De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Amand Dewaele Een moderne goed draaiende RvB in een (vrijwilligers)vereniging Dewaele Consultancy Power for your Organisation

Verwante presentaties


Presentatie over: "Amand Dewaele Een moderne goed draaiende RvB in een (vrijwilligers)vereniging Dewaele Consultancy Power for your Organisation"— Transcript van de presentatie:

1 Amand Dewaele Een moderne goed draaiende RvB in een (vrijwilligers)vereniging Dewaele Consultancy Power for your Organisation Dewaele Consultancy Power for your Organisation

2 Reflectiemoment De Raad van Bestuur … Wat is het? Waarom bestaat het? Wat mag/kan/moet het? En volgens wie? Verhouding tot Algemene Ledenvergadering? Verhouding tot Feitelijke Vereniging? Vorm: In groep We geven jullie het platform om een eigen inbreng te doen!

3 3 Bevoegdheden ALV de wijziging van de statuten; de benoeming en afzetting van de bestuurders; de benoeming en afzetting van de commissarissen en het bepalen van hun bezoldiging ingeval een bezoldiging wordt toegekend; de kwijting van de bestuurders en de commissarissen; de goedkeuring van de begroting en van de rekening; de ontbinding van de vereniging; de uitsluiting van een lid;

4 Reflectiemoment De vzw-wet … Welke bevoegdheden krijgt een RvB volgens deze wet? Welke financiële bevoegdheden in het bijzonder? Vorm: In groep We geven jullie het platform om een eigen inbreng te doen!

5 5 Kleine vzw De ‘kleine’ vzw is deze die op de afsluitdatum van het boekjaar geen of hoogstens één van de volgende drie criteria bereikt: een jaargemiddelde van vijf werknemers, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; [ vrijwilligers, uitzendkrachten en het ter beschikking van de vereniging gesteld personeel komen niet in aanmerking voor de berekening ]; een totaal aan ontvangsten, aan andere dan uitzonderlijke ontvangsten, van € [ exclusief BTW ]; een balanstotaal van €

6 6 Grote vzw De ‘grote’ vereniging is deze die twee of drie van de hieronder opgesomde criteria wel bereikt: een jaargemiddelde van vijf werknemers, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; [ vrijwilligers, uitzendkrachten en het ter beschikking van de vereniging gesteld personeel komen niet in aanmerking voor de berekening ]; een totaal aan ontvangsten, aan andere dan uitzonderlijke ontvangsten, van € [ exclusief BTW ]; een balanstotaal van €

7 7 Zeer grote vzw De ‘zeer grote’ vereniging is deze die : HETZIJ een jaargemiddelde van meer dan honderd werknemers telt, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; HETZIJ minstens twee van de drie volgende drempels overschrijdt : een jaargemiddelde van meer dan vijftig werknemers, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; een totaal aan ontvangsten, andere dan uitzonderlijke ontvangsten, van meer dan euro, exclusief BTW; een balanstotaal van meer dan euro

8 8 Verplichtingen De statuten en statutenwijzigingen moeten worden gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad, evenals de benoemingen van de raad van bestuur, eventueel dagelijks bestuur en commissarissen. Een boekhouding voeren (voor kleine verenigingen is dit een vereenvoudigd model), en de rekeningen jaarlijks neerleggen bij de griffie van de Rechtbank van Koophandel. De boekhouding moet worden gevoerd volgens een genormaliseerd rekeningstelsel. Jaarlijks een bijgewerkte ledenlijst neerleggen bij de griffie van de Rechtbank van Koophandel.

9 9 1. Verantwoordelijkheden Wettelijk Financiële Resultaatrekening Balans Begroting Morele Jaarverslag Jaarplan (Beleidsplan) Personele Arbeidswetgeving Nieuwe wet op vrijwilligers Goed bestuur Financiële Doorzichtige boekhouding Duidelijk verstaanbare documenten Morele Gedragen verslagen Werkbare beleidsplannen Geen verdoken agenda’s Personele Goed medewerkersbeheer, zowel voor vrijwilligers als beroepskrachten

10 Personele verantwoordelijkheden Auburn High Street Borth SY245JF

11 11 Tevredenheidscirkel Medewerkers EMPOWERMENT Medewerker is tevreden Servicekwaliteit verbetert Klant is tevreden Leiderschap Beleid Medewerkersbeheer Processen Middelen

12 12 DUS De organisatie wordt er beter van Kan haar doelen beter bereiken Verbetert haar diensten M.a.w. werkt beter “Uw slecht humeur werkt op ieders zenuwen. Dat is al veel beter!”

13 13 Wat moeten we daarvoor weten? Om een goed medewerkersbeleid uit te tekenen: Soort organisatie Ontwikkelingen en gevolgen Mobilisatiemechanismen Soorten vrijwilligers Organisatiedemocratie Elementen vrijwilligersbeheer

14 14 2. Soorten organisaties CAMPAIGNING Service delivery Mutual Support ORGANISATIE Soort organisatie (volgens kerndoelen)

15 15 Soort organisatie (volgens medewerkers) 100% beroepskrachten100% vrijwillige medewerkers V ondersteunen B V en B delen de taken B ondersteunen de V

16 16 3. Ontwikkelingen Opkomst van modern burgerschap Ongebonden: diverse levensstijlen Zelfstandig en zelfbewust Calculerend Welvaart en groeiende vrijetijdsmarkt Meer geld voor vrije tijd en kwaliteit Uitbesteden of genieten

17 17 Gevolgen Leden worden klanten Vrijwilligers zappen Organisatiedemocratie onder druk (verschil in motieven, dus ook verschil in wensen t.a.v. inspraak en inzet)

18 18 Leden worden klanten Meer aanspraak op kwaliteit en service Afweging kosten en inbreng Ruilmotief!!! Lid zijn ≠ vrijwilliger zijn ≠ deel zijn Lid = ruil

19 19 Medewerkers Professionele medewerker (beroeps of betaalde krachten) Verantwoordelijke vrijwilliger (bestuurs- of beleidsvrijwilliger) Vaste vrijwilliger (uitvoerende of kernvrijwilliger) Tijdelijke of occasionele vrijwilliger (randvrijwilliger)

20 20 Oud mechanisme de fuik

21 Typologie van motieven Actie V rijwillige Eigenaars medewerkers Klanten Sponsors Betrokkenheid Geeft geld en tijd Krijgt wij-gevoel, invulling identiteit, plek voor zingeving Grote inspraakbehoefte: meedenken en -besluiten Geeft geld, naam Krijgt inzet voor doel, collectie- ve belangenbehartiging, gevoel van betrokkenheid Inspraakbehoefte: hou me op de hoogte, lange termijnkeuzen Geeft tijd Krijgt plek om zinvol bezig te zijn Stelt zich een beetje op als betaalde medewerker Geeft geld Krijgt individuele belan- genbehartiging, service- pakket of aantrekkelijke goederen/diensten Inspraak ligt op tevre- denheid korte termijn

22 Oefening 1 We toetsen de theorie aan de praktijk Welke achterban herkent u? Vul het werkblad ‘bepaling populatie en ruilmotief’ in

23 23 Vrijwilligers zappen Motieven: Mijn club / mijn strijd (mede-eigenaar) Zinvolle tijdsbesteding (klussers) Benutten werkervaring (50-plussers) Integratie (nieuwkomers) Leren (2e kansontplooiers) Ontmoeting (singles) Compensatie (kantoorklerk én spender) Status (CV-bouwers)

24 24 Vrijwilligerskwadrant (CIVIQ) Veiligheid Uitdaging EgogerichtOmgevingsgericht Vrijwilligerswerk biedt Gericht op zelfbevestiging, be- kwaamheid en onafhankelijkheid Gericht op acceptatie en aanpassen OndernemerStimulator RegelaarDienstverlener 4. Vrijwilligers

25 25 Veiligheid vrijwilligers  regelen allerlei zaken  trekken veel naar zich toe  regulerende functie met overzicht  volhardend, krijgen veel gedaan  wijken niet snel af van gebaande wegen en paden zichtbaar ‘goed’ werk past bij sociale omgeving geen centrale plaats in uitvoering, zonder eindverantwoordelijkheid duidelijke, afgebakende taken bevestiging en waardering belangrijk Regelaars Dienstverleners

26 26 Uitdaging vrijwilligers leren, ondernemen, ontmoeten, besturen en coördineren de touwtjes in handen grenzen verleggen: nieuwe mogelijkheden en kansen groeien snel flexibele organisatie  samenwerken, ook als leidinggevende  anderen iets leren  goed doen voor anderen  niet per se uitdaging  overleg en inspraak  trouw  op alle niveaus  eerst groei, dan hogerop OndernemersStimulatoren

27 27 Uitdaging Egogericht Omgevingsgericht Veiligheid Een organisatie die … uitkomt voor haar mening flexibel is creatief meedenkende collega´s Een organisatie met … oog voor ervaring persoonlijk, informeel contact collega’s die elkaar ondersteunen Een organisatie … die op rolletjes loopt met formeel contact met veel respect voor collega’s Een organisatie die … verantwoordelijkheid neemt voor vrijwilligers iedereen gelijke kansen biedt collega’s waarop je kunt vertrouwen Organisaties en de typen

28 28 Aanbeveling ondernemers Werving uitdaging bieden; iets verbeteren of veranderen vragen op expertise Plaats in organisatie uitdagende functie lobbyist, beleidsmaker, bestuurder, planner Motivering doorgroeimogelijkheden status, inspraak, sociale contacten samenwerken met beroepskrachten informele contacten

29 29 Aanbeveling stimulatoren Werving gericht werven, link met organisatie samen doelen bereiken, evt. leiding geven aangeven dat gemotiveerde, open mensen nodig zijn Plaats in organisatie beginnersfunctie, daarna doorgroeien beroepskracht dient als ondersteuner Motivering doorgroeimogelijkheden overleg, sociaal contact erkenning van ervaring en expertise

30 30 Aanbeveling dienstverleners Werving inspelen op sociale norm ‘goed doen voor anderen’ Plaats in de organisatie geen centrale plek, liever niet te grote verantwoordelijkheden functie voor vaststaand aantal uren mensen kennen, herkend worden Motivering herkenbare en gewaardeerde functie duidelijk afgebakende taken heldere en bereikbare doelen

31 31 Aanbeveling regelaars Werving iets om zich in vast te bijten aanspreken op belangrijkheid van functie heldere en zakelijke doelen Plaats in de organisatie spilfunctie/voorzitter goed geïnformeerd zijn, betrokken worden bij ‘alles’ Motivering herkenbare en gewaardeerde functie onmisbaarheid, status veel taken inspraak en beslissingsbevoegdheid

32 Financiële verantwoordelijkheden Auburn High Street Borth SY245JF

33 33 Financieel beleid is een integraal deel van het Middelenbeleid … … het voeren van een systematisch en gestructureerd beleid omtrent alle middelen die ingezet (kunnen) worden voor de uitvoer van het inhoudelijke beleid … het in de hand houden (= controleren) en sturen van de inzet van deze middelen opdat het dagelijkse werk zo efficiënt mogelijk en in de hoogst mogelijke kwalitatieve standaard kan uitgevoerd worden Kadering

34 34 Middelenbeleid valt uiteen in drie grote elementen : 1.Het financiële gedeelte 2.Kennis, vaardigheden, informatie 3.Het milieu-aspect Vandaag ligt de focus op het eerste; het tweede en het derde zijn terug te vinden in de module «Kennismanagement» in ons open aanbod, of op maat

35 Oefenmoment In bijlage werden een aantal werkbladen opgenomen: Vul op Werkblad 1 de lege vakken in: Wat betekenen deze begrippen voor u? Waarvoor worden ze gebruikt, denkt u? Vorm: Individueel en nadien in groep We geven jullie het platform om een eigen inbreng te doen!

36 36 Grondhouding Wat zeggen de cijfers eigenlijk? Wat beweren de aanbieders van de cijfers? Waarom werden deze cijfers samengebracht? Welk doel dient de analyse?

37 37 Basisfilosofie Alles is vertaalbaar in financiën! Dus : Belang van financieel bewustzijn Belang van financiële betrokkenheid Belang van gedeelde financiële verantwoordelijkheid

38 38 Financieel bewustzijn Iedereen zou moeten weten … dat alles wat zij doen (of niet doen) geld kost dat alle dagelijkse keuzes financiële repercussies hebben hoeveel geld ‘de dingen’ kosten hoeveel geld zij kosten (tijd en middelen) Op basis daarvan … kunnen MW’ers hun rol/effect inschatten op de financiële situatie van de organisatie voelen MW’ers een stuk medeverantwoordelijkheid voor de financiën zullen MW’ers bewuster omspringen met bepaalde keuzes

39 39 Financiële verantwoordelijkheden Vanuit het financiële bewustzijn … kan afgebakend worden hoeveel verantwoordelijkheid gedelegeerd kan worden kan besproken worden hoeveel verantwoordelijkheid de medewerkers wensen/aankunnen kunnen de nodige instrumenten ontworpen worden om dit praktisch in te vullen kan er regelmatig geëvalueerd worden of de instrumenten functioneren en/of de delegatie werkt

40 40 Op basis daarvan … Beginnen cijfers meer te leven in de organisatie Voelen MW’ers zich meer betrokken bij het (financiële) succes van de organisatie Zullen de financiën een beter en getrouwer beeld van de realiteit schetsen Zullen er méér inkomsten gegenereerd worden én minder onkosten gemaakt worden

41 Morele verantwoordelijkheden Auburn High Street Borth SY245JF Mijn missie? Dag na dag overleven!

42 Wat is een beleidsplan? Aan de hand van een beschrijving van … … waar de organisatie voor (be)staat … hoe de werking er nu voor staat … gegevens over de omgeving nu en morgen bakent men af … … wat men wil bereiken in een beleidsperiode … wat men concreet gaat doen … hoe men dat gaat afchecken en waakt men over de haalbaarheid! (mensen en middelen)

43 Kadering in IKZ Het beleidsplan is een deel v/d “kwaliteitsplanning”  alle stappen die genomen worden om kwaliteit te plannen, om de klant tevreden te stellen Dit staat naast de “kwaliteitsbeheersing”  daar waar kwaliteit geleverd wordt, moet zij behouden blijven  nood aan meten, indicatoren, … En de “kwaliteitsverbetering”  daar waar de kwaliteit niet voldoet, verbeteringen aanbrengen

44 En nog … Als ons beleidsplan dan maar een middel is: Wat is dan IKZ? Hoe hangt dat aan elkaar? En welke rol speelt ons beleidsplan hierin?

45 IKZ : in principes 1. Voortdurend verbeteren (PDCA) 2. Geïnitieerd vanuit de leiding 3. Gericht op resultaten en op de organisatie 4. Betrokkenheid van alle belanghebbenden 5. Klantgericht 6. Gebaseerd op feiten

46 1. Verbeteren … IKZ = evalueren + constant verbeteren Plan : plannen van de ‘activiteit’, met eigenaar en indicatoren Doe : plan uitvoeren en tussentijds meten of plan gehaald zal worden Check : meten om te weten, toetsen of plan gerealiseerd is Actie : evaluatie van de metingen, opstellen nieuw plan i.v.m. verbeteringen Plan DoeCheck Actie

47 2. Geïnitieerd door de leiding De leiding neemt initiatief De leidinggevenden zijn ‘aanstoker’ van de organisatie (dus ook BP-proces)

48 2. Geïnitieerd door de leiding De leiding ondersteunt De leidinggevenden geven een mandaat en stimuleren de organisatie

49 2. Geïnitieerd door de leiding De leiding aanvaardt De leidinggevenden volgen de werkzaamheden op en garanderen dat er opvolging wordt gegeven (= verbeteringen doorvoeren)

50 3. Resultaten en organisatie Hoe zijn onze resultaten? Waar zijn klant & organisatie (niet) tevreden over? maar ook … Hoe zijn de resultaten totstandgekomen?

51 3. Resultaten en organisatie m.a.w. Verhogen van de efficiëntie Hoe kan met gelijke inzet een hogere output bekomen worden? Hoe kan met minder inzet een gelijke output bekomen worden?

52 4. Betrokkenheid Niet iedereen in de organisatie denkt hetzelfde De ideeën over kwaliteit verschillen van persoon tot persoon Niet iedereen in de organisatie ziet hetzelfde Niet iedereen heeft zicht op het geheel van de organisatie Niet iedereen in de organisatie evalueert hetzelfde De perceptie van mensen op hetzelfde fenomeen verschilt, afhankelijk van hun positie t.o.v. het fenomeen

53 5. Klantgericht Streven naar loyale klanten De organisatie werkt voornamelijk aan verbeteringen in de richting van de loyale klant Streven naar tevreden medewerkers Daartoe moeten de medewerkers ook tevreden zijn, want zij zijn de rechtstreekse link met de klant

54 6. Gebaseerd op feiten Keuzes en veranderingen inzake IKZ worden niet gebaseerd op meningen en/of gevoelens, maar op feiten en/of bewijzen en/of geobjectiveerd materiaal  Meningen heeft iedereen, feiten zijn onpartijdig  Discussies op basis van feiten zijn objectiever  Geobjectiveerd materiaal geeft soms een compleet ander zicht op de situatie

55 Kortom … IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen

56 Waarom een beleidsplan? Gestructureerd richtsnoer Iedere dag moeten er keuzes gemaakt worden  een BP kan helpen om gestructureerd en planmatig te kiezen Effectief gebruik van beperkte middelen Iedere organisatie heeft een tekort aan geld en tijd  een BP kan helpen om de beschikbare tijd en middelen op de juiste dingen in te zetten Betere samenhang tussen verschillende activiteiten Als een organisatie veel activiteiten organiseert, raakt ze soms de weg kwijt  een BP kan helpen om de samenhang en het belang van het dagelijkse werk niet kwijt te raken

57 Waarom een beleidsplan? Nieuwe weg inslaan Soms moeten organisaties (gewild of gedwongen) een nieuwe weg kiezen  een BP kan helpen om het doel voor ogen te blijven houden en de richting te wijzen Positie innemen t.o.v. andere organisaties Quasi iedere organisatie heeft concurrenten  een BP kan helpen om uw eigen plaats te vinden, om het verschil te maken Verplichting vanwege de overheid Steeds meer regelgevers vragen een BP als basis voor subsidiëring (decreet )  een BP helpt hier om de kwaliteit van uw werk aan te geven

58 58 Planningsproces = voor iedereen duidelijk  betrokkenheid en gedragenheid Legitiem: erken en respecteer ieders rol  mandaat en bevoegdheid Een persoon die het proces ‘vaart’ geeft  iedereen is betrokken, maar één zorgt voor vooruitgang Voorwaarden

59 Terugkoppeling & interne communicatie  op sleutelmomenten stand van zaken geven Openstaan voor wat het proces voortbrengt  openheid en vertrouwen Gebruik maken van informatie die reeds voorhanden is  ‘warm water’ is een bestaand concept


Download ppt "Amand Dewaele Een moderne goed draaiende RvB in een (vrijwilligers)vereniging Dewaele Consultancy Power for your Organisation"

Verwante presentaties


Ads door Google