Verandermanagement Les 1 – Wat is veranderen?.

Presentatie over: "Verandermanagement Les 1 – Wat is veranderen?."— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement Les 1 – Wat is veranderen?

2 Overzicht van het programma voor de komende periode
Introductie Overzicht van het programma voor de komende periode Les 1 – Wat is veranderen? Les 2 - Planmatig en gefaseerd veranderen Les 3 - Sturen op houding en gedrag Les 4 – Slim communiceren bij veranderingen Les 5 – Omgaan met weerstand Les 6 - Intervisie Verandermanagement

3 Doel van de module Veranderingsprocessen kunt begeleiden en veranderingen kunt doorvoeren Inzicht heeft in de noodzaak en de mechanismen ven veranderingen Een veranderingsproces kunt faseren en planmatig begeleiden Medewerkers kunt sturen op houding en gedrag bij het doorvoeren van veranderingen Inzicht heeft in de invloed van organisatiecultuur Veranderingstrajecten succesvol kunt begeleiden door slim communiceren Weet hoe weerstand ontstaat en hoe u hiermee omgaat Verandermanagement

4 Doel van de module Ontwikkelen van twee competenies:
Visie wil zeggen dat iemand de visie en overkoepelende organisatiedoelstellingen kan vertalen naar de eigen afdeling. Tegelijkertijd kan een manager met visie afstand nemen van de dagelijkse praktijk en zich concentreren op hoofdlijnen en beleid op de lange termijn. Organistiesensitiviteit het om het onderkennen van de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie en tevens om het onderkennen van belangen van andere onderdelen van de organisatie. Verandermanagement

5 Leerdoelen Les 1 Wat is veranderen?
kent u de definitie van organisatieverandering; kunt u drie dimensies van een organisatieverandering beschrijven; weet u welke veranderkrachten een rol spelen; beseft u dat het begeleiden van veranderingen geen gemakkelijke taak is. Les 2 Planmatig en gefaseerd veranderen kunt u de aanleiding van een veranderidee analyseren; kunt u een SWOT-analyse maken; weet u hoe u een veranderstrategie kiest; weet u hoe u een veranderplan opstelt; weet u hoe u een veranderplan uitvoert. Les 3 Sturen op houding en gedrag weet u wat het begrip organisatiecultuur inhoudt; kent u het ui-model en de betekenis van de begrippen normen & waarden, rituelen, helden en symbolen; kent u de organisatieculturen van Quinn; kent u de acht succesfactoren van Kotter voor veranderen van houding en gedrag; weet u wat de lerende organisatie is en kent u de vijf leerdisciplines. Verandermanagement

6 Leerdoelen Les 4 Slim communiceren bij veranderingen
kent u de vier sturings- en ondersteuningsrollen van Kloosterboer; weet u welke leiderschapcompetenties nodig zijn om slim te communiceren; kunt u een communicatieplan schrijven; weet u hoe u mensen tijdens een veranderingsproces effectief kunt beïnvloeden. Les 5 Omgaan met weerstand weet u welke oorzaken van weerstand tegen verandering er bestaan; kent u de uitingsvormen van weerstand; kent u de zes verwerkingsstadia van Kübler Ross; kent u het begrip transities in het mentale proces van een werknemer bij verandering; weet u wat het fenomeen verandermoeheid inhoudt; weet u wat uw persoonlijke weerstand voor gevolgen kan hebben. Les 6 Intervisie heeft u kennis van doel en meerwaarde van intervisie; kunt u intervisie in uw eigen organisatie inzetten; heeft u inzicht in knelpunten en valkuilen van intervisiegesprekken. Verandermanagement

7 Dimensies van veranderen
Verandering is: ‘een waarneembaar verschil in het functioneren van een organisatie en/of het functioneren van mensen binnen die organisatie over een zekere tijdsperiode.’ Drie dimensies onderscheiden - inhoud, context en proces: Inhoud: wat verandert er inhoudelijk? De context (waar) heeft betrekking op de omgeving van de verandering. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de externe en de interne context: De externe context bestaat uit een algemene omgeving en een taakomgeving. De interne context bestaat uit de strategie, structuur en cultuur van de organisatie. Proces: hoe de voorgenomen verandering tot stand komt (het veranderingsproces). Hierbij worden onderscheiden: Mensen (onderverdeeld in categorieën van medewerking), Middelen (de beschikbare faciliteiten) Samenhangende activiteiten. Verandermanagement

8 Veranderkrachten Oorzaken voor verandering zijn o.a.:
Internationalisering liberalisering wereldwijde migratie Individualisering Informatisering Zevenkrachtenmodel (Berenschot) – van belang bij cultuurverandering: Noodzaak doet bewegen Visie geeft richting Succes doet geloven Spirit geeft kracht Structuren lokken uit Capaciteiten maken haalbaar Systemen bekrachtigen Verandermanagement

9 Veranderkrachten Noodzaak doet bewegen Visie geeft richting
Noodzaak bevordert de bereidheid te veranderen. Het voelbaar maken van een bedreiging van een succesvolle toekomst stimuleert de noodzaak om in actie te komen. Het gaat er niet om angst aan te wakkeren, want angst verlamt. Er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd. Visie geeft richting Visie geeft de richting van de verandering. De trekkers geloven er in en geven het voorbeeldgedrag op basis van de nieuwe normen en waarden. Succes doet geloven Door succes van het nieuwe gedrag ontstaat geloof in de nieuwe cultuur. Successen moeten snel en breed worden uitgedragen. Succes bevordert de motivatie deel te nemen. Spirit geeft kracht Spirit is de energiebron voor verandering. Het gaat om de dynamiek van het veranderingsproces zelf. Managers als bron, een Gideonsbende als levend voorbeeld, feesten, actie en meetings vormen voor de verandering een belangrijke stimulans. Verandermanagement

10 Zorg voor voldoende verandervermogen!
Veranderkrachten Structuren lokken uit Door concrete wijzigingen in aspecten van de organisatie wordt het gedrag beïnvloed.. Ook fysieke veranderingen in de werkomgeving werken prikkelend. Het draait er om de beschikbare veranderingsbereidheid te mobiliseren. Capaciteiten maken haalbaar Deze kracht vergroot het zelfvertrouwen van medewerkers. Invulling vindt plaats door opleiding, trainingen, campagnes, persoonlijke successen van medewerkers in het veranderingstraject en (eventueel) outplacement om tegenkrachten uit te stoten. Systemen bekrachtigen Terugkoppeling van eigen resultaten geeft bereidheid tot veranderen. Belonings-, beoordelings- en informatiesystemen spelen een belangrijke rol. Deze moeten ervoor zorgen dat nieuwe zekerheden worden bekrachtigd. BLIJF IN BEWEGING! Zorg voor voldoende verandervermogen! Verandermanagement

11 Organisatieverandering
Verbeteren Vernieuwen (Ontwikkelen) Organisatieverbetering - het kan altijd anders: Bij verbeteren willen de betrokken medewerkers het morgen weer beter doen. Ook al ging het vandaag goed. Organisatieverbetering houdt alle medewerkers alert en voorkomt routine en onverschilligheid. Het kan zelfs een reorganisatie overbodig maken. Organisatievernieuwing - zo kan het niet langer: Organisatievernieuwing is veel ingrijpender. Het gaat bijvoorbeeld om innoveren, inkrimpen, afbouwen, afslanken, heroverwegen, ombuigen, revitaliseren. Er zijn verschillende aanleidingen om te besluiten tot een organisatievernieuwing: Noodzaak - het voortbestaan wordt bedreigd Onrust - er wordt meer energie besteed aan het uit evenwicht brengen van de organisatie dan aan het bereiken van de organisatiedoelen. Doelloosheid - er is onduidelijkheid over de koers Alles wat gedaan wordt is even goed of even slecht. Verandermanagement

12 Management van verandering
Veranderingen zijn lastig te plannen, te sturen en te voorspellen Aandacht voor het ondernemend vermogen van medewerkers Verandermanagement

13 Verandermodellen Beschrijven van gewenste uitkomst Strategieën Doel
Product Resultaat Effect Strategieën Machtsdwang Doordrukken van de verandering Rationeel-empirisch Rationele overwegingen leiden tot verandering Normatief-reëducatief Mens is bereid tot leren en veranderen Zelfgegenereerde verbetervoorstellen Ruilbeloning Kosten-batenanalyse Verandermanagement

14 Verandermodellen Benaderingen Manieren Inzetten van expertise
Gebruik van procedures Beïnvloeden van cultuur Machtsuitoefening Manieren Diffusiebenadering "Selling the idea" Directieve benadering Sturing op macht Interactieve benadering Open-eind Verschillende oplossingen Interactie en wederzijdse aanpassingen Ontwikkelingsgerichte benadering Versterken van competenties Verandering van binnenuit Leren te leren Verandermanagement

15 Aspecten van het veranderingstraject
Resultaat / uitkomst is afhankelijk van ... Meetbaarheid van resultaten / uitkomsten Hoe te bereiken / de route Typische aanpak Bestuurbaarheid van de route Typische actoren Kenmerken van het werkingsgebied Hoe te borgen / verankeren in de organisatie? Centrale idee van de veranderaar Verandermanagement

16 Veranderaanpak – De Caluwé
Kleuren Geeldruk Belangen bij elkaar brengen Ze kunnen dwingen tot het innemen van standpunten/meningen Win-win situaties kunnen creëren/ coalities vormen Voordelen kunnen laten zien van bepaalde opvattingen Neuzen kunnen richten Blauwdruk Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleren Een goed stappenplan Stappen goed monitoren en op basis daarvan bijsturen Alles zoveel mogelijk stabiel houden en beheersen Complexiteit reduceren Rooddruk Mensen prikkelen (straf, lokken) HRM-instrumenten voor belonen, motiveren, promoveren Mensen iets teruggeven voor wat zij jou geven Groendruk Bewust van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) Motiveren om nieuwe dingen te zien/ te leren / te kunnen Geschikte gezamenlijke leersituatiescreëren Witdruk Uitgaan van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf Eigen energie van mensen laten komen Dynamiek en complexiteit laten zien Blokkades wegnemen Symbolen en rituelen gebruiken Verandermanagement

17 Verandermanagement

18 Het besluitvormigsproces
Besluitvorming Het besluitvormigsproces Het vertalingsproces Beeldvorming Informatie Attitude Competenties Attitude Competenties Tijd Oordeelsvorming Weet niet Wil niet Kan niet Doet niet Reden? Reden? Reden? Reden? Besluitvorming Oplossing Oplossing Oplossing Oplossing Doet wel! Doet wel! Doet wel! Doet wel! Verandermanagement