksartikelen en diensten –Facilitair: technische goederen en diensten –Facilitair: facilitaire goederen en diensten 4) Inkoopsegmenten opdelen in categorieën met gespecialiseerde inkopers. 5) Alle Inkooptrajecten worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams. 6) Elk ziekenhuis krijgt binnen de Inkooporganisatie een accountmanager.

106 Randvoorwaarden professionele Coöperatie Inkooporganisatie 1) De Raden van Bestuur en de stafbesturen van de Coöperatie ziekenhuizen onderschrijven expliciet het hieronder beschreven mandaat van de Coöperatie Inkooporganisatie en handhaven de naleving hiervan in hun eigen organisatie. 2) Inkoop beschikt over het mandaat, de compententies, aantal medewerkers, processen en ICT systemen om het werk professioneel te kunnen uitvoeren. 3) Iedereen koopt via Inkoop. 4) Inkoop wordt vanaf de start betrokken bij alle inkooptrajecten. 5) Inkoop werkt bij elk inkooptraject, in multidisciplinaire inkoopteams met daarin klanten, gebruikers, beslissers en adviseurs/experts. De gebruikers zijn hierbij verantwoordelijk voor de inhoud van het PvE en dit PvE is leidend voor het inkooptraject. 6) De Klanten in inkoop in de Coöperatie zijn bereid om het aantal leveranciers en producten te verminderen.

107 Coöperatie Inkoop actieplan 1) Mandaat van DB voor executive Inkoop 2) Benoeming Chef Inkoop Coöperatie 3) Besparingsdoelstelling 4 mln. 4) Geen organisatie veranderingen. 5) Vorming 23 teams bestaande uit; –Inkoper –Specialist –Budgethouder Aangestuurd door Coöperatie Inkoop Manager rapporterend aan Champion / Coöperatie DB.

108 Coöperatie Inkoop materiële teams 1) Medicijnen 2) Cardiologie (combineren van 3 verschillende inkoopposities in de Coöperatie) 3) Orthopedie12) Toediening – en afnamesystemen 4) Hechtmiddelen13) IC, OK, SEH en Inkoop 5) Handschoenen 14) Voeding 6) Verbandmiddelen15) Uitzendkrachten 7) Klinische Chemie16) Drukwerk 8) Medische Microbiologie17) Telefonie 9) Lab. Onderzoek Derden18) Energie 10) Schroeven, platen e.d. t.b.v. orthopedie/traumatologie19) TNT 11) Instrumentarium20) Kantoormeubilair 22) Oracle Licenties21) Microsoft Licenties 23) Radiologie (met name investeringen)

109 intensivering samenwerking Back Office (2) TerreinKoers / besluitenIdealen Finan- ciën Zelfde proces en systeem: Oracle Finance Financiële transparantie Betere stuurinformatie Treasury Goedkoper lenen bij de bank of bij elkaar Vast- goed beheer Centraal wat mogelijk is, decentraal wat moet, sterke locale verankering Kwartiermaker werkt doelstelling en organisatie uit Veiligheid Duurzaamheid Minder meerkosten

110 intensivering samenwerking Back Office (3) TerreinKoers / besluitenIdealen HRM Onderzoek naar bundeling HRM activiteiten en sociaal plan 1 systeem voor HR / Payroll (Afas) A-merk werkgever Synergievoordelen Betere HR informatievoorziening voor medewerkers en management Opleiding en Onder- zoek 1 instituut voor opleiding en onderzoek voor de Coöperatie Vergroten kwaliteit medewerkers en artsen Binden en boeien Sterk onderzoeksklimaat

111 Adviezen Vier je succes Deel je strategie Verdien, deel en expliciteer het geld Organiseer de ruzie Organiseer vorm als inhoud daarom vraagt Pak door Leg uit Spaar geen kool en geen geit Gun succes Houd weinig voordrachten

112 1)Wij liggen voor in de discussie en hebben bewezen het te kunnen aan voor- en achterkant 2)U gaat er altijd zelf over 3)We moeten niet overdrijven Facts & Fiction 4)U hebt mazzel & wij zijn gek Conclusie


Download ppt "22 maart 2012. 2006 Bijeenkomst bestuurders GHZ; ‘t Lange Land Ziekenhuis; Bronovo; MCH Gesprek + Activiteiten + Misverstand +"

Verwante presentaties


Ads door Google