De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Van klacht naar verbetering Bezoek KZOB,

Verwante presentaties


Presentatie over: "Van klacht naar verbetering Bezoek KZOB,"— Transcript van de presentatie:

1 Van klacht naar verbetering Bezoek KZOB, 06-02-2009
MCB Service in Metaal Van klacht naar verbetering Bezoek KZOB, Begin sheet na Bedrijfsfilm

2 Integraal Klachtenmanagement ’vooral mensenwerk’ Maikel van der Sanden Corporate Manager QHSE MCB Nederland BV

3 De praktijk: de klant heeft een probleem …
Film van springplank

4 ‘Klachtenbeleid’ vóór 2002
Ontkennen: “is het materiaal wel van MCB ?” Afschuiven: “dan moet u bij de producent zijn !” Minimaliseren: is materiaal verwerkt, dan klacht afwijzen Afleiden: “kan ik wel een order voor u noteren ?” Film van springplank

5 Klachtenmanagement in perspectief
Afhandeling van klantklachten vóór 2002 klachten werden als ‘kosten’ / ‘bedreiging’ gezien klachten werden niet centraal geregistreerd klachten werden gebrekkig gecoördineerd schuldvraag werd ontkend / doorgeschoven veroorzaker werd niet aangesproken producent was heilig, niet de klant (wel helpen) ‘brandjes blussen’; paniek bij grotere claims

6 Integraal Klachtenmanagement
Hoe MCB Integraal Klachtenmanagement binnen de organisatie heeft gerealiseerd Hoe MCB klachten inzichtelijk heeft gemaakt en stuurt op voortdurende verbetering 1. Bewustwording & Analyse: beleving en bewustwording -> draagvlak? waar staan we? 2. Ontwerpen ideale klachtenproces: wat verwacht de klant hoe willen wij het klachtenproces inrichten 3. Inrichten van klachtenproces: ontwerp van klachtensysteem opleiding en training van medewerkers implementatie van klachtensysteem 4. Beheersen van klachtenproces: 5. Klachtenreductie: 6. Continu verbeteren:

7 Integraal Klachtenmanagement: 5 dimensies
Bewustwording - belichten - Monitoring & Verbetering - verdichten - Leiderschap & Beleid - richten - Cultuur & Mentaliteit - verrichten - Proces - inrichten - 1. Bewustwording & Analyse: beleving en bewustwording -> draagvlak? waar staan we? 2. Ontwerpen ideale klachtenproces: wat verwacht de klant hoe willen wij het klachtenproces inrichten 3. Inrichten van klachtenproces: ontwerp van klachtensysteem opleiding en training van medewerkers implementatie van klachtensysteem 4. Beheersen van klachtenproces: 5. Klachtenreductie: 6. Continu verbeteren: Bron: “Integraal Klachtenmanagement”, de Haan – Ahaus, Kluwer, 2008

8 Waarom Klachtenmanagement
Bewustwording - belichten - Waarom Klachtenmanagement Belang klant Klanttevredenheidsonderzoek 2001 Belang MCB klachten: klantklachten / jr 4.000 leveranciersklachten / jr interne onregelmatigheden impact / verstoring: <-> kosten (2,5 mln Euro / jr) Klantevredenheidsonderzoek: jaarlijks per twee jaar onderzoek naar potentiële/exit-klanten score 2001: totaal = 7,6 maar grootste GAP op klachtenbehandeling opmerking klachten: wel correctief, beslissing/creditnota duurt te lang, te weinig terugkoppeling, arrogant (MCB heeft altijd gelijk) Belang MCB Kwaliteitsbeleid MCB <-> Strategie MCB: Groeiambitie binnen Europa Nieuwe markten / Hogere eisen Recht op voortbestaan MCB (overgang naar volgende sheet) Kwaliteitsbeleid MCB klant staat centraal (ISO 9001) continu verbeteren: “Business Excellence” sturen op resultaat: “Operational Excellence” verantwoordelijkheid in de lijn

9 Voorwaarden voor Klachtenmanagement
Bewustwording - belichten - Voorwaarden voor Klachtenmanagement Gek ‘volunteer: wie durft dit op te pakken? onderzoek: theorie, benchmarks commitment: ‘bed and breakfast’ Plan doel/missie: IST <-> SOLL aanpak: hoe gaan we dit bereiken Klantevredenheidsonderzoek: jaarlijks per twee jaar onderzoek naar potentiële/exit-klanten score 2001: totaal = 7,6 maar grootste GAP op klachtenbehandeling opmerking klachten: wel correctief, beslissing/creditnota duurt te lang, te weinig terugkoppeling, arrogant (MCB heeft altijd gelijk) Belang MCB Kwaliteitsbeleid MCB <-> Strategie MCB: Groeiambitie binnen Europa Nieuwe markten / Hogere eisen Recht op voortbestaan MCB (overgang naar volgende sheet) Goeroe benchmarks: goed voorbeeld doet volgen kennis/kunde: ondersteuning, methodiek voortgang: vreemde ogen dwingen, maar …

10 Definitie van een klacht
Bewustwording - belichten - Definitie van een klacht Klacht: iedere uiting van ontevredenheid (expliciet/impliciet) Klachtenmanagement: het na het achterhalen van klachten, op een klantgerichte, efficiënte en beheerste wijze behandelen hiervan, met als doel het verhogen van de klanttevredenheid en verbetering van de organisatie. verwachting klant prestatie MCB ontevredenheid oplossing 1. correctief 2. preventief klacht

11 Klachtenmanagement: projectmatige aanpak
Leiderschap & Beleid - richten - Klachtenmanagement: projectmatige aanpak Strategie: hoe komen we er? Gek – Plan – Goeroe advies en benchmarks projectmatige aanpak -> verandering / doorlooptijd projectstructuur -> integraal Klant- klachten Interne Onregelmatigheden Leveranciers- Projectteam Klachtenmanagement Nationaal Klachtencultuuronderzoek: verplaats jezelf in de positie van de klant: hoe zou jij het vinden als …? belang van tevreden klanten: loyaliteit, ambassadeurs, … Aanvullend onderzoek klanten: ‘wat is goede klachtafhandeling?’ snel duidelijkheid serieus nemen terugkoppeling herhaling voorkomen Implementatie CHS: projectplan training medewerkers start met pilot uitrol binnen werkmaatschappijen

12 Klachtenmanagement: doel
Leiderschap & Beleid - richten - Klachtenmanagement: doel Klanttevredenheid verhogen: correct & spoedig behandelen, bewaken en afwikkelen van klachten Communicatie: tussen de afdelingen uitwisselen van informatie m.b.t. klachten en onregelmatigheden Inzicht: in de aard, omvang en frequentie van klachten en onregelmatigheden (monitoring) Verbeteren: sturen op voortdurende verbetering van processen (performance MCB) Nationaal Klachtencultuuronderzoek: verplaats jezelf in de positie van de klant: hoe zou jij het vinden als …? belang van tevreden klanten: loyaliteit, ambassadeurs, … Aanvullend onderzoek klanten: ‘wat is goede klachtafhandeling?’ snel duidelijkheid serieus nemen terugkoppeling herhaling voorkomen Implementatie CHS: projectplan training medewerkers start met pilot uitrol binnen werkmaatschappijen

13 Balanced Score Card voor klachten
Monitoring & Verbetering - verdichten - Balanced Score Card voor klachten Klant: Finance: Processen: Lerend vermogen klanttevredenheid kosten / omzet klachten / oorzaak frequentie / veroorzaker Ambitie / Strategie MCB: Marktfocus Adaptief vermogen Operational Excellence Professionalisering Inkoop Transparantie Om hierin succesvol te zijn, moet dit worden doorvertaald naar de jaarplannen van afdelingen (integraal). Dit geldt ook voor klachtenmanagement: klantklachten interne onregelmatigheden leveranciersklachten onderlinge samenhang (integraal) + voorbeelden: DAF Trucks (film): dieseltank van stalen plaat DAF heeft specificaties bepaald probleem bij produceren (omvormen) MCB behandelt dit als klacht onderzoek (i.s.m. producent) wijst uit dat DAF specificatie niet geschikt is (probleem indien kritische grens wordt bereikt) MCB biedt alternatief: andere specificatie probleem is snel en vakkundig opgelost

14 Strategische inbedding
Leiderschap & Beleid - richten - Strategische inbedding “vergroten marktfocus” “Operational Excellence” “professionali-sering inkoop” Klant- klachten Interne onregel-matigheden Leveranciers-klachten Klachten-management Verkoop Logistiek IPMG Jaar- plannen Inkoop Businessplan MCB ( ) Klant: “adaptief vermogen” Finance: “transparantie” Ambitie / Strategie MCB: Marktfocus Adaptief vermogen Operational Excellence Professionalisering Inkoop Transparantie Om hierin succesvol te zijn, moet dit worden doorvertaald naar de jaarplannen van afdelingen (integraal). Dit geldt ook voor klachtenmanagement: klantklachten interne onregelmatigheden leveranciersklachten onderlinge samenhang (integraal) + voorbeelden: DAF Trucks (film): dieseltank van stalen plaat DAF heeft specificaties bepaald probleem bij produceren (omvormen) MCB behandelt dit als klacht onderzoek (i.s.m. producent) wijst uit dat DAF specificatie niet geschikt is (probleem indien kritische grens wordt bereikt) MCB biedt alternatief: andere specificatie probleem is snel en vakkundig opgelost

15 Klachtenmanagement: aanpak
Proces - inrichten - Klachtenmanagement: aanpak 6-stappen plan (Bron: Thomassen & Starreveld, 2000) Bewustwording & Analyse Bepalen ideale klachtenproces Inrichten klachtenproces Beheersen klachtenproces Klachtenreductie Continu verbeteren Act Check Plan Do Verbeteren Borg 1. Bewustwording & Analyse: beleving en bewustwording -> draagvlak? waar staan we? 2. Ontwerpen ideale klachtenproces: wat verwacht de klant hoe willen wij het klachtenproces inrichten 3. Inrichten van klachtenproces: ontwerp van klachtensysteem opleiding en training van medewerkers implementatie van klachtensysteem 4. Beheersen van klachtenproces: 5. Klachtenreductie: 6. Continu verbeteren: Project met twee fasen van kosten naar kansen van kansen naar verbeteren

16 Fase1: van kosten naar kansen
Nationaal Klachtencultuuronderzoek (belichten) Ontwikkeling Klachtensysteem (CHS) (inrichten) Implementatie Klachtensysteem (CHS) (inrichten) Intern Klachtencultuuronderzoek (belichten) Nationaal Klachtencultuuronderzoek: verplaats jezelf in de positie van de klant: hoe zou jij het vinden als …? belang van tevreden klanten: loyaliteit, ambassadeurs, … Aanvullend onderzoek klanten: ‘wat is goede klachtafhandeling?’ snel duidelijkheid serieus nemen terugkoppeling herhaling voorkomen Implementatie CHS: projectplan training medewerkers start met pilot uitrol binnen werkmaatschappijen

17 Proces: combinatie van Mens & Systeem
- inrichten - Proces: combinatie van Mens & Systeem V O R T G A N registreren registreren registreren registreren R A P O T G E coördineren akties terugkoppelen soort constatering oorzaak veroorzaker

18 Proces: systeemkeuze Selectie: 2 externe + 2 interne pakketten
- inrichten - Proces: systeemkeuze Selectie: 2 externe + 2 interne pakketten Criteria: Functionaliteit (ideale proces) Rapportage Technische aspecten Extra faciliteiten Kosten: € Keuze: programmeren in EmCeBis (intern) registreren coördineren uitvoeren bewaken terugkoppelen verbeteren

19 Proces: klachtensysteem (CHS)
- inrichten - Proces: klachtensysteem (CHS)

20 Proces: klachtensysteem in SAP
- inrichten - Proces: klachtensysteem in SAP

21 Fase 2: van kansen naar verbeteren
Implementatie CRM (inrichten) Project Kwaliteit (belichten / verrichten) Strategisch Plan Klachtenmanagement (richten) “Business Excellence”: EFQM (richten / inrichten) “World Class Manufacturing” (richten / inrichten) SFA: Investering: 1,5 mnl Euro Project Kwaliteit: projectteam per werkmaatschappij doelstellingen per proces totale doelstelling: 3,5% per proces verbeterpunten vastgelegd in format (synerchie binnen MCB groep) Strategisch Plan: Voor top 100 klanten (klachten): -17% Artikelsynchronisatie + prijsafspraken Orders telefonisch herhalen Klant bevestiging sturen Opleidingsplan (nieuwe) verkopers Verbetermanagement: aanpak structurele/complexe problemen cross functioneel nieuwe aanjager

22 Resultaat Klachtenmanagement
Medewerkers staan open voor klachten (kans) zijn klant-, service- en oplossingsgericht (cultuur) communiceren over klachten (cross functioneel) Systeem gekoppeld aan bedrijfsprocessen (integraal) Laagdrempelig (transparantie) klachten daadwerkelijk vastgelegd (transparantie) centrale coördinatie (leiding geven aan de klacht)

23 Hoe MCB klachten inzichtelijk heeft gemaakt en stuurt op voortdurende verbetering

24 Monitoring: % klantklantklachten
Verbetering - verdichten - Monitoring: % klantklantklachten Uitschieters vooral in weken waar daadwerkelijk problemen zijn opgetreden: bv. laadproces (niet op tijd klaar), pieken in aanlevering van materiaal, achterstanden, …

25 Monitoring: % leveranciersklantklachten
Uitschieters vooral in weken waar daadwerkelijk problemen zijn opgetreden: bv. laadproces (niet op tijd klaar), pieken in aanlevering van materiaal, achterstanden, …

26 Klantklachten: veroorzaker / afdeling
In voorgaande jaren was de verdeling 60% FO – 30% BO -> verhouding is gewijzigd! FO weet haar ‘bijdrag’ stabiel te houden. Stijging van % klachten vooral door toename binnen BO: meer druk op operationele processen -> groei, complexiteit, niet voldoende middelen/ruimte om deze processen optimaal in te richten.

27 Monitoring: % klantklantklachten
Uitschieters vooral in weken waar daadwerkelijk problemen zijn opgetreden: bv. laadproces (niet op tijd klaar), pieken in aanlevering van materiaal, achterstanden, …

28 Klantklachten: oorzaak

29 Klantklachten: veroorzaker - proces
In voorgaande jaren was de verdeling 60% FO – 30% BO -> verhouding is gewijzigd! FO weet haar ‘bijdrag’ stabiel te houden. Stijging van % klachten vooral door toename binnen BO: meer druk op operationele processen -> groei, complexiteit, niet voldoende middelen/ruimte om deze processen optimaal in te richten. FO : 36% BO: 31% IPMG: 10% Zusters (FO): 14%

30 Monitoring: doorlooptijd
Verbetering - verdichten - Monitoring: doorlooptijd Uitschieters vooral in weken waar daadwerkelijk problemen zijn opgetreden: bv. laadproces (niet op tijd klaar), pieken in aanlevering van materiaal, achterstanden, …

31 Monitoring: transparantie / inzicht
communicatie met klant: 50% logistieke processen: 30% relatie met leverancier: 10%

32 Van klachten (kansen) naar verbetering

33 Continue verbeteren: integraal
K L A C H T E N M G Strategisch Plan Klachtenmanagement Continue verbeteren: integraal Borgen: Kwaliteitsmanagementsysteem (ISO 9001) Verbeteren: WCM S SGA Sturen: integrale bedrijfsvoering Beleid: houding Ambitie / Strategie MCB: Marktfocus Adaptief vermogen Operational Excellence Professionalisering Inkoop Transparantie Om hierin succesvol te zijn, moet dit worden doorvertaald naar de jaarplannen van afdelingen (integraal). Dit geldt ook voor klachtenmanagement: klantklachten interne onregelmatigheden leveranciersklachten onderlinge samenhang (integraal) + voorbeelden: DAF Trucks (film): dieseltank van stalen plaat DAF heeft specificaties bepaald probleem bij produceren (omvormen) MCB behandelt dit als klacht onderzoek (i.s.m. producent) wijst uit dat DAF specificatie niet geschikt is (probleem indien kritische grens wordt bereikt) MCB biedt alternatief: andere specificatie probleem is snel en vakkundig opgelost

34 Integraal Klachtenmanagement: enablers
bewustzijn discipline/gedrag instrueren competenties KAM-beleid willen verbeteren integraal (EFQM) communiceren Ambitie / Strategie MCB: Marktfocus Adaptief vermogen Operational Excellence Professionalisering Inkoop Transparantie Om hierin succesvol te zijn, moet dit worden doorvertaald naar de jaarplannen van afdelingen (integraal). Dit geldt ook voor klachtenmanagement: klantklachten interne onregelmatigheden leveranciersklachten onderlinge samenhang (integraal) + voorbeelden: DAF Trucks (film): dieseltank van stalen plaat DAF heeft specificaties bepaald probleem bij produceren (omvormen) MCB behandelt dit als klacht onderzoek (i.s.m. producent) wijst uit dat DAF specificatie niet geschikt is (probleem indien kritische grens wordt bereikt) MCB biedt alternatief: andere specificatie probleem is snel en vakkundig opgelost houding/gedrag resultaatgericht coachen/sturen procedures/inrichting optimaliseren (WCM) borgen (preventief) bewaken (sturen) middelen (€+tijd) ideeën benutten bijdrage leveranciers

35 Continue verbeteren: ISO 9001
Ambitie / Strategie MCB: Marktfocus Adaptief vermogen Operational Excellence Professionalisering Inkoop Transparantie Om hierin succesvol te zijn, moet dit worden doorvertaald naar de jaarplannen van afdelingen (integraal). Dit geldt ook voor klachtenmanagement: klantklachten interne onregelmatigheden leveranciersklachten onderlinge samenhang (integraal) + voorbeelden: DAF Trucks (film): dieseltank van stalen plaat DAF heeft specificaties bepaald probleem bij produceren (omvormen) MCB behandelt dit als klacht onderzoek (i.s.m. producent) wijst uit dat DAF specificatie niet geschikt is (probleem indien kritische grens wordt bereikt) MCB biedt alternatief: andere specificatie probleem is snel en vakkundig opgelost

36 Integraal Klachtenmanagement: 6e dimensie
Bewustwording - belichten - Monitoring & Verbetering - verdichten - Leiderschap & Beleid - richten - Ambitie / Strategie MCB: Marktfocus Adaptief vermogen Operational Excellence Professionalisering Inkoop Transparantie Om hierin succesvol te zijn, moet dit worden doorvertaald naar de jaarplannen van afdelingen (integraal). Dit geldt ook voor klachtenmanagement: klantklachten interne onregelmatigheden leveranciersklachten onderlinge samenhang (integraal) + voorbeelden: DAF Trucks (film): dieseltank van stalen plaat DAF heeft specificaties bepaald probleem bij produceren (omvormen) MCB behandelt dit als klacht onderzoek (i.s.m. producent) wijst uit dat DAF specificatie niet geschikt is (probleem indien kritische grens wordt bereikt) MCB biedt alternatief: andere specificatie probleem is snel en vakkundig opgelost Cultuur & Mentaliteit - verrichten - Proces - inrichten - Bron: “Integraal Klachtenmanagement”, de Haan – Ahaus, Kluwer, 2008

37 Doelstelling per oorzaak: reactief
Monitoring & Verbetering - verdichten - Doelstelling per oorzaak: reactief Zie het verschil tussen doelstelling 5,2% -> toewijzing naar oorzaken en de daadwerkelijke ‘bijdrage’ per oorzaak.

38 Verbetering: (integrale) verbeteracties
Algemeen: communicatie -> belang blijven benadrukken opstellen jaarplan > KAM-doelstellingen ! werkoverleg afdelingen -> nog niet overal ! instrueren / opleiden medewerkers -> werkwijze! interne audits -> achterstand + opvolgen van resultaat Verkoop: versneld opleiden nieuwe medewerkers -> loopt performance medewerkers -> alle medewerkers! top 100 klagende klanten -> hoe verder opppakken? focus op herhalingsfouten -> eerste voorbeelden Operations: controles door KD (bonnen, laden) -> opvolgen ! controles door magazijnen -> proces beheersen ! opschoonacties magazijnen -> verschillen + borgen middelen-> investeringsplan gebouwen en middelen Inkoop: Carthago -> leveranciersmanagement IPMG structuur -> verder inrichten leveranciersklachten reduceren -> van doel naar actie LEVBEO oppakken -> doorvertalen naar acties Vanaf oktober zeker meer aandacht/bewustzijn. Moet echter worden doorvertaald naar de werkvloer om daadwerkelijk effectief te zijn! Onderwerpen zijn in ieder geval binnen MT en tussen de werkgebieden (integraal!) bespreekbaar. Daarnaast wordt ook naar de toekomst toe gekeken: hoe zou MCB ingericht moeten zijn om haar processen beter en op een efficiëntere manier te beheersen? Voorbeeld: Masterplan Logistiek, rol van VMDP, IPMG-structuur, Iris, … In dat opzicht zijn de inzichten merkbaar aan het veranderen. Ook is men bereid om hierin te investeren (geld, middelen, mensen, technologie, …). Dit zijn voorwaarden voor een structurle (i.p.v. marginale) verbetering. Een aantal acties behoeft meer aandacht: het daadwerkelijk borgen = deel uit maken van de normale werkwijze. Belangrijke achterblijver is het instrueren/opleiden van medewerkers. Vaak ligt het accent op enkel de nieuwe medewerkers en worden slechts enkele aspecten belicht. Hierdoor zijn werkwijzen vaak niet (integraal) bekend en worden zelfs ‘verkeerde’ werkwijzen overgenomen.

39 “Operational Excellence”: pro-actief
Na een aantal jaren waarin het percentage klantklachten (t.o.v. verkooporders) daalde van 6,5% (2003) tot 5,7% (2006), is dit percentage in 2007 gestegen. In 2008 zitten we t/m maart weer op het ‘historisch’ niveau van 2003 !!

40 5-S: Schoonmaken Na een aantal jaren waarin het percentage klantklachten (t.o.v. verkooporders) daalde van 6,5% (2003) tot 5,7% (2006), is dit percentage in 2007 gestegen. In 2008 zitten we t/m maart weer op het ‘historisch’ niveau van 2003 !!

41 5-S: Schikken Na een aantal jaren waarin het percentage klantklachten (t.o.v. verkooporders) daalde van 6,5% (2003) tot 5,7% (2006), is dit percentage in 2007 gestegen. In 2008 zitten we t/m maart weer op het ‘historisch’ niveau van 2003 !!

42 5-S: Standaardiseren Na een aantal jaren waarin het percentage klantklachten (t.o.v. verkooporders) daalde van 6,5% (2003) tot 5,7% (2006), is dit percentage in 2007 gestegen. In 2008 zitten we t/m maart weer op het ‘historisch’ niveau van 2003 !!

43 Welke resultaten heeft MCB bereikt met integraal Klachten- en Verbetermanagement

44 Resultaat: % Klantklachten (KPI)
- 28% Eind 2004 startte het project Kwaliteit, als onderdeel van Klachtenmanagement binnen MCB: aanpakken van grootste oorzaken actieplannen en rapportages per oorzaak/verantwoordelijkheidsgebied groepsbreed: MCB NL, Hamel Metaal, MCB B, MCB D vervolg: Strategisch Plan Klachtenmanagement Resultaat: dalende trend (-25%) tot Q1 2007 Februari 2007: ‘Het Gouden Oor’ Vanaf april 2007 een structurele stijging van het % klantklachten. Oorzaken: groei van MCB (afzet, orderregels, kleinere collo’s, binnenkomsten, …) inrichting van organisatie en processen blijft achter: eerst efficiency verbeterd, maar later ten koste van … project Iris: trekt ca. 60 man uit de organisatie die vaak een sturende rol hebben, backfill blijft achter verloop van personeel + beschikbaarheid van personeel (arbeidsmarkt) -> openstaande vacatures, nieuwe medewerkers

45 Resultaat: klanttevredenheid & relatie

46 Resultaat: medewerkers
Film van springplank

47 Winnaar ‘Het Gouden Oor - 2007’
Film van springplank

48 Klachtenmanagement Medewerkers Systeem staan open voor klachten (kans)
zijn klant-, service- en oplossingsgericht (cultuur) communiceren over klachten (cross functioneel) Systeem gekoppeld aan bedrijfsprocessen (integraal) Laagdrempelig (transparantie) klachten daadwerkelijk vastgelegd (transparantie) centrale coördinatie (leiding geven aan de klacht)

49 Continue verbeteren: de praktijk
- 28% Eind 2004 startte het project Kwaliteit, als onderdeel van Klachtenmanagement binnen MCB: aanpakken van grootste oorzaken actieplannen en rapportages per oorzaak/verantwoordelijkheidsgebied groepsbreed: MCB NL, Hamel Metaal, MCB B, MCB D vervolg: Strategisch Plan Klachtenmanagement Resultaat: dalende trend (-25%) tot Q1 2007 Februari 2007: ‘Het Gouden Oor’ Vanaf april 2007 een structurele stijging van het % klantklachten. Oorzaken: groei van MCB (afzet, orderregels, kleinere collo’s, binnenkomsten, …) inrichting van organisatie en processen blijft achter: eerst efficiency verbeterd, maar later ten koste van … project Iris: trekt ca. 60 man uit de organisatie die vaak een sturende rol hebben, backfill blijft achter verloop van personeel + beschikbaarheid van personeel (arbeidsmarkt) -> openstaande vacatures, nieuwe medewerkers Klachten-management: Project Kwaliteit Gouden Oor Audit Lloyd’s Verbeteracties MT groei MCB Iris

50 Noodzaak van verbeteren blijft …
Film van springplank

51 Ambitie Integraal Klachtenmanagement blijft
Performance MCB continue verbeteren (lerend vermogen) borgen in processen - WCM (integraal) effect van Klachtenmanagement meten (klanttevredenheid) “Business excellence” (beleid & cultuur) “Marktfocus” & “Adaptief vermogen MCB” 3

52 Samenvatting Hoe MCB Integraal Klachtenmanagement binnen de organisatie heeft gerealiseerd Hoe MCB klachten inzichtelijk heeft gemaakt en stuurt op voortdurende verbetering 1. Bewustwording & Analyse: beleving en bewustwording -> draagvlak? waar staan we? 2. Ontwerpen ideale klachtenproces: wat verwacht de klant hoe willen wij het klachtenproces inrichten 3. Inrichten van klachtenproces: ontwerp van klachtensysteem opleiding en training van medewerkers implementatie van klachtensysteem 4. Beheersen van klachtenproces: 5. Klachtenreductie: 6. Continu verbeteren:

53 MCB: Excellent in Metaal
MCB Service in Metaal MCB: Excellent in Metaal Begin sheet na Bedrijfsfilm Bedankt voor uw aandacht


Download ppt "Van klacht naar verbetering Bezoek KZOB,"

Verwante presentaties


Ads door Google