De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert 1 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert 1 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is."— Transcript van de presentatie:

1 door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert 1 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality.

2 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Minister Vogelaar dd 18 november 2009 “Ik moet erkennen, er is iets niet goed gegaan.” 6 mln 200 mln

3 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober mln 225 mln ‘Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalen die inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn’. CAMPUS MAASTRICHT

4 OPBOUW PRESENTATIE Deel 1 INLEIDING HET BELANG VAN CULTUUR VOOR HET VAK; MET EEN STRATEGISCHE KNIPOOG Deel 2 CULTUUR METING CULTUURVERANDERING IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober

5 CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN AUDITING De trieste gebeurtenissen in de financiele sector: falende ‘soft controls’. Cultuur is een ‘soft control’ met potentieel ‘hard results’. Het innerlijk (houding/attitude) van medewerkers en het uiterlijk (arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk. Het fungeert als ‘cause and effect’, als ‘leading en lagging’. ‘Fact finding’ is vaak/meestal te laat. (traditional) Auditors should visit the psychiatrist! As the classic audit work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. A new balance is needed! IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober

6 6 “As we know, There are known knowns. There are things we know we know. We also know, There are known unknowns. That is to say, we know there are some things, we do not know. But there are also unknown unknowns, The ones we don't know, we don't know.” `` Former US Secretary of Defense Donald Rumsfeld Feb. 12, 2002, Department of Defense news briefing

7 Wat is eigenlijk uw toegevoegde waarde als (financial-/operational-/IT-)auditor? Ik lever ‘assurance’. Ik borg interne en externe ‘compliancy’. Met anderen borg ik systeembeschikbaarheid en het juiste gebruik ervan. Weet niet…extra zekerheid? Ik lever een bijdrage aan proces-optimalisatie en daarmee aan innovatie. Ik draag bij aan de mate van (‘reasonable’) ‘assurance’ van een juiste bedrijfsstrategie executie (aansluitend dus bij de risk appetite van de organisatie) IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Facilitating people’s jobs iso checking (‘controleren vs faciliteren’)

8 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober VERA-NUON Mastercourse 20098

9 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober out of 10 M&A’s fail to deliver. Culture is the most frequent mentioned killer.

10 10 Turner 2007 Waarom Strategie Executie mislukt? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

11 11 Good IT systems Culture Adequate oversight What would you say is the most important line of defense for good risk management? The relationship to your profession

12 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober ©2008 Booz & Company Inc.

13 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Where the credit agencies look for

14 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober PWC research 2007 Pressure Culture Control FRAUD The risk of Fraud

15 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober ALS CULTUUR DAN AL ZO BELANGRIJK IS, STRATEGISCH EN OPERATIONEEL, HOE COMFORTABEL VOELEN WE ONS DAN ALS HET GAAT OVER CULTUUR? KUNNEN WE HET WAARNEMEN? KUNNEN WE HET METEN? KUNNEN WE HET STUREN?

16 Control models… 16 EXAMPLE IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 INK-Model

17 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober The Balanced Scorecard

18 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Interaction Boundaries Beliefs To create To do right To contribute Traditional focus LEVERS of CONTROL (if you move from distrust (=‘ trust but verify’ approach) to true trust, you need to change the balance) Diagnostics To achieve People and typically knowledge workers want to contribute (typically these days) Only few embrace mediocrity. 70% ; 40%? 15% ; 30%? 10% ; 20%? 5% ; 10%? Robert. L. Simons

19 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Internal Environment Risk Management Philosophy – Risk Culture – Board of Directors –Integrity and Ethical Values – Commitment to Competence – Management's Philosophy and Operating Style – Risk Appetite – Organizational Structure – Assignment of Authority and Responsibility – Human Resource Policies and Practices Objective Setting Strategic Objectives – Related Objectives – Selected Objectives – Risk Appetite – Risk Tolerance Event Identification Events –Factors Influencing Strategy and Objectives – Methodologies and Techniques – Event Interdependencies – Event Categories – Risks and Opportunities Risk Assessment Inherent and Residual Risk – Likelihood and Impact – Methodologies and Techniques Risk Response Identify Risk Responses – Evaluate Possible Risk Responses – Select Responses –Correlation - Portfolio View Control Activities Integration with Risk Response – Types of Control Activities – General Controls – Application Controls – Entity Specific Information and Communication Information – Strategic and Integrated Systems – Communication Monitoring Separate Evaluations – Ongoing Evaluations COSO ERM-Framework

20 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen Cultural Diversity Wat is cultuur? Cultuur is onze ‘mentale programmering’, de ‘software of the mind’. Deze programmering ontstaat door de opvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan.. Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan ‘aan een half woord genoeg’. Soft controls are elements of the corporate culture. All the soft controls together constitute the corporate culture.

21 Een persoonlijk dillema … ‘U rijdt in een auto met een goede vriend. Uw vriend rijdt een voetganger aan. U weet dat hij op zijn minst 65 kilometer per uur reed op een weg waar maar 50 was toegestaan. Er zijn geen andere getuigen. De advocaat van uw vriend zegt: als u onder ede verklaart dat de snelheid van de auto maar 50 km bedroeg, zal uw vriend geen ernstige gevolgen ondervinden van de aanrijding Wat doet U? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

22 22 Are you culturally sensitive? How? In what way? © Lilly-pond model (Rodney Turner)

23 Organization Culture in Layers 23 Ui-model: Try to remember the onion next time you try to “understand” an organization IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 Expliciet Impliciet

24 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Organisational Archetypes R. Quinn

25 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Strategie en Organisatiecultuur Enkele ideaaltypische organisatiecultuur kenmerken OPERATIONAL EXCELLENCE PRODUCT INNOVATION CUSTOMER INTIMACY/PROXIMITY Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op transacties die snel worden vastgesteld en gecoördineerd. Een bedrijfscultuur die de efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt. Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, terwijl het opkomen van onverwachte ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren. Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede lange termijn relaties met klanten.

26 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober VERA OCE Mastercourse Culture August Mastercourse OCE August Mastercourse OCE August Sabic-Vera Mastercourse predictability -stability -centralization -integration -job orientation -focus -efficiency -results orientated -competition -freedom to act -growth -learning -innovation -creativity -change Learning/Innovative ORG -personnel orientated -teams -participation -empowerment Team/Family ORG R. Quinn Intern Extern Flexibiliteit Control Existing culture (operational excellence)

27 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober VERA OCE Mastercourse Culture August Mastercourse OCE August Sabic-Vera Mastercourse Learning/Innovative ORG Team/Family ORG R. Quinn Intern Extern Flexibiliteit Control Existing culture (operational excellence) Required culture (customer proximity)

28 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Treacy/Wiersema In the new international business arena to excel companies may not chose 1 of the 3 flavors as suggested by Treacy & Wiersema (1 max; other 2 at min./threashold). Instead all 3 dimensions must be at outstanding level simultaneously. Intern Extern Flexibiliteit Control Required culture (customer proximity) Required culture (operational excellence) Required culture (product innovation ) The cultural dilemma Blommaert, 2010

29 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober « Bedrijfscultuur studies laten zien dat de persoonlijke stijl van de leider in belangrijke mate de cultuur van de organisatie bepaalt ». Dit impliceert dat het verbeteren van attitudes, en denk- en gedragsstijlen van leiders kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen door de gehele organisatie heen.

30 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober CASH COW DOG ?? STAR Markt- aandeel Groeipotentieel hoog laag hooglaag Succes maakt blind/navelstaren; too big to fail

31 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober

32 DEEL 2 Mensen veranderen niet graag, behalve als ze er een belang in zien. Dan kunnen angst/ verdriet/onzekerheid worden omgezet in positieve energie en kan het nieuwe worden omarmd. Mensen worden geboren met een vertrouwen van 100%. Cultuurmeting en verandering IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober

33 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Executive and non-executive directors in the FTSE 350 recognize the importance of embedding the right culture throughout their companies. CIMA, 04 July 2010 Codes and legislation like SOX will get us only so far… What really matters is getting behind the codes of corporate governance to ensure that the right behavior and processes are truly ingrained in the organizational DNA. Remember that even Enron ticked all the right boxes as far as governance was concerned.

34 7 dimensies van cultuur Trompenaars 1.Universalisme versus particularisme 2.Individualistisch versus communitaristisch 3.Neutraal versus affectief 4.Specifiek versus diffuus 5.Prestatie versus toeschrijving 6.Sequentieel versus synchronisch 7.Interne sturing versus externe sturing 34 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

35 1. Universalisme versus particularisme Werken mensen in de organisatie over het algemeen volgens gestandaardiseerde regels of verkiezen ze een flexibele benadering van unieke situaties? Lieg niet, steel niet (U) Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet (U) “Hij is mijn beste vriend, dus zal ik niet tegen hem liegen of iets van hem stelen” (P) “Getekend is getekend; Contract is Contract” (U) “Ja dat was de afspraak, maar de omstandigheden zijn inmiddels veranderd” (P) 35 “Hij is niet te vertrouwen, hij zal altijd zijn vriendjes voor laten gaan” Wie redeneert zo? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

36 36 Particularisme: Uitzonderingen voor bijzondere omstandigheden Universalisme: Systemen en procedures gelden voor iedereen Uitzonderingen in algemene regels Chaos Verstikking

37 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Universalisme versus particularisme Vriend heeft geen enkel/enig recht en ik help niet Zwitserland 97 USA 93 Nederland 90 Venezuela 32 Japan 68 China 47

38 2. Individualistisch versus communitaristisch Heerst er een cultuur die individuele prestaties en creativiteit bevordert of ligt de nadruk meer op consensus en goede samenwerking in de groep? Beslissingen worden genomen door te stemmen, waarbij elke stem een zelfde gewicht heeft (I) Het door vele gesprekken alle neuzen in één richting willen laten wijzen (C) ‘Nemawashi’: groot belang van het zakelijk netwerken (C) 38 Groepsbonus of individuele bonus? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

39 3. Neutraal versus affectief Beheerst men zijn emoties of toont men zijn emoties openlijk? Vooral je emotie en gevoelens niet tonen (N) Een leider moet zijn passie tonen (A) Elkaar aanraken, druk gebaren en krachtige gezichtsuitdrukkingen zijn uit den boze (N) 39 Hoe zou een Italiaan de houding van ‘de Nederlandse’ zakenman beleven? Wat betekent dit? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

40 4. Specifiek versus diffuus In welke mate investeert men in persoonlijke relaties? “U moet uw zakenpartner eerst kennen vóór u überhaupt zaken met hem kan doen” (D) “Hou het zakelijk” (S) 40 Getuigt het spreekwoord: “De zaken gaan voor het meisje” van een specifieke of diffuse cultuur? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

41 5. Prestatie versus toeschrijving Zijn status en macht gebaseerd op de prestaties van iemand of op de universiteit waar hij of zij gestudeerd heeft, of op leeftijd of geslacht? “Beslissingen worden alleen maar ter discussie gesteld door mensen met meer gezag” (T) Respect voor de Manager is afgeleid van zijn prestaties (P) Beslissingen worden ter discussie gesteld op basis van technische of zakelijke argumenten (P) 41 Hoe zou U op dit punt de Nederlandse en de Duitse cultuur willen typeren? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

42 6. Sequentieel versus synchronisch Tijdsbesef is sterk cultuur gebonden. 42 Hebben wij Nederlanders een sequentiele of synchronische cultuur…? Hoe uit zich dat bijvoorbeeld in Management Control? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

43 The Horizon problem… 43 “It’s a pitty we do not live on Saturnus” IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

44 7. Interne sturing versus externe sturing Wilt u ‘control’ of bepalen externe gebeurtenissen de gang van zaken? Er heerst meestal een dominante houding ten opzichte van de omgeving (I) Wij zijn bereid tot compromissen, omwille van de lieve vrede (E) 44 Zou men binnen bedrijven met een cultuur van sterke ‘Interne Sturing’ eerder een innovatie-strategie gedreven vanuit Market Pull of vanuit Technology Push aantreffen ? Was de innovatie-filosofie bij Philips meer market pull of meer technology push? Stel Philips Nederland wil dat omdraaien. Wat betekent dat voor het Management Control Systeem? Is dat een eenvoudige klus? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

45 ‘Wij (?) Nederlanders… 45 " Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster." Prof. Dr. Geert Hofstede 45 MAS= Masculinity index IDV= Individualism index PDI= Power distance index UAI= Uncertainty avoIdance LTO= Long-term orientation IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 IndulgenceRestraintvs

46 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober PDI: maatschappelijke ongelijkheid, zoals de houding ten opzichte van gezag (heb je een gelijkheidsideaal of niet?); in welke mate wordt geaccepteerd dat de macht ongelijk is verdeeld en staat autoriteit niet ter discussie (een hoge PDI betekent dat mensen zich makkelijk neerleggen bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is) IDV : de verhouding tussen individu en groep; een cultuur is collectivistisch te noemen indien individuen opgenomen zijn in sterke hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit MAS: de gewenste rolverdeling tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijke gevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje; de man als jager en de vrouw als zorgster; kwantiteit (geld op basis van prestaties) en assertiviteit versus kwaliteit (op basis van goede relaties) en bescheidenheid; armoede is je eigen schuld UAI: manieren van omgaan met onzekerheid, zoals de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emoties; onzekerheid geeft vaak een onprettig gevoel; proberen vat te krijgen op de toekomst door het maken van formele regels, afspraken, wetten en technische ingrepen; weinig tolerantie voor afwijkend gedrag International Cultural Dimensions

47 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober International Cultural Dimensions LTO: Lange-termijn gerichte samenlevingen bevorderen pragmatische deugden gericht op toekomstige beloningen, in het bijzonder sparen, doorzettingsvermogen, en de aanpassing aan veranderende omstandigheden. Korte termijn gerichte samenlevingen bevorderen deugden die verband houden met het verleden en heden, zoals nationale trots, respect voor de traditie, het behoud van "gezicht", en vervullen van sociale verplichtingen. IDU: ‘Indulgence’ (aflaat) staat voor een samenleving die ruimte biedt aan een relatief vrije bevrediging van de elementaire en natuurlijke en de daarmee samenhangende menselijke drives om van het leven te genieten en plezier te maken. ’Restraint’ (terughoudendheid) staat voor een samenleving die bevrediging van behoeften onderdrukt en regelt door middel van strenge sociale normen.

48 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober Flat or hierarchical ORGFlat or hierarchical ORG Communication along the linesCommunication along the lines Negotiation (internal)Negotiation (internal) Protocol is leading (over pragmatism) Management style Power Distance Index Reward (bonus) Orientation vs Job or Employees Conflict of interest Innovation management Individualism Index Risk AppetiteForm over substance iso substance over form Slack/Challenge in target setting Scenario selection Corporate Requirements Inward/outward orientation Internal audit/compliance Push or Pull More ‘blue’ (structured) people Real Options Tight control/lose control Motivation; Emotions Uncertainty Avoidance Index Transfer pricing at arm’s length Assertivity vs Caring Action vs Results controls Masculinity Index Stock options plan (lock-up) Capital budgeting horizon Investment appraisal Preservation of face R&D (RvsD ) Long-Term Orientation Working place (self control vs social and formal control) Trust/Distrust Strictness of social values and norms (restraint) Indulgence Index

49 Picturing the risk appetite ? 49 Impact Likelihood Risk Appetite NOTE: the way you color the fields of the (corporate) template impact the risk appetite and risk assessment ! IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

50 Nederlanders en innovatie? 50 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

51 Bedrijfscultuurmodel van Hofstede 51 1) Proces gericht 2) Mens gericht 3) Organisatie gebonden 4) Open systeem 5) Strakke beheersing 6) Pragmatisch Resultaat gericht ‘Job’ gericht Professioneel Gesloten systeem Los beheerst Normatief IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

52 Cultuur DNA en verandering…. 52 1) Proces gericht 2) Mens gericht 3) Organisatie gebonden 4) Open systeem 5) Strakke beheersing 6) Pragmatisch Resultaat gericht ‘Job’ gericht Professioneel Gesloten systeem Los beheerst Normatief nu gewenst IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

53 53 new old

54 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 Knowing where to invest in culture!  There definitely is a return on investing in culture! (RoC) 54

55 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober THIS IS WHERE IT STARTS…


Download ppt "Door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert 1 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is."

Verwante presentaties


Ads door Google