De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008."— Transcript van de presentatie:

1 Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008

2 about Guus Delen Associate professor Sourcing of IT Associate professor Sourcing of IT – HVA – UVA Partner Partner – VKA Boardmember Boardmember – P.O.N.

3 Agenda about Sourcing about Sourcing the Sourcing lifecycle the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’ ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore Nearshore vs Offshore

4 Virtual organisations: the Network society outsourced Insourced IT-services provider High Tech company Parts producer PFIPFI … drives to selective sourcing

5 Outsourcing is... The transfer of business processes with the associated assets and employees to an external supplier, followed by: The transfer of business processes with the associated assets and employees to an external supplier, followed by: Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation. Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.

6 Outsourcer Provider B Provider A Outsourcing Insourcing Backsourcing Follow-up sourcing Service delivery Out-, in-, follow-up & back- sourcing

7 Agenda about Sourcing about Sourcing the Sourcing lifecycle the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’ ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore Nearshore vs Offshore

8 The Sourcing lifecycle (PON 2006)

9 Factors for Decision making Sourcing lifecyle Finding a Win-win Being able to exchange process Expertise Decision factors DF1 planned approach DF2 business case for outsourcing DF3 business case for insourcing DF4 disentanglement DF5 governance DF6 sourcing expertise Ph.D. Thesis G.Delen, UvA 2005

10 Symbiosis: follow up research with 100 cases Providers Atos Origin Capgemini Centric Cognizant CSC Goyello HCL ITBD LogicaCMG Ordina Getronics PinkRocc Satyam Simac TATA CS Wellfound Yellowtail Mediators Attitude Lovells Kirkman QWR VKA You We I Outsourcers ABN AMRO Aedes British Telecom Cfi ING City of The Hague Rabo bank Regio college ROC Aventus UVIT V&W

11 Motives (Corbett, 2002) % OperationalCost efficiency Conservation/return of capital 35% 5% TacticalInnovation Quality improvement Flexible cost structure 2% 5% 13% StrategicGrowth of Revenue Shorter time to market Focus on core competencies 2% 5% 33% DF2: Business case for outsourcing

12 DF2: Business case: Outsource what? Branche Expertise  ICT Expertise Strategic Business Management Business IT alignment Information strategy and planning Tactical Business Management Demand mgtService Level mgt, Cost mgt, Availability mgt Capacity mgt, Contingency planning Operational Business Management Process mgtIncident mgt, Poblem mgt, Change mgt, Configuration mgt, Software Distribution & Control OperationsUser management, Maintenance of functionality Applications development & maintenance Management of Servers, Workstations LAN, WAN Business mgtFunctionality mgtApplications mgt Infrastructure mgt

13 A provider only invests customers when he makes profit A negative business case leads to a ‘calculating provider’ – afwegen van boetes tegen kosten goede service – creatief in het bedenken van meerwerk DF3: Business case for insourcing

14 DF4: Disentanglement of processes customers providers ASU (Atomic Sourceable Unit) … after disentanglement you can even outsource a problem !

15 ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3MSU 4 ASU bijv. ASU TelefonieInternetHosting ASU Kerncompetenties bijv. Potentiële NW beheer bijv. Sourceable Units and Marketable SU’s

16 DF5 Governance: Maturity of demand Supply side (outsourced) Demand side off balance Client-supplier A company that cannot manage its own IT department, can certainly not outsource it

17 5.Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden 6.Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management) 7.Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case the seven commandments of good Governance 1.Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract 2.Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage) 3.Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc. 4.Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier

18 Case: Overslagbedrijf DE SOURCING DIE NIET DOORGING: Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren Intentieverklaring getekend Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan Externe adviseur moet SLA opstellen Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

19 Decision taken ? … find a provider

20 Provider selection: European Tendering procedure

21 Transition Ontvlechten, overdragen, invlechten

22 From Decision to Control factors Sourcing decisionSourcing process DF1 planned approachCF1 planned approach DF2 business case for outsourcingCF2 business for outsourcing DF3 business case for insourcingCF3 business case for insourcing DF4 disentanglement CF41 personnel transfer CF42 assets transfer CF43 change of user support DF5 governanceCF51 solid contract CF52 financial agreements CF53 performance mgt DF6 sourcing expertiseCF6 retention of expertise

23 ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3MSU 4 ASU bijv. ASU TelefonieInternetHosting ASU Kerncompetenties bijv. Potentiële NW beheer bijv. Disentanglement

24 Tactisch mgt Demand mgt Service mgt ICT personeel Functioneel beheerders Gebruikers Oude ICT-afdeling uitbesteder Leverancier Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken CF41: Personnel transfer

25 CF43: Change of User support Opdrachtgever Gebruikers Dienst- verlener Dienstverlening Verwachtingen Afspraken the Drama Triangle

26 Service management Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is afgesproken

27 Business case for outsourcing + norms  SLA CF53: Performance management Missie Visie Sourcing Strategie Kritische Succes Factoren Kern Performance Indicatoren Balanced Scorecard Rapportage

28 Contract Termination Faites vos jeux !

29 CF6: zorg dat je opties vasthoudt Options at contract termination Uitbestedende organisatie Leverancier B Leverancier A Back-sourcing 14 % Vervolg-sourcing % Dying system Doorgaan 50-60%

30 Case: gemeente Den Haag De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)

31 … onder druk wordt alles vloeibaar Case: gemeente Den Haag De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw) De keuze: Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’ Opnieuw outsourcen, alleen: 1.als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en 2.er een groeipad naar end-to-end beheer komt

32 1995: IT afdeling uitbesteed voor gebruikers : De scheepswerf moet saneren tot medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en internationale concurrentie De provider heeft geïnvesteerd op basis van gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken : Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer 2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-tool Resultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract Case: Scheepswerf

33 Agenda about Sourcing about Sourcing the Sourcing lifecyle the Sourcing lifecyle ‘The world is flat’ ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore Nearshore vs Offshore

34 Virtual World Current Supply Location Emerging Supply Location Demand Location Japan Mexico Canada Ireland N. Ireland India Russia China Philippines Eastern Europe & Baltic States United Kingdom Australia South Africa Chile United States Indonesia Pakistan Brazil Europe Egypt Venezuela Select Central American & Caribbean nations Israel Thailand Sri Lanka Malaysia Vietnam Singapore New Zealand

35 Outtasking is.. The transfer of business processes without the associated assets and employees to an external supplier, followed by: The transfer of business processes without the associated assets and employees to an external supplier, followed by: Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation. Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.

36 Business case for offshore ‘outsourcing’ Benefits extra Transaction costs

37 Why outsource offshore ? Lower cost of operations Lower cost of operations Global & Round the clock service Global & Round the clock service But above all: lack of personnel: But above all: lack of personnel: – in India graduates / year – in Poland – in Holland 5.000

38 Transaction costs Develop relationship Manage Relationship Exit provisors Provider selection Lay off expenses Knowledge transfer Transition Escrow Knowledge retention Documentation … Datacom/telecom Travel time X cultural mgt Risk management

39 Agenda about Sourcing about Sourcing the Sourcing lifecycle the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’ ‘The world is flat’ Nearshore vs Offshore Nearshore vs Offshore

40 Offshore contingencies Different time Different time Different language Different language CULTURAL GAP CULTURAL GAP

41 THE offshore country: India 1,2 miljard inwoners elk jaar 30 miljoen erbij per jaar studeren IT-engineers af 1 miljoen werknemers in de off shore industrie waarvan in IT-sourcing 17 miljard $ omzet in de offshore is toch slechts 3% van het BNP Internet-penetratie 1,5%

42 Historical development BPO: bijv. cheques overtypen Applicatie-onderhoud – Jaar 2000 – 2001 Euro Applicatie-ontwikkeling Helpdesk Server- en Netwerkbeheer

43 Growth of Indian offshore industry

44 The big seven BedrijfOmzet (miljoen $) Medewerkers global 2006 Tata C S Infosys Wipro Satyam HCL Patni Cognizant

45 four western companies for comparison BedrijfOmzet (miljoen $) Medewerkersin India Tata C S Infosys Wipro Satyam HCL Patni Cognizant IBM Accenture Capgemini Atos Origin

46 Who is gona eat who ? LeverancierOmzet (miljard $) Beurswaarde (miljard $) Prijs/omzet ratio CSC14,62 8,00 0,55 EDS19,7612,13 0,61 Unisys 5,76 1,77 0,31 Atos Origin 7,02 3,48 0,50 Capgemini 8,94 7,02 0,79 Logica CMG 3,49 3,42 0,88 Tata CS 2,8620,59 7,20 Infosys 2,0621,1010,25 Wipro 2,3215,81 6,81 bron : Morgan Chambers 2006

47 Indians at work

48 Values of Indian IT-personnel Hiërarchie – de klant is koning – het is onbeleefd om Nee te zeggen – maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden – van de klant kunnen we wat leren – arme Indiërs kennen we niet Onzekerheidsmijding – alles vastleggen in procedures – afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5) – alles 3x controleren – Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)

49 Direct offshore sourcing does NOT work Satyam Wipro Direct OCEAN NL India

50 Dual shore models OCEAN Offshore daughter Atos Origin Capgemini LCMG

51 Nearshore vs. Offshore outsourcing NearshoreOffshore Medium operation costsLow operation cost Small cultural gap “We understand your jokes”  medium transaction cost Big cultural gap  high transaction cost Limits of labour force within reachNearly unlimited labour force

52 Nearshore strategies OCEAN Triple shore Triple shore model model Triple shore Triple shore model model Atos Origin Zensar West European NL PL Border India PL GoYello PL


Download ppt "Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008."

Verwante presentaties


Ads door Google