HR-Selfservice in Den Haag Operational excellence voor HRM door ‘P-Digitaal’ Frank Biesta, sr adviseur.

Presentatie over: "HR-Selfservice in Den Haag Operational excellence voor HRM door ‘P-Digitaal’ Frank Biesta, sr adviseur."— Transcript van de presentatie:

1 HR-Selfservice in Den Haag Operational excellence voor HRM door ‘P-Digitaal’ Frank Biesta, sr adviseur

2 De Haagse HR-visie/missie:
Maak het personeel meer flexibel en gericht op burgers en bedrijven Door goed werkgeverschap en leiderschap Op basis van excellente HR services

3 HR-cyclus: Ambitie voor Den Haag
Doel: goed personeel klantgericht & duurzaam inzetbaar Pijler 1: goed werkgever-schap Arbeidsvoor-waarden; arbeidsmarkt-beleid; diversiteitsbeleid Pijler 2: goed leiderschap Managers toerusten om inspirerend & motiverend leiding te geven Fundament: goede bedrijfsvoering in de P-functie: strategisch & efficiënt

4 breng de HR-basis op orde
Strategie voor 2008/2009: breng de HR-basis op orde HR Fase 1: centraal HR-shared services in een apart gemeentelijk bedrijf Oracle eBS HR als centraal system 2009: ‘fine tuning’ HR services

5 Strategie for 2010 – 2012 Fase 2: HR dienstverleningsmodel: administratieve uitgangspunten en uniforme workflows IT als oplossing: Selfservice (=P-digitaal) voor alle administratieve HR processen

6 a. HR-dienstverlening Management in control o.b.v. vertrouwen
uniformiteit; standaard-IT 2 workflows max Operional excellence (geen client intimacy) Alleen de gegevens in OEBS ‘tellen’ Management in control o.b.v. vertrouwen Goedkeuring achteraf Sanctiebeleid Efficiency in de backoffice Eenmalige data-invoer, meervoudig gebruik Lean: 4 ogen zijn genoeg

7 HR strategie en -beleid
HR processen HR-systemen

8 Binnen scope, binnen budget, 0-risk
b. P-Digitaal governance, in de kern: Bouw ESS MSS “as is” IT is niet het probleem! ‘Verbeter de wereld, begin bij jezelf’ Actief Top-opdrachtgeverschap gedurende het gehele project R12-verbeteringen leuk voor de eindgebruikers Binnen scope, binnen budget, 0-risk

9 Hoe denkt u dat we Selfservice gerealiseerd hebben?

10 Lange termijn visie: HNW met resultaat
De vloer is voor Erik

11 HR-Selfservice in Den Haag De crisis te lijf met operational excellence Erik Simonse, deelprojectleider ICT van KMG

12 Overview Operational excellence Casus P-Digitaal (ESS MSS) Conclusies
- Introductie - Aanpak - Benefits - Succesfactoren Conclusies Het streven naar operational excellence was voor de gemeente den haag de drijfveer om te kiezen voor ESS MSS of P-Digitaal, zoals de applicatie later is gaan heten. Voordat ik verder ga met de aanpak van het project, maak ik daarom even een zijsprongetje naar het begrip operational excellence. Daarna zal ik ingaan op het project P-Digitaal, de gevolgde aanpak, de factoren die van belang zijn geweest voor het succes van het project en de benefits die het heeft opgeleverd. Ik sluit af met een aantal conclusies en aanbevelingen die wij voor onszelf vastgesteld hebben en graag met jullie delen.

13 Operational excellence (1)
Customer intimicy ‘Custom made’ Product leadership Innovatief, marktvernieuwer Operational excellence Efficiënt en kwalitatief (geen fouten) Even een zijsprongetje naar operational excellence. Het zal voor de meesten een bekend begrip zijn, maar nog even een korte opfriscursus: wat is operational excellence. In 1993 publiceerden Treacy en Wiersema een artikel in HBR over 3 strategiën die organisaties kunnen toepassen om van waarde te zijn voor een klant: CI, PL en OE. CI: creeren van waarde door precies te weten wat je klant wil en producten daarop aanpassen. Prioriteit is de afstemming van het product op klantwensen in niches en de prijs is ondergeschikt. PL: creeren van waarde door innovatie. Geven richting aan de markt door steeds de lat te verhogen met nieuwe of verbeterde producten/ diensten. OE: bij operational excellence komt de waarde voort uit het vermogen om een product tegen een zo laag mogelijke prijs en met zo min mogelijk ongemakken te leveren. Zo min mogelijk ongemakken betekent bijvoorbeeld een korte levertijd en zonder defecten. Het gaat dan vooral over de wijze waarop het product tot stand en geleverd wordt en de eigenschappen van het product zelf zijn ondergeschikt. Dat het succes van organisaties afhankelijk is van de waarde die ze voor hun klanten weten te genereren is niet nieuw, maar in het artikel wordt betoogd dat organisaties een keuze zouden moeten maken voor één van deze drie strategieën om daadwerkelijk succesvol te kunnen zijn.

14 Operational excellence (2)
Hogere klanttevredenheid Hogere medewerkerstevredenheid Kostenbeheersing vs Prestatieverbetering Hogere productie Betere kwaliteit Kortere doorlooptijd Operational excellence is natuurlijk geen doel op zich, maar wat zijn dan redenen waarom organisaties kiezen voor operational excellence? Het lijstje hier is uiteraard niet uitputtend, maar redenen kunnen zijn: Het verhogen van de klanttevredenheid, door kortere doorlooptijden en minder fouten of een hogere medewerkerstevredenheid. Het is natuurlijk leuker om te werken in een proffesionele organisatie waar taken en verantwoordelijkheden helder zijn en waarbij je niet steeds geconfronteerd wordt met fouten van je collega’s Met operational excellence verleg je eigenlijk de focus van kostenbesparing met de kaasschaaf naar het optimaliseren van prestaties in de zin van een hogere productie met een betere kwaliteit en een zo kort mogelijke doorlooptijd. En het resultaat daarvan is onder andere een kostenbesparing. Maar hoe bereik je dan operational excellence? Anthony Horowitz, een britse schrijver, beweerde ooit :Een computer kan in 2 seconden net zoveel fouten maken als twintig man in twintig jaar… Hoewel we daar wellicht allemaal wel eens ervaring mee gehad hebben, zal zeker in dit gezelschap de algemene conclusie toch zijn dat automatisering een belangrijk onderdeel van de oplossing is. Dat is in ieder geval ook waar de gemeente den haag voor heeft gekozen met P-Digitaal en zo zijn we terug bij het thema van deze presentatie.

15 Case P-Digitaal | Introductie
SSC HR > 30 HR-processen Tot 2011 papieren werkstroom Inefficiënt en foutgevoelig Oplossing: Automatiseren + Selfservice Met name organisatorische impact Het shared service centre HR van de gemeente den haag is verantwoordelijk voor de uitvoering van meer dan 30 HR-processen voor alle 7500 ambtenaren. Die HR-processen variëren van het verwerken van verlof en declaraties tot het aanstellen van nieuwe medewerkers en van het melden van nevenactiviteiten tot het toekennen van individuele beloningen. Voor al die processen werd tot 2011 een papieren werkstroom gevolgd, die inefficiënt en foutgevoelig was. P-Digitaal was hiervoor de gewezen oplossing door processen te automatiseren en door medewerkers en managers te faciliteren in hun zelfredzaamheid. P-Digitaal was dus niet alleen een ICT-project, maar vroeg ook om een andere manier van werken en had dus vooral een organisatorische impact.

16 Vóór 2011 Medewerker vult een formulier in Manager tekent Met interne post naar HRS HRS controleert of alles goed is ingevuld HRS verwerkt handmatig Controle verwerkte gegevens Bij fout of onvolledig ingevuld: retourzenden Bij fout of onvolledig ingevuld: retourzenden met interne post Nu In dit stripverhaal zie je een schematische weergave van de oude en nieuwe situatie. Tot 2011 moest een medewerker een formulier downloaden van het intranet, uitprinten, invullen en laten ondertekenen door de manager. Als de manager een fout of onvolledigheid constateerde moest dat gecorrigeerd worden. De medewerker stuurt vervolgens het formulier met de interne post op naar HR Services. Daar wordt het formulier ontvangen, ingeboekt als inkomend stuk en vervolgens aan de werkvoorraad toegevoegd. De HR-medewerker haalt het formulier op en controleert of het formulier volledig en correct is ingevuld, zo niet volgt de aanvraag weer dezelfde route via de interne post terug naar de medewerker. Als de aanvraag compleet is, worden alle gegevens overgetypt in het personeelssysteem. Zoals je ziet is in dit proces is veel ruimte voor vertraging en fouten. Met P-Digitaal voert een medewerker zijn of haar gegevens zelf in en kan daarbij niet verder voordat alle verplichte velden ingevuld zijn. Gegevens die al bij de gemeente bekend zijn, zijn bovendien vooringevuld. De manager geeft vervolgens digitaal zijn of haar goedkeuring en in veel gevallen worden de gegevens vervolgens direct verwerkt in het personeelssysteem. Zoals je ziet vraagt dit niet alleen om ontwikkeling van ICT, maar vooral ook om een organisatorische verandering voor zowel medewerkers en leidinggevenden als voor de HR-afdeling. Medewerker vult P-Digitaal in Manager keurt digitaal goed Automatische verwerking

17 Aanpak Processen en informatiebehoefte
Prototyping o.b.v. Oracle-standaard Timeboxing Gefaseerde uitrol Start met hoogfrequent proces Start met beperkte gebruikersgroep Regie verandertraject door het project Hoe hebben we die verandering dan aangepakt? Om de requirements en informatiebehoefte van P-Digitaal te bepalen zijn we uitgegaan van de bestaande processen en de van toepassing zijnde wet- en regelgeving. De requirements werden vastgesteld in werkgroepen, waarin alle disciplines waren vertegenwoordigd (medewerkers, managers, P&O-ers, salarisadministrateurs, beheerders, ontwikkelaars). Hierbij werden we geholpen door de keuze van de gemeente om processen as-is te digitaliseren. Bovendien gingen we op basis van het principe van operional excellence uit van een generiek proces voor alle diensten en afdelingen. Obv van de requirements én de standaard van Oracle werden prototypes gemaakt. Daarbij was het doel om zo dicht mogelijk bij de standaard te blijven en maatwerk tot een minimum te beperken. In prototypingsessies werden de prototypes verfijnd. Hierdoor konden vroegtijdig oneffenheden aangepakt worden die anders tijdens het testen voor vertraging hadden kunnen zorgen. Omdat de ICT-afdeling een releasekalender had met 4 vaste releasemomenten per jaar waren we als projectteam gedwongen om aan timeboxing te doen. Timeboxing is een timemanagement techniek waarbij eerst tijdsblokken vaststelt en daar vervolgens functionaliteit aan toewijst in plaats van eerst de scope vast te stellen en daar vervolgens tijd aan toe te wijzen. De uitrol of implementatie vond gefaseerd plaats, waarbij we startten met een hoogfrequent proces om zo de acceptatie te bevorderen. Gedurende het project werd ieder kwartaal nieuwe functionaliteit toegevoegd en werd een nieuwe gebruikersgroep aangesloten. Die nieuwe gebruikers hadden dan wel direct de beschikking over de volledige functionaliteit die op dat moment opgeleverd was. Overigens werd met alle nieuwe functionaliteit eerst een pilot gedaan met een beperkte gebruikersgroep voordat het breed werd uitgerold. Het belangrijkste onderdeel van het project was het verandertraject en daarom werd de regie van het verandertraject ook door het project gedaan. Ik ben nu vooral ingegaan op de inrichting en ontwikkeling van P-Digitaal, waarbij toekomstige gebruikers beheerders en uitvoerders nauw betrokken zijn geweest. Ik zal zo nog wat dieper ingaan op de communicatie tijdens het project.

18 Aanpak per processencluster / release
Inbedding en communicatie Startbijeenkomst betrokkenen: HR, IT, Diensten, P&O, Projectteam, Beheer Wat moet er klaar zijn als het af is? Organisatorisch: wie moet wanneer wat weten en wat kunnen? Systeemtechnisch: wat biedt de standaard van Oracle? wat moet werkend zijn op welke datum? Regels:welke wetten en regels relevant? Implementatie-, communicatie en uitrolplan Dienstspecifiek implementatie plan Uitvoeren implementatie- en communicatie- activiteiten Geïmplementeerde werkwijze Dienst- specifieke implementatie kalender Autorisaties Controle positiehiërarchie Nieuwsbrieven Intranet Generieke implementatie kalender SOLL sessie WERKWIJZE + ORGANISATIE Wat verandert? Wat verdwijnt? Wat blijft zelfde? Wat is nieuw? Vaststellen + accorderen dat een werkbare nieuwe situatie zal ontstaan Werk- instructies - Infobijeenkomsten - Trainingen - Demo’s Gebruikers- wensen en – eisen LIVE Releaseplanning, wanneer kan functionaliteit beschikbaar komen? OTAP Huidige papieren formulieren Blauwdruk Start- specificatie Set-up + (zo min mogelijk) Maatwerk Prototyping sessies met: Materie-deskundigen PSA, FB, Diensten Definitieve specificatie T, F, A en G Testen met: PSA, FB, P&O, mdw + managers Pilot 650 gebruikers 3 maanden Dit is een schematische weergave van de projectaanpak, waarin de tweedeling en samenhang tussen ICT en communicatie weergegeven wordt. Onderin staat het ICT deel dat onder andere begint met de leveranciersstandaard. Bovenin staat de inbedding en communicatie die begint met een startbijeenkomst. Hier aan de rechterkant komen beide trajecten samen bij de livegang. Uit de lijnen tussen de bovenste en onderste helft blijkt dat de beide trajecten nauw met elkaar verbonden zijn. Regelgeving en procedures Bevindingen oplossen Bevindingen pilot oplossen Testversie Pilotversie Definitief ESS MSS Standaard ESS MSS Eerste prototype

19 Communicatie Inbeddingsbegeleider per dienst
Communicatiemiddelen vanuit project: Brief per post Demonstraties (evt. knoppentraining) Instructie op dag van livegang Hulpmiddelen Uitfaseren oude werkwijze Omdat communicatie voor dit project zo belangrijks was zal ik een aantal onderdelen uit de communicatieaanpak kort toelichten. Zoals gezegd lag de regie voor het verandertraject bij het project. Voor de uitvoering maakte het project gebruik van inbeddingsbegeleiders, die ieder een dienst vertegenwoordigde. Vanaf het begin af aan zijn alle inbeddingsbegeleiders bij het project betrokken geweest. Voordat een dienst aangesloten werd op P-Digitaal werd samen met de inbeddingsbegeleider bekeken welke impact P-Digitaal zou hebben op de organisatie. Een algemene implementatiekalender werd op basis van die impact dienstspeciefiek gemaakt. Op die kalender waren alle implementatieactivieiten opgenomen, dus zowel die voor het projectteam als die voor de dienst. Vanuit het project werden alle benodigde communicatiemiddelen verzorgd, zoals bijvoorbeeld een brief die aan het begin van het implementatietraject verzonden werd om de komst van P-Digitaal bij de dienst aan te kondigen. Die brief werd bij de meeste diensten per post verzonden om de attentiewaarde te vergroten. Daarnaast hebben we demonstraties gegeven en waar nodig ook knoppentrainingen en op de dag van livegang ontving men nog een mail met informatie over de eerste keer inloggen en de belangrijkste aandachtspunten. Ter ondersteuning voor de gebruikers zijn er hulpmiddelen beschikbaar in de vorm van uitgebreide instructies, quick reference cards en veelgestelde vragenlijsten. Daarnaast was er een dedicated helpdesk voor P-Digitaal. Om gebruikers te dwingen ook daadwerkelijk van P-Digitaal gebruik te maken werd de oude werkwijze direct uitgefaseerd, want concreet inhield dat papieren formulieren retourgezonden werden met het verzoek de aanvraag digitaal in te dienen.

20 Benefits ‘First-time-right’ van 78% naar 99%
Besparing HR-backoffice 15% (10 fte) Vragen helpdesk van 10% naar 1% Kortere doorlooptijden Datakwaliteit verbeterd Enkelvoudig invoeren, meervoudig gebruik Deze aanpak heeft er mede toegeleid dat met P-Digitaal onder andere de volgende benefits gerealiseerd zijn. Het percentage aanvragen dat in één keer foutloos verwerkt kan worden is gestegen van 78% naar 99% Met name door het invoerwerk dat is komen te vervallen is bij de HR-backoffice een besparing gerealiseerd van 15%. De datakwaliteit is verbeterd doordat medewerkers zien welke gegevens van hen geregistreerd staan en die ook zelf kunnen verbeteren. En dankzij P-Digitaal hoeft data nog maar 1x ingevoerd te worden en kan daarna meervoudig gebruikt worden.

21 Succesfactoren (1) W&R  processen  prototyping Timeboxing
Gefaseerde uitrol Gestart met hoogfrequent proces Centrale regie verandertraject Het succes van het project was naar ons idee van een aantal factoren afhankelijk. Ten eerste de gekozen aanpak, waarbij we uitgegaan zijn van de wet en regelgeving en de bestaande processen, waarna we de nieuwe processen en informatiebehoefte vastgesteld hebben om tenslotte dmv prototyping tot een passende ICT-oplossing te komen. Dankzij het timeboxen werkten we continu met korte iteraties en harde deadlines, wat voorkomt dat er veel tijd verloren gaat aan bijzaken. Door de gefaseerde uitrol kwam al vroeg in het ontwikkeltraject functionatiteit beschikbaar, wat zorgt voor vertrouwen en extra motivatie doordat je al vroeg successen kunt vieren. Door daarbij te starten met een hoogfrequent proces zorgden we dat de applicatie ook direct gebruikt moest worden, wat de acceptatie heeft versneld. En ook de inbeddingsbegeleiders hebben een rol gespeeld bij de acceptatie. Zij hadden veel waardering voor de intensieve begeleiding en regie, vanuit het project. Hierdoor hadden we niet alleen een goede grip op de implementatie, maar het zorgde er ook voor dat de inbeddingsbegeleiders zich als enthousiaste ambassadeurs voor het project opstelden binnen hun dienst.

22 Succesfactoren (2) Organisatie klaar voor verandering
Effectieve governance Toegewijd projectteam Eén concernoplossing Project vanuit de business ICT ondersteunend aan veranderen Wat ook zeker heeft bijgedragen aan het succes is dat de gemeente den haag al voorbereid was op deze verandering. Zoals Frank in het begin vertelde is er pas met selfservice gestart, nadat het shared service center ingericht was en er al gebruik gemaakt werd van één personeelssysteem voor de hele gemeente. Het fundament voor het project was daarmee al gelegd. Een andere succesfactor is de governance geweest. De stuurgroep bestond uit directeuren van de grote diensten. Deze directeuren hebben samen met de inbeddingsbegeleiders een belangrijke ambassadeursrol vervuld binnen hun dienst. En als het gaat om governance moet ik ook Frank als opdrachtgever een groot compiment maken: ook op momenten dat het spannend werd schrok hij niet terug voor lastige beslissingen, maar toonde zich een toegewijd opdrachtgever. Die toewijding zagen we terug bij alle stakeholders in het project: niet alleen bij de stuurgroep en opdrachtgever, maar ook bij het projectteam, bij de P&O-ers, bij materiedeskundigen etcetera. Dat er één concernoplossing gebruikt moest worden was dan ook zelden een probleem en het heeft het project aanzienlijk vereenvoudigd. Dat er zoveel aandacht is geweest voor het verandertraject is mede te danken aan het feit dat het project vanuit de businesskant geïnitieerd werd en niet vanuit de ICT. Gedurende het project is ICT dan ook steeds ondersteunend geweest aan het realiseren van de verandering en niet een doel op zich. Het doel was om alle medewerkers voor hun HR administratie gebruik te laten maken vna een selfservice applicatie en om zo ‘operational excellence’ te bereiken en om de gemeente te voorzien van een toekomstvaste HR oplossing

23 Conclusies (1) Kies expliciet voor operational excellence
Pas dit toe op secundaire processen voor interne klanten Kies expliciet voor operational excellence ten koste van cutsomer intimicy of product leaderschip => accepteer dan ook minder innovatieve en minder passende oplossingen en kies voor beproefde en generieke oplossingen Focus bij operational excellence niet alleen op de primaire processen, maar kijk ook eens naar de ondersteunende processen die diensten leveren aan interne klanten

24 Conclusies (2) Zorg dat organisatie voorbereid is - HR Self Service Readiness Model nulmeting KMG Sponsoren op het juiste niveau Gefaseerde ontwikkeling en uitrol - Timeboxing? Met ICT processen automatiseren, maar niet organisatie veranderen Controleer voor aanvang van het project of de organisatie klaar is voor de gewenste verandering. Mocht u in uw organisatie aan de slag willen met HR Self Service, kan het readiness model van KMG u daar wellicht bij helpen. Aan de hand van dit model krijgt u een advies op maat over onder andere de haalbaarheid, de verwachte kosten en baten en een passende implementatiestrategie. Voor meer informatie over het model kunt u de flyer raadplegen of mijn collega Arlette Wegman even opzoeken. Als u dan vervolgens gaat starten met het project zijn sponsoren op het juiste niveau van groot belang om ervoor te zorgen dat het project ook bij eventuele moeilijkheden voldoende draagvlak heeft en houdt. Overweeg of een gefaseerde ontwikkeling en uitrol en timeboxing mogelijk en wenselijk zijn. En tot slot, met ICT kunnen processen geautomatiseerd worden, maar voor het veranderen van een organisatie is meer nodig.

25 Vragen?

26 KMG van de organisatie en ICT.
Ondersteunt en adviseert organisaties bij het realiseren van kostenbesparing door een slimme inrichting van de organisatie en ICT. Veel ervaring bij Gemeenten Wilt u meer lezen over dit project en onze aanpak? Bezoek dan onze Test