De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007.

Verwante presentaties


Presentatie over: "SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007."— Transcript van de presentatie:

1 SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007

2 2IT Sourcing over Guus Delen lector Sourcing of IT partner bestuurslid

3 3IT Sourcing Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Offshore sourcing

4 4IT Sourcing PFIPFI Maatschappelijke ontwikkeling: de waardeketen vlgs Porter (1965)

5 5IT Sourcing De Netwerksamenleving ICT-bedrijf High tech bedrijf PFIPFI Onderdelen producent

6 6IT Sourcing Sourcing in de Netwerksamenleving ICT-bedrijf High tech bedrijf PFIPFI Onderdelen producent Uitbesteed Inbesteed

7 7IT Sourcing Begrippen: Outsourcing OUTSOURCING is 1.het overdragen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens 2.het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting

8 8IT Sourcing Begrippen: Insourcing INSOURCING is 1.het overnemen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers van een organisatie (de ‘uitbesteder’) en vervolgens 2.het gedurende een bepaald aantal jaren verlenen van diensten aan die organisatie op basis van resultaatverplichting

9 9IT Sourcing Uitbesteder Leverancier B Leverancier A Outsourcing Insourcing Backsourcing Follow-up sourcing Dienstverlening Out-, in-, follow-up & back-sourcing

10 10IT Sourcing Branche-expertise   ICT expertise Strategisch Management BedrijfsbeleidInformatiebeleid en -planning Tactisch Management Demand mgt Service Level Mgt Cost mgt Contingency planning Availability mgt Capacity mgt Operationeel Management Proces mgt Incident mgt Problem mgt Change mgt Configuration mgt Software Distribution & Control Operaties GebruiksBeheer Functioneel Onderhoud Applicatie-Onderhoud (inclusief pakketten) Beheer van Servers, Werkplekken LAN, WAN Functioneel Beheer Applicatie Beheer Technisch Beheer Domeinen van ICT-sourcing

11 11IT Sourcing Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Offshore sourcing

12 12IT Sourcing Decision factoren voor sourcing DECISION FACTOREN VOOR SOURCING DF1Planmatige aanpak van het Sourcingproces Vinden van een Win-Win situatie: DF2Business case voor uitbesteding DF3Business case voor inbesteding Processen kunnen uitwisselen: DF4Ontvlechten van processen DF5Goed opdrachtgeverschap DF6Sourcing kennis Decision factoren bepalen het Sourcingbesluit

13 13IT Sourcing DF1 Planmatige aanpak: de Sourcing lifecycle (PON 2006)

14 14IT Sourcing Motieven (Corbett, 2002) % OperationeelKostenbesparing Behoud/terugkeer kapitaal 35% 5% TactischInnovatie Kwaliteitsverbetering Variable kosten 2% 5% 13% StrategischOmzetgroei Snellere time to market Focus op kerncompenties 2% 5% 35% DF2: Business case voor uitbesteding

15 15IT Sourcing Onderscheidend vermogen t.o.v. concurrentie Primaire processen Ondersteunende processen Primair niet-kern Primaire Kern competentie Ondersteunende Kern competentie Ondersteunende niet-kern competenties Een kerncompetentie is een set van vaardigheden en technologieën die significant klantvoordeel biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar naar andere markten [Hamel & Pralahad 1996] Kerncompetenties

16 16IT Sourcing Een leverancier investeert alleen in een klant waar hij aan kan verdienen Een negatieve business case leidt tot een ‘calculerende leverancier’ –afwegen van boetes tegen kosten goede service –creatief in het bedenken van meerwerk DF3: Business case voor inbesteding

17 17IT Sourcing Case: Overslagbedrijf DE SOURCING DIE NIET DOORGING: Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren Intentieverklaring getekend Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan Externe adviseur moet SLA opstellen Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

18 18IT Sourcing DF4: Ontvlechting van processen Afnemers Toeleveranciers Een Sourceable Unit (SU) is een pakket processen waarvan alle interfaces bekend zijn: 1) ingangsproducten, 2) resourcebeslag, 3) uitgangsproduct (SLA), 4) rapportage en aansturing ASU (Atomic Sourcing Unit

19 19IT Sourcing ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3MSU 4 ASU bijv. ASU TelefonieInternetHosting ASU Kerncompetenties bijv. Potentiële NW beheer bijv. Atomic SU’s en Marketable SU’s

20 20IT Sourcing Fase IV: Keten-georiënteerd Fase III: Systeem-georiënteerd Fase I: Initieel Fase II: Activiteit-georiënteerd Leiderschap Processen Eindresultaten Mdw. Strat Midd Waard Mdw. Waard kl. Waard Mtsch. Fase V: Excellerend Outsourcing vereist fase III tot IV van het INK model DF5: Goed opdrachtgeverschap

21 21IT Sourcing 5.Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden 6.Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management) 7.Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case De zeven geboden van Demand Management 1.Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract 2.Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage) 3.Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc. 4.Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier

22 22IT Sourcing Kern-competenties Dynamisch evenwicht Zelf doen Uitbesteed Back-sourcen 1e outsourcing Processen DF6: Sourcing kennis Geheime factor: de externe adviseur als katalysator

23 23IT Sourcing Besluit genomen ? … dan ook goed uitvoeren en afmaken

24 24IT Sourcing van Decision naar Control factoren Sourcing besluitSourcing proces DF1 planmatige aanpakCF1 planmatige aanpak DF2 business case voor uitbesteding CF2 business case voor uitbesteding DF3 business case voor in besteding CF3 business case voor inbesteding DF4 ontvlechting CF41 overdracht personeel CF42 overdracht middelen CF43 begeleiden gebruikers DF5 goed opdracht- geverschap CF51 degelijk contract CF52 financiële afspraken CF53 performance mgt DF6 sourcingkennisCF6 kennisbehoud

25 25IT Sourcing Tactisch mgt Demand mgt Service mgt ICT personeel Functioneel beheerders Gebruikers Oude ICT-afdeling uitbesteder Leverancier Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken CF41: Overdracht van personeel

26 26IT Sourcing CF42: Overdracht van middelen VoordeelNadeel De leverancier integreert de middelen in zijn architectuur en bereikt daarmee een schaalvoordeel Bij follow-up sourcing moeten de middelen bij de huidige leverancier worden ontvlochten en overgedragen aan de nieuwe leverancier

27 27IT Sourcing CF43: Veranderingen voor de gebruikers Opdrachtgever Gebruikers Dienst- verlener Dienstverlening Verwachtingen Afspraken de DRamaDriehoek

28 28IT Sourcing CF51: EEN DEGELIJK CONTRACT CF52: HELDER FINANCIËLE AFSPRAKEN Aandachtspunten: Aansprakelijkheid Flexibele dienstverlening  SLA als bijlage Flexibel volume Flexibele looptijd  exit clausule Flexibele prijzen  aparte bijlage, indexering etc. CF51 en CF52

29 29IT Sourcing Missie Visie Business case voor outsourcing + normen  SLA … is noodzakelijk voor de business alignment van Sourcing CF53: Performance management Sourcing Strategie Kritische Succes Factoren Kern Performance Indicatoren Balanced Scorecard Rapportage

30 30IT Sourcing Vier perspectieven Klantperspectief Geleverd cf SLA normen Tevredenheid eindgebruikers Kwaliteitsverbetering dienstverlening cf plan Financieel perspectief Totale kosten per dienst % kosten meerwerk Kosten per werkplek Groei- en leersperspectief Aantal innovatieve oplossingen Time to market nw applicaties Aantal gesignaleerde potentiële besparingen Interne processen perspectief % geëscaleerde incidenten % systemen cf standaard Snelheid oplossingen

31 31IT Sourcing Uitbestedende organisatie Leverancier B Leverancier A Back-sourcing 14 % Vervolg-sourcing % Dying system CF0: zorg dat je opties vasthoudt Opties bij afloop contract Doorgaan 50-60%

32 32IT Sourcing Sourcing besluitSourcing procesFollow-up sourcing Back- sourcing DF1 planmatige aanpakCF1 planmatige aanpakFF1BF1 DF2 business case voor uitbesteding CF2 business case voor uitbestedingFF2BF2 DF3 business case voor in besteding CF3 business case voor inbestedingFF3--- DF4 ontvlechting CF41 overdracht personeel CF42 overdracht middelen CF43 begeleiden gebruikers FF42 BF41 BF42 BF43 DF5 goed opdracht- geverschap CF51 degelijk contract CF52 financiële afspraken CF53 performance mgt FF51 FF52 FF DF6 sourcingkennisCF6 kennisbehoudFF6BF6 Follow-up en backsource factoren

33 33IT Sourcing … onder druk wordt alles vloeibaar Case Follow-up sourcing: gemeente Den Haag De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw) De keuze: Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’ Opnieuw outsourcen, alleen: 1.als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en 2.er een groeipad naar end-to-end beheer komt

34 34IT Sourcing Waarom backsourcen ? Intrinsieke business case Er was geen business case Het contract werd niet gemanaged Teveel wisselingen van personeel Gebrek aan flexibiliteit … Extrinsieke business case Overname door een organisatie die ICT zelf doet Verandering van kerncompetenties als gevolg van overname …

35 35IT Sourcing Cases backsourcing: de Auto-importeur 1995 Mega contract: IT department outsourced completely to IBM Dissatisfaction by the dealers because the GIDS (Integrated Dealer IS) Helpdesk does not understand their business 1998 the importer gets aware of the strategic value of this Helpdesk as direct link with their retail channel, and decides to take it back from IBM IBM is disappointed, but cooperates in order to keep the rest of the contract IT is most difficult for the importer to free c.q. to hire new IT personnel and to completely rebuild an IT, but with our help they made it 1999 Follow up: –The importer notifies the rest of the IBM contract –The importer asks us to integrate all their Help desks in a Call center

36 36IT Sourcing 1995: IT afdeling uitbesteed voor gebruikers : De scheepswerf moet saneren tot medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en internationale concurrentie De provider heeft geïnvesteerd op basis van gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken : Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer 2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-tool Resultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract Case: Scheepswerf

37 37IT Sourcing Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Offshore sourcing

38 38IT Sourcing Classificatie van factoren CategorieGewichtDecision factorenControl factoren Absoluut5DF2 business case uitbestedingCF2 bc uitbesteding CF41 personeel Sterk3 DF3 bc inbesteding DF5 opdrachtgeverschap DF6 sourcingkennis CF3 bc inbesteding CF43 gebruikers CF51,52,53 contract, finance, perf.mgt Zwak1DF1 planmatige aanpak DF4 ontvlechting CF1 planmatige aanpak CF6 kennisbehoud Geen verband0CF42 middelen Maximum score16 Decision punten27 Control punten Sourcing score is % aantal punten behaald / maximum geijkt op 18 cases

39 39IT Sourcing De Sourcing factoren methode 4. Weer in huis nemen 4. Weer in huis nemen 5. Eigen ICT- dienstverlening 5. Eigen ICT- dienstverlening 2. Leverancier selectie 2. Leverancier selectie 3. Aansturen van de leverancier 3. Aansturen van de leverancier 1. Business Case 1. Business Case Go / no go RA Evaluatie sourcing Exit analyse Intake 4.2 RA Jaarlijkse evaluatie 3.2 …. reeds toegepast 25 nieuwe cases

40 40IT Sourcing Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Offshore sourcing

41 41IT Sourcing Begrippen: Outtasking OUTTASKING is 1.het overdragen van bedrijfsprocessen zonder de de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens 2.het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting Intasking is ……..

42 42IT Sourcing Het offshore land: India 1,2 miljard inwoners elk jaar 30 miljoen erbij per jaar studeren IT-engineers af 1 miljoen werknemers in de off shore industrie waarvan in IT-sourcing 17 miljard $ omzet in de offshore is toch slechts 3% van het BNP Internet-penetratie 1,5%

43 43IT Sourcing Historische ontwikkeling offshore BPO: bijv. cheques overtypen Applicatie-onderhoud – Jaar 2000 –2001 Euro Applicatie-ontwikkeling Helpdesk Server- en Netwerkbeheer

44 44IT Sourcing Groei Indiase offshore industrie

45 45IT Sourcing De big seven BedrijfOmzet (miljoen $) Medewerkers global 2006 Tata C S Infosys Wipro Satyam HCL Patni Cognizant

46 46IT Sourcing vier westerse bedrijven ter vergelijking BedrijfOmzet (miljoen $) Medewerkersin India Tata C S Infosys Wipro Satyam HCL Patni Cognizant IBM Accenture Capgemini Atos Origin

47 47IT Sourcing Wie gaat wie overnemen ? LeverancierOmzet (miljard $) Beurswaarde (miljard $) Prijs/omzet ratio CSC14,62 8,00 0,55 EDS19,7612,13 0,61 Unisys 5,76 1,77 0,31 Atos Origin 7,02 3,48 0,50 Capgemini 8,94 7,02 0,79 Logica CMG 3,49 3,42 0,88 Tata CS 2,8620,59 7,20 Infosys 2,0621,1010,25 Wipro 2,3215,81 6,81 bron : Morgan Chambers 2006

48 48IT Sourcing Business case voor offshore outsourcing Baten extra Transactiekosten

49 49IT Sourcing De Baten Lagere Productiekosten Global presence Follow the sun: 7 x 24 uur beschikbaar Maar vooral schaarste aan personeel: –in India afstudeerders/jaar –In NL 3.700

50 50IT Sourcing De Transactiekosten Opbouwen relatie Managen Relatie Exit voorzienigen Leveranciers -selectie Ontslagkosten Kennisoverdracht Transitie Escrow Kennisbehoud Documenattie … Datacom/telecom Reiskosten Aansturing Risk management

51 51IT Sourcing Knelpunt is Kennisoverdracht Tijdsverschil4:30” Andere taal NB: is ons Engels even goed als dat van de Indiërs ? CULTUURVERSCHIL

52 52IT Sourcing Indiërs aan het werk

53 53IT Sourcing Normen en waarden van IT’ers in India Hiërarchie –de klant is koning –het is onbeleefd om Nee te zeggen –maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden –van de klant kunnen we wat leren –arme Indiërs kennen we niet Onzekerheidsmijding –alles vastleggen in procedures –afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5) –alles 3x controleren –Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)

54 54IT Sourcing Satyam Wipro NL uitbesteder Offshore leverancier Direct oceaan direct Zuivere offshore werkt niet

55 55IT Sourcing Satyam Wipro NL uitbesteder Offshore leverancier Direct offshore dochter oceaan NL office direct Dual shore modellen

56 56IT Sourcing Satyam Wipro NL uitbesteder NL leverancier Offshore leverancier Direct indirect offshore dochter oceaan NL office Atos Origin Capgemini LCMG direct Dual shore modellen

57 57IT Sourcing Satyam Wipro NL uitbesteder NL leverancier Offshore leverancier Direct indirect offshore dochter captive oceaan NL office Atos Origin Capgemini LCMG Front end Sogeti Shell direct via intermediair Dual shore modellen

58 58IT Sourcing

59 59IT Sourcing Oss, 31 maart 1998 Guus Delen, Lennart Schaftenaar Case: Desso Tapijt Second opinion over outsourcing voor de OR Case: Desso Tapijt Second opinion over outsourcing voor de OR Case: Desso Tapijt

60 60IT Sourcing Desso carpets in short Turnover 800 Mfl Declining profits Market leader in NL, but home market saturated -> need to globalize Daughter of DLW (Ge) till 1998 Sold to Armstrong (US) Main plants in Holland, Belgium, UK Product lines Consumer carpets L&T: project tapistry Hotel, Aero & Marine Sport (artificial grass) Tiles (ESCO)

61 61IT Sourcing KPMG Assignment The CEO and the IT manager of Desso had decided to outsource the IT department (16 fte) to CSC within two months (!) The Works council had to comment on this within four weeks and asked for external support Therefore they ask KPMG to examine the following questions –Is outsourcing good for Desso (are there alternatives)? –Is Desso ready for outsourcing (must it take place so quickly)? –How dependent will Desso be on CSC?

62 62IT Sourcing Activities performed During the course of the investigation, we came across almost no documentation The staff was interviewed –Supply side: »Mr. a (IT manager) »Mr. b(Systems Development) »Mr. c(Help desk) »Mr. d(General Manager) –Demand side: »Mr. u (Sales applications manager) »Mr. v (Production applications manager) »Mr. w(Controller) »Mr. x(Sales manager) »Mr. y(Logistics manager) »Mr. z(Production manager Oss)

63 63IT Sourcing Findings Common view on the situation by all staff members Lack of confidence in the IT department Increased understaffing of the IT department Breakdown of communication with IT personnel Awareness that Desso cannot continue with the current IT situation; no confidence that the problems can be solved internally Outsourcing is seen by everyone as a realistic option Different opinions about the period within which outsourcing can/must occur (partly due to care required)

64 64IT Sourcing De ICT personeelsmarkt anno 1998 Verloop van personeel dwong tot outsourcing

65 65IT Sourcing Production Incidents & problems Changes & configuration Service level Development & maintenance operational technical re-active informal fragmented basic control ad-hoc informal registration and control partially integrated service agreement stable process costs/ benefits; volume flexibility incident and problem knowledge build-up integral, different- iated service level mngt. methods and techniques quality parameter & process measure- ments customer level mngt. priority settings- telling preven- tive product flexibi- lity pro-active partnership Controlled Technology driven Service oriented Customer oriented Business oriented Desso’s ambitions require an IT organisation which is at least at the ‘Customer oriented’ level Required level of CSC and Desso together to realise the objectives (KPMG’s) Estimation of the current level of Desso IT Minimum level to enable outsourcing Conclusie logistical planning and control

66 66IT Sourcing Balance Demand side (User organization) Supply side (IT organization) Discussion level What the user wants/can versus What IT can Demand and Supply sides must be in balance to obtain optimum benefit from IT possibilities

67 67IT Sourcing Further familiarisation with CSC and culture verify international capacities Contract out year 2000, Euro and SFC projects (for instance to CSC) Preparation for ERP Contract negotiation with CSC Our Advice period: months Set up Information management Restore working relationship ERP Outsourcing? go / no go Professionalisation


Download ppt "SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007."

Verwante presentaties


Ads door Google