Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008.

Presentatie over: "Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008."— Transcript van de presentatie:

1 Sourcing Lifecycle Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008

2 about Guus Delen Associate professor Sourcing of IT Partner
HVA UVA Partner VKA Boardmember P.O.N.

3 Agenda about Sourcing the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’
Nearshore vs Offshore

4 Virtual organisations: the Network society
outsourced Insourced P F I Parts producer High Tech company IT-services provider … drives to selective sourcing

5 Outsourcing is... The transfer of business processes with the associated assets and employees to an external supplier, followed by: Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.

6 Out-, in-, follow-up & back-sourcing
Provider A Service delivery Outsourcer Outsourcing Insourcing Follow-up sourcing Provider B Backsourcing

7 Agenda about Sourcing the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’
Nearshore vs Offshore

8 The Sourcing lifecycle (PON 2006)

9 Factors for Decision making
Sourcing lifecyle Finding a Win-win Being able to exchange process Expertise Decision factors DF1 planned approach DF2 business case for outsourcing DF3 business case for insourcing DF4 disentanglement DF5 governance DF6 sourcing expertise Ph.D. Thesis G.Delen, UvA 2005

10 Symbiosis: follow up research with 100 cases
Providers Atos Origin Capgemini Centric Cognizant CSC Goyello HCL ITBD LogicaCMG Ordina Getronics PinkRocc Satyam Simac TATA CS Wellfound Yellowtail Mediators Attitude Lovells Kirkman QWR VKA You We I Outsourcers ABN AMRO Aedes British Telecom Cfi ING City of The Hague Rabo bank Regio college ROC Aventus UVIT V&W

11 DF2: Business case for outsourcing
Motives (Corbett, 2002) % Operational Cost efficiency Conservation/return of capital 35% 5% Tactical Innovation Quality improvement Flexible cost structure 2% 13% Strategic Growth of Revenue Shorter time to market Focus on core competencies 33%

12 DF2: Business case: Outsource what?
Branche Expertise  ICT Expertise Strategic Business Management Business IT alignment Information strategy and planning Tactical Business Management Demand mgt Service Level mgt, Cost mgt, Availability mgt Capacity mgt, Contingency planning Operational Business Management Process mgt Incident mgt, Poblem mgt, Change mgt, Configuration mgt, Software Distribution & Control Operations User management, Maintenance of functionality Applications development & maintenance Management of Servers, Workstations LAN, WAN Business mgt Functionality mgt Applications mgt  Infrastructure mgt

13 DF3: Business case for insourcing
A provider only invests customers when he makes profit A negative business case leads to a ‘calculating provider’ afwegen van boetes tegen kosten goede service creatief in het bedenken van meerwerk

14 DF4: Disentanglement of processes
customers providers ASU (Atomic Sourceable Unit) … after disentanglement you can even outsource a problem !

15 Sourceable Units and Marketable SU’s
ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4 ASU ASU ASU bijv. bijv. bijv. bijv. ASU ASU ASU Telefonie Internet NW beheer Hosting ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU Potentiële ASU ASU ASU Kerncompetenties ASU ASU ASU Kerncompetenties

16 DF5 Governance: Maturity of demand
Strategie & beleid Innovatie & trend watch Service Level Management Projectmngt . & wijzigingen (Gebruikers) - ondersteuning Appl beheer & aansturing expl Klant volgt kiest bepaalt stuurt Klant is eigenaar ICT is strategisch wapen geen issue meer focus op innovatie stabiliteit issue van klant en IT wijzigingen beoordeeld vanuit bus. & arch perspectief toespitsing op klantgroep met inzicht in consequenties van eisen en wensen integraal programma management vanuit strategie gezamenlijke vorming afbakening helder tussen klant IT afspraken over niveau van onder steuning en taak verdeling betrokken in besluit onder handelen over basis dienst verlening op elkaar afgestemd en globaal op beleid ICT business aan spreek punten deels belegd af handeling in beginsel gestruc tureerd partici patie belangrijke projecten participatie speer uit ICT ad hoc zelf lossen/ regelen doen niet relatie met sturing en optimalisatie van de exploitatie begrip dat IT bestuurd moet worden ICT is strategisch wapen geen issue meer integratie vraag - aanbod flexibel op tijd en op maat geopti maliseerd i.s.m. klant via pro actief beheer toe gevoegde waarde voor business staat centraal opti malisatie afspraken klant integrale ontwikkeling en onderhoud van & IT gezamen lijke strategie vorming , volume gestan daardiseerde geïntegreerde processen : gestroomlijnd en versneld proces ingericht, meetbaar voor aanbod, start met costmgt . geoptimali seerd gebruikers up to date informatie planning en architectuur planmatig, onder controle ingericht wijzigingen & configuratie P&D catalogus, SLM geïnitieerd, beschikbaar heids & capaciteitsbeheer beheersbaar conform standaarden algemene richting bepaald met weinig input van de business geen standaarden, geen planning, veel verstoring ongestructureerd brandjes blussen: reactief geen overzicht geen afspraken reactief, projectmatige aanpak, ad hoc (formeel) beleid Technologie gedreven Beheerst Servicegericht Klantgericht Businessgericht afgestemd op Strategie & Beleid Ontwikkeling & Onderzoek Service Delivery Wijzigingen & Projecten Incidenten & Problemen Exploitatie off balance Client-supplier Supply side (outsourced) Demand side A company that cannot manage its own IT department, can certainly not outsource it

17 the seven commandments of good Governance
Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage) Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier 5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden 6. Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management) 7. Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case

18 Case: Overslagbedrijf
DE SOURCING DIE NIET DOORGING: Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren Intentieverklaring getekend Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan Externe adviseur moet SLA opstellen Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

19 Decision taken ? … find a provider

20 Provider selection: European Tendering procedure
Contractering Gunningsfase Selectiefase Publicatie Opstellen offerteaanvraag Offerte - aanvraag Reageren (40+2 dagen) Leveranciers selectie Selectie advies Advies RvB Onderhandeling Opstellen publicatie (37+2 dagen) Aanvraag deelname Preselectie 10 à 20 Leveranciers 5 Leveranciers 1+1 Leverancier (40 dagen) Gunnings Contract (37 dagen) Veel Gegadigden 5 Inschrijvers 1 Leverancier Besluit vorming en contractering 1/1 15/3 1/6 Vragen, Nota v inl Proces verbaal

21 Ontvlechten, overdragen, invlechten
Transition Ontvlechten, overdragen, invlechten

22 From Decision to Control factors
Sourcing decision Sourcing process DF1 planned approach CF1 planned approach DF2 business case for outsourcing CF2 business for outsourcing DF3 business case for insourcing CF3 business case for insourcing DF4 disentanglement CF41 personnel transfer CF42 assets transfer CF43 change of user support DF5 governance CF51 solid contract CF52 financial agreements CF53 performance mgt DF6 sourcing expertise CF6 retention of expertise

23 Disentanglement MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4 bijv. bijv. bijv. bijv.
ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4 ASU ASU ASU bijv. bijv. bijv. bijv. ASU ASU ASU Telefonie Internet NW beheer Hosting ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU Potentiële ASU ASU ASU Kerncompetenties ASU ASU ASU Kerncompetenties

24 CF41: Personnel transfer
Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken Leverancier uitbesteder Tactisch mgt Demand mgt Service mgt Gebruikers Functioneel beheerders ICT personeel Oude ICT-afdeling

25 CF43: Change of User support
Opdrachtgever Afspraken Verwachtingen Dienst- verlener Dienstverlening Gebruikers the Drama Triangle

26 Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is afgesproken
Service management Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is afgesproken

27 CF53: Performance management
Missie Visie Sourcing Strategie Kritische Succes Factoren Kern Performance Indicatoren Balanced Scorecard Rapportage Business case for outsourcing + norms  SLA

28 Contract Termination Faites vos jeux !

29 Options at contract termination
Uitbestedende organisatie Leverancier B Leverancier A Back-sourcing 14 % Vervolg-sourcing % Dying system Doorgaan 50-60% CF6: zorg dat je opties vasthoudt

30 Case: gemeente Den Haag
De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)

31 Case: gemeente Den Haag
De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw) De keuze: Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’ Opnieuw outsourcen, alleen: als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en er een groeipad naar end-to-end beheer komt … onder druk wordt alles vloeibaar

32 Case: Scheepswerf 1995: IT afdeling uitbesteed voor 4.000 gebruikers
: De scheepswerf moet saneren tot medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en internationale concurrentie De provider heeft geïnvesteerd op basis van gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken : Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer 2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-tool Resultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract

33 Agenda about Sourcing the Sourcing lifecyle ‘The world is flat’
Nearshore vs Offshore

34 Virtual World Japan United Kingdom Australia United States Europe
Current Supply Location Emerging Supply Location Demand Location Japan Mexico Canada Ireland N. Ireland India Russia China Philippines Eastern Europe & Baltic States United Kingdom Australia South Africa Chile United States Indonesia Pakistan Brazil Europe Egypt Venezuela Select Central American & Caribbean nations Israel Thailand Sri Lanka Malaysia Vietnam Singapore New Zealand

35 Outtasking is .. The transfer of business processes without the associated assets and employees to an external supplier, followed by: Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.

36 Business case for offshore ‘outsourcing’
extra Transaction costs Benefits

37 Why outsource offshore ?
Lower cost of operations Global & Round the clock service But above all: lack of personnel: in India graduates / year in Poland in Holland 5.000

38 Transaction costs Develop relationship Manage Relationship
Exit provisors Provider selection Lay off expenses Knowledge transfer Transition Datacom/telecom Travel time X cultural mgt Risk management Escrow Knowledge retention Documentation …

39 Agenda about Sourcing the Sourcing lifecycle ‘The world is flat’
Nearshore vs Offshore

40 Offshore contingencies
Different time Different language CULTURAL GAP

41 THE offshore country: India
1,2 miljard inwoners elk jaar 30 miljoen erbij per jaar studeren IT-engineers af 1 miljoen werknemers in de off shore industrie waarvan in IT-sourcing 17 miljard $ omzet in de offshore is toch slechts 3% van het BNP Internet-penetratie 1,5%

42 Historical development
BPO: bijv. cheques overtypen Applicatie-onderhoud Jaar 2000 2001 Euro Applicatie-ontwikkeling Helpdesk Server- en Netwerkbeheer

43 Growth of Indian offshore industry

44 The big seven Bedrijf Omzet 2005-2006 (miljoen $)
Medewerkers global 2006 Tata C S 2.860 70.000 Infosys 3.451 66.150 Wipro 2.320 50.000 Satyam 1.206 30.000 HCL 763 33.000 Patni 450 Cognizant 886 27.000

45 four western companies for comparison
Bedrijf Omzet (miljoen $) Medewerkers in India Tata C S 2.860 70.000 Infosys 3.451 66.150 Wipro 2.320 50.000 Satyam 1.206 29.000 HCL 763 34.000 Patni 450 30.000 Cognizant 886 22.500 IBM 91.134 53.000 Accenture 15.550 35.000 Capgemini 8.940 12.000 Atos Origin 7.020 47.000 2.000

46 Beurswaarde (miljard $)
Who is gona eat who ? Leverancier Omzet (miljard $) Beurswaarde (miljard $) Prijs/omzet ratio CSC 14,62 8,00 0,55 EDS 19,76 12,13 0,61 Unisys 5,76 1,77 0,31 Atos Origin 7,02 3,48 0,50 Capgemini 8,94 0,79 Logica CMG 3,49 3,42 0,88 Tata CS 2,86 20,59 7,20 Infosys 2,06 21,10 10,25 Wipro 2,32 15,81 6,81 bron : Morgan Chambers 2006

47 Indians at work

48 Values of Indian IT-personnel
Hiërarchie de klant is koning het is onbeleefd om Nee te zeggen maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden van de klant kunnen we wat leren arme Indiërs kennen we niet Onzekerheidsmijding alles vastleggen in procedures afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5) alles 3x controleren Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)

49 Direct offshore sourcing does NOT work
Satyam Wipro Direct NL OCEAN India

50 OCEAN Dual shore models Indirect Intermediary EU-Office
Atos Origin Capgemini LCMG Offshore daughter Indirect Intermediary OCEAN Off shore provider Satyam Wipro Sogeti EU-Office Via Front Office

51 Nearshore vs. Offshore outsourcing
Medium operation costs Low operation cost Small cultural gap “We understand your jokes”  medium transaction cost Big cultural gap  high transaction cost Limits of labour force within reach Nearly unlimited labour force

52 OCEAN Nearshore strategies Indirect Triple shore model Direct
Atos Origin Nearshore daughter NL PL GoYello Indirect Direct Nearshore OCEAN PL Zensar Triple shore model PL West European LST Direct India Domestic Border PL