De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN 20051 Visiedag Financieel Management 22 september 2005 BSN Nederland.

Verwante presentaties


Presentatie over: "22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN 20051 Visiedag Financieel Management 22 september 2005 BSN Nederland."— Transcript van de presentatie:

1

2 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Visiedag Financieel Management 22 september 2005 BSN Nederland

3 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Onderwerpen Subset vragen De artikelen Terreinafbakening Administratieve organisatie Kosten en inkomsten Doelstellingen Management informatiesystemen Cases

4 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Subset vragen Subset groep 1 Vragen Het opdelen van de organisatie in resultaatverantwoordelijke eenheden brengt het risico met zich mee van onderlinge concurrentie. Hoe ga je hiermee om: case Bull ?

5 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Subset vragen Subset groep 2 Vragen Waaruit blijkt dat Bonnet/Simmons een verkokerd model hanteren? ?

6 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Subset vragen Subset groep 3 Vragen Als organisatie heb je een bepaalde kritische massa nodig om management accounting ver door te voeren (baten vs. kosten). Wanneer heb je dit moment als organisatie bereikt? ?

7 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Subset vragen Subset groep 3 Stelling Behalve op het niveau van corporate management heeft FM een ondersteunende rol. Top-down wordt vastgesteld wat er beschikbaar kan zijn. Vervolgens is het aan het lijnmanagement om deze informatie te gebruiken. ?

8 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Terrein afbakening Welke activiteiten worden gerekend tot het financieel management ? J N Het telefonisch manen van een debiteur door een account manager   Het verrichten van betalingen door de afdeling finance & control   Het leiding geven aan een financiële afdeling   Het boeken van inkomende facturen door de boekhouder   Het maken van een afdelingsbegroting door een budgethouder   Het samenstellen van een financiële rapportage door een controller   Het doen van een analyse op basis van de cost accounting door een stagiair   Controle door de CEO op de volledigheid van de revenue accounting   Het bijwerken van de project accounting door de uitvoerder   Het wegzetten van een deposito door de afdeling treasury   Het invoeren van een nieuwe medewerker in de salarisadministratie   Een bespreking tussen de CFO en de bank over een uitbreiding van een krediet 

9 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Terreinafbakening Financieel management is de economische kant van het beheer. De economische kant betreft zaken die direct of indirect met geld te maken hebben. Het beheer heeft betrekking op leiding geven aan organisaties, onderdelen van organisaties of projecten, maar tevens het onderhouden van de relaties met stakeholders. Financieel management omvat produceren, analyseren en verstekken van informatie, het stellen van financiële doelstellingen en normen, het nemen van maatregelen gericht op realisatie van de financiële doelstellingen en normen en het bewaken van de realisatie hiervan.

10 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Terreinafbakening Begrippenlijst financieel managementmanagement accounting financial accountingcontrolling cost accountingrevenu accounting project accountingtreasury financieringcash management projectenstakeholders ondernemingennon-profit organisaties rechtspersoonaandeelhouders organendochtermaatschappijen moedermaatschappijdeelneming

11 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Terreinafbakening Wat is financieel management Wie zijn betrokken Wat zijn de verschijningsvormen In hoeverre multidisciplinair Relatie met management-, cost-, revenu- en financial accounting

12 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Administratieve organisatie

13 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Waardenomloopproces productie geldstroom arbeids- en inkoop markt verkoop markt productenproductiefactoren ontvangsten betalingen inkomstenkosten

14 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Administratieve organisatie Vragen 1. Wat is de betekenis van het vierkant en de pijlen? 2. Wat zijn de arbeids- en inkoopmarkt en de verkoopmarkt? 3. Wat wordt bedoeld met productieproces? 4. Hoe worden in dit model de bezittingen en schulden van een organisatie weergegeven? 5. Welke vier relaties vormen binnen het proces een volledige kring? 6. Geef een beschrijving van deze relaties. 7. Welke aandachtsvelden van de AO kunnen worden afgeleid van het waardenomloopproces van organisaties? 8. Geef een beschrijving van deze aandachtsvelden. 9. Leveren alle organisaties hun producten met tussenkomst van een markt?

15 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Administratieve organisatie Ist & soll de correctheid van de informatie verankeren in de administratie Ist:informatie waarvan we de correctheid willen vaststellen Soll: informatie waarmee we deze Ist positie beoordelen

16 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Administratieve organisatie Controletechnische functiescheiding Bevoegdheden: Beschikken uitvoeren registreren Middelen: fysieke toegangsbeveiliging, oog toezicht, programma’s met passwords, kasregisters met toegangsbeveiliging, weegapperatuur met toegangsbeveiliging, beperkt uitgegeven stempels en formulieren, procedures etc.

17 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Administratieve organisatie Vragen 1. Wat is het verschil tussen administreren (accounting) en boekhouden? 2. Wat is administratieve organisatie? 3. Wat is een model en wat zijn de voordelen om met modellen te werken? 4. Bedenk een aandachtsveld van administratieve organisatie welke niet voortkomt uit het waardenomloopproces.. 5. Vertaal het waardenomloopproces in ist en soll posities. 6. Geef aan waarom er gewerkt wordt met een controletechnische functiescheiding.

18 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Kosten en inkomsten Wat zijn kosten? 1.de tijd die uw baas besteden aan intern overleg  2.een foutieve bestelling op een project, welke uw organisatie voor een klant uitvoert  3.de tijd die de accountant besteedt aan de controle van uw cijfers  4.een aanbetaling voor de het dichtmetselen van de deur van de administrateur  5.de betaling voor de aanschaf van nieuw meubilair voor het kantoor van uw collega  6.een dividendbetaling die een werkmaatschappij doet aan de moedermaatschappij  7.het gebruik van een computer op een productie afdeling  8.het verbruik van kantoorbenodigdheden  9.de aflossing van een hypothecaire lening op een bedrijfspand  10.de tijd die een commerciële medewerker besteedt aan een analyse 

19 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Kosten en inkomsten Zijn de volgende begrippen synoniem: ja nee revenue and sales   revenue and completion   billing en sales   turnover en sales   contribution and added value   costs and expenses   profit and income  

20 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN De Drie Dimensies Cashflow:ontvangsten/betalingen Resultaten:inkomsten/kosten Productie:productiefactor en producten

21 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Betalingen en kosten voorschotsalaris verhoging backservice investering onderhoud afschrijvingen vooruitbetalinghuur desinvestering aflossing leningrente afboeken van een vordering dividendbelastingen vormen van een voorziening Betalingen:geld uitgeven, verlaging van de liquide middelen Kosten:lasten, verlaging van het eigen vermogen BetalingenKosten

22 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Kostencategorieën direct/indirect: de mate van toewijsbaarheid aan veroorzakers vast/variabel: de mate van fluctuatie met de bedrijfsdrukte

23 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Ontvangsten/inkomsten OntvangstenInkomsten voorfactuur factuur vrijval voorziening verkoop tegen boekwaarde winst bij verkoop activa opwaardering activa opnemen lening rente kwijtschelding lening dubbel betaalde factuur subsidie verlaging back service Ontvangen: geld ontvangen, verhoging van de liquide middelen Inkomsten: baten, verhoging van het eigen vermogen

24 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Productie P r o d u c e r e n ProductiefactorenProducten personeelplan van aanpak freelancerstabellen rapport kantoorruimteanalyseresultaat hard- en softwaretekstrapport communicatiemiddelenpresentatie transportmiddelenadvies Produceren = inzetten van productiefactoren voor het creëren van producten

25 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Tarief Aan een eenheid productiefactor toegerekende lasten  directe plus indirecte kosten  in- of exclusief winstopslag  ondersteunende, deel- of declarabele dienst voorbeelden:  man- of machine-uur  kWh/aantal tikken  kg /liter/meter materiaal of grondstof

26 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Kostprijs Aan een product toegerekende lasten  directe plus indirecte kosten  in- of exclusief winstopslag  halffabrikaat, deel- of eindproduct voorbeelden:  onderzoeksrapport  analyseverslag  advies

27 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Prijzen Marktprijs: Norm zoals die in de markt leeft op enig moment in specifieke gevallen  evenwicht tussen vraag en aanbod  gepubliceerde prijs Transactieprijs: gerealiseerde verkoopprijs

28 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Doelstellingen

29 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Doelstellingen Begrippen: homo informaticushomo economicus organisatiebenchmark holistic concept of the firmthe behavioral concept of the firm beperkt rationeel handelenmiddellange termijn plannen begrotingforecast Voorbeeld middellange termijnplanning: Tyger Disposables

30 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Doelstellingen hiërarchie Doelstellingen Complexe relaties Deels onderling concurrerend Moeilijk kwantificeerbaar Niet expliciet geformuleerd Beperkt rationeel handelen A.hiërarchisch ordenen van doelstellingen B.formuleren van aspiratieniveaus C.afstemming van doelstellingen d.m.v. onderhandelingen D.evalueren van het handelen en bijstelling van het handelen en/of aspiratieniveaus

31 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Doelstellingen hiërarchie Praktijk A.organisatie doelstellingen B.middellange termijnplanning C.begrotingsprocedure D.maandrapportages, kwartaalbesprekingen, forecasts

32 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Doelstellingen hiërarchie  De winst staat lager dan de continuïteits- doelstelling De winst is een randvoorwaarde voor continuïteit en geen doel op zich  De winst staat hoger dan bijv. de efficiency- doelstelling Efficiency is een middel voor de winst, maar niet het enige middel

33 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Winstdoelstelling Branche-norm Verschillende beperkende factoren: vergelijkbare honoreringssystemen en tarieven wisselingen van accounts en personeel uitwisseling van werkmethoden en -technieken management-cursussen bedrijfs-enquêtes winst als performance-maatstaf voor het beleid maatschappelijk geaccepteerde winstnorm

34 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Winstdoelstelling Branche-norm Verschillende veroorzakende factoren: aspiratieniveaus op andere terreinen winstdoelstelling op korte en lange termijn de resultaten uit het verleden verschillende segmenten van de markt (bedrijfsleven, non profit, overheid) verschillen in mate van financiële gerichtheid

35 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Omzet en inkomen Omzet Gefactureerde omzet inclusief doorbelaste inkoopkosten Bedrijfsinkomen (bruto marge, bureau inkomen, toegevoegde waarde, contribution) Omzet minus inkoopkosten Inkoopkosten Kosten van aan derden uitbesteed werk en de inkoop van grondstoffen

36 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddeld per medewerker in € 1.000,- bedrijfsinkomen100 salariskosten40 overige kosten totale kosten /- winst voor belastingen 20 medewerker inclusief freelancers toegerekend vanuit holding

37 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddelde overige kosten per medewerker in € 1.000,- in % bedrijfsinkomen salaris gerelateerd1515 travel & entertainment55 huisvesting55 kantoorkosten55 overige kosten bureaukosten4040

38 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Medewerkers Fee-earners rechtstreeks aan klanten doorbelaste dienstverlener Niet fee-earner ondersteunende taken Totaal; telefoon, systeembeheer, office management, administratie, etc. Deels; management, operations, etc.

39 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddeld per fee-earner in € 1.000,- medewerkers fee-earners80% niet fee-earners20% gemiddeld bedrijfsinkomen per jaar: per medewerker100 per fee-earner 100 x 100=125 80

40 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Medewerkers zakelijke dienstverlening: gemiddeld per fee-earner in € 1.000,- gemiddelde salaris fee-earner40 opslag niet fee-earners 25% totaal salariskosten50 opslag overige bureaukosten 100% totale bureaukosten100 winstopslag (25% van 100) bedrijfsinkomen125

41 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Overheadfactor overheadfactor =bedrijfsinkomen bruto salaris fee-earners in de praktijk ± 3,1

42 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Overheadfactor voorbeeld bureau met 10 fee-earners bruto jaarsalaris fee-earner € ,= overheadfactor 3,125 bedrijfsinkomen € ,= maal 3,125 is € ,=

43 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Berekening normuren 2005 dagen totaal jaar365 zaterdagen52 zondagen52 feestdagen buiten het weekend4 vakantiedagen vrije dagen133-/ werkdagen232 ziekteverzuim 3,5 %8-/ beschikbaar224

44 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Normberekening functie uren beschikbaar; 224 dagen van 8 uur1.792 managementtaken. uren/week.... intern overleg. uren/week.... administratieve taken. uren/week.... vakliteratuur. dagen/maand.... opleiding. dagen/maand.... sociale evenementen. dagen/maand.... algemene commerciële activiteiten. dagen/maand.... overige indirect.,..% van beschikbare uren indirecte uren....-/- beschikbare directe uren....

45 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Normberekening functie uren beschikbare directe..... niet declarabele new business.,.%.... pro deo activiteiten.,.%.... afboekingen.,.% niet declarabele uren.....-/- beschikbare declarabele uren ===== per werkdag te declareren uren..../224 =..,.. uren

46 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Tariefberekening per functiecategorie, per jaar tarief =bruto jaarsalarissen x overheadfactor beschikbare declarabele uren 2005 afronding op commerciële basis

47 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Tariefberekening Voorbeeld: 2 junior ontwerpers bruto maandsalaris € 1.950,00 en € 2.050,00 beschikbare declarabele uren ieder per jaar overheadfactor 3,125 Oplossing gemiddeld maandsalaris=€2.000,00 jaarsalaris € 2.000,00 x % =€ ,00 tarief = € x 3,125=€ 80,

48 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: overheadfactor Medewerkers Fee-earners9,6 Niet fee-earners2,4 Totaal aantal medewerkers12 Bedrijfsinkomen€ ,00 Bruto jaarsalarissen fee-earners€ ,00 Gevraagd: gemiddeld bedrijfsinkomen per medewerker gemiddeld bedrijfsinkomen per fee-earner overheadfactor

49 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Enkelvoudige opslagmethode Standaard model 80% fee-earners, 20% niet fee-earners Helft van de organisatiekosten is salariskosten Gemiddelde salaris fee-earners = gemiddelde salaris niet fee- earners Winst voor belasting is 20% van het bedrijfsinkomen Overheadfactor 3,125

50 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Enkelvoudige opslagmethode Gevoeligheidsanalyse

51 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatie systemen

52 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Financieel management als het besturen van het waardenomloopproces

53 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Waardenomloopproces productie geldstroom arbeids- en inkoop markt verkoop markt productenproductiefactoren ontvangsten betalingen inkomstenkosten

54 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Kernpunten financieel management Doelgerichtheid en efficiency van de dienstverlening Financiële performance op de in- en verkoopmarkt Volledigheid van de opbrengstenverantwoording Juistheid van de kostenverantwoording

55 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Financieel management Wat Het besturen van het waardenomloopproces Hoe Sturen op basis van het MIS als model van het waardenomloopproces

56 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Financieel management Hoofdonderdelen van het MIS: Winst- en verliesrekening Balans Ratio’s Urenrapportage

57 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Wettelijk verplichte registratie brancherekeningstelselaanvullende gewoontesbegrotingen operationele registraties management informatie systeem bedrijfs specificatie netwerk specificaties operationele rapportage jaarrekening netwerk rapportage

58 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Activiteiten administratie Prioactiviteittijdbesteding in % 1verzorgen geldstroom10 2wettelijk verplichte registratie geldstroom70 3wettelijke rapportageplichten 3 4overige rapportageverplichtingen 1 5 ad-hoc onderzoeken, verbeteren werkwijzen 2 6 interne rapportage 10 7 treasury 4 + totaal 100

59 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Financieel management Indirecte besturing op geldstroominformatie Kosten en opbrengstensoorten als in- en output van het dienstverleningsproces (blackbox) - geeft verbetering/verslechtering t.o.v. het verleden - localiseert niet binnen het dienstverleningsproces

60 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Management informatiesystemen Dienstverleningsproces Oogtoezicht Urenrapportage Ad-hoc onderzoeken Financiële en niet-financiële normstelling Begroten op opbrengsten- en kostensoorten Kostenplaatsbeheerders Gedetaileerde bedrijfsvergelijking

61 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Pauze

62 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Cases

63 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Cases 1. DuPont chart 2. Kosten van Financieel Management 3. KBP B.V. 4. BLM N.V. 5. Krom & Krom Advocaten 6. Boekwinkel Splinter 7. De Meubel Fabriek 8. Holycamp B.V. 9. Adam Human Resource B.V. 10. De Hoop B.V.

64 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: DuPont chart Onderzoek en Analyse B.V. is de Nederlandse vestiging van een beursgenoteerd internationaal opererend Zweeds automatiserings- bedrijf. 1.Bepaal het aantal FTE’s dat gerelateerd is aan de omzet van deze B.V. 2. Bepaal de toegevoegde waarde van deze B.V. voor Maak met behulp van de gegeven format een DuPont chart per medewerker in € 1,000 o.b.v. de onderstaande W&V- rekening, balans en intern verslag. 4. Geef aan waarom deze informatie vertrouwelijk van aard zou kunnen zijn.

65 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: DuPont chart Onderzoek & Analyse B.V. W&V- rekening 2004 in € ,= 2004 Omzet 20,0 Materiaalkosten 7,0 Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 3,0 Personeelskosten 5,5 Afschrijvingen en waardeveranderingen 0,5 Overige bedrijfskosten 2,1 Som der bedrijfslasten 18,1 Bedrijfsresultaat 1,9 Financiële baten en lasten 0,1 Resultaat voor belasting 2,0 Belasting 0,8 Resultaat na belasting 1,2

66 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: DuPont chart Onderzoek & Analyse B.V. Balans per 31 december 2004 in € ,= Vaste activa 0,8Gestort kapitaal 0,2 OHW 0,8Reserves 1,8 Debiteuren 4,0Winst lopende boekjaar 1,2 Overige vorderingen 0, Liquide middelen 2,0Eigen vermogen 3,2 Vreemd vermogen 4, ,0 8,0

67 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: DuPont chart Intern verslag: dir/ In 2004 werken bij Onderzoek en Analyse gemiddeld 100 medewerkers waarvan 20 voor 50% en 80 fulltime. In 2004 bestonden de personeelskosten uit: Salarissen € Winstdeling€ (20% van de winst voor winstdeling) Sociale lasten € Pensioenen€ Overige personeelskosten € In 2004 bestonden de overige bedrijfskosten uit: Holdingfee€ (10 toegerekende FTE’s) Verkoopkosten€ Huisvesting€ Kantoorkosten€ Diverse kosten€

68 CASE DuPont chart Onderzoek & Analyse BV 2004 in € 1,000.= gemiddeld per medewerker SALARIS … … % SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN … … % OVERIGE PERSONEELSKOSTEN … … % AFSCHRIJVING … … % HOLDING FEE … … % VERKOOPKOSTEN … … % HUISVESTING … … % KANTOORKOSTEN … … % OVERIGE KOSTEN … … % FINANCIELE BATEN EN LASTEN … … % LIQUIDITEIT... … % DEBITEUREN % ONDERHANDEN WERK... % OVERIGE % BEDRIJFS INKOMEN … 100 % ROI... % BPS... % BT... % NET VLOTTENDE ACTIVA … … % ROE... % BPS... % BT... % NET TOTALE KOSTEN … … % WINST VOOR WINSTDELING … … % WINSTDELING... … % BELASTING... … % VASTE ACTIVA … … % TOTALE ACTIVA … 100 % EIGEN VERMOGEN … … % VREEMD VERMOGEN … … % september 2005 Tjalling Palmbergen©

69 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: Kosten van Financieel Management Welke van de onderstaande stellingen is juist? De leiding van de financiële afdeling heeft veelal een goed beeld van: a.De kosten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie. b.De kosten van de activiteiten van de eigen afdeling. c.De opbrengsten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie. d.De opbrengsten van de activiteiten van de eigen afdeling.

70 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: KBP B.V. De directie van kabelproductiebedrijf KPB B.V. wenst voor 15 november de begroting voor het komende jaar gereed te hebben. Commercieel onderscheidt KPB B.V. hoog-, midden- en laag- spanningskabels en tevens de nieuwbouw- en de vervangingsmarkt. Het bedrijf heeft circa 500 medewerkers en de omzet bedraagt jaarlijks circa € 200 miljoen en fluctueert sterk over de jaren. Binnen het jaar is er een seizoenpatroon in de vraag naar kabels. De directie van KPB B.V. acht de begroting vooral van belang voor: - capaciteitsplanning voor de productielijnen - toekennen van budgetten aan afdelingen - bepalen van de kostprijzen van de kabels - een gedetailleerde resultatenanalyse

71 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: KBP B.V. Geef voor KPB B.V. de volgende zaken aan: a. Welke informatie zal top-down worden gegeven en welke bottum up. b. Welke afdelingen worden betrokken bij het maken van de begroting. c. Geef indicaties voor de mate van detaillering van de begroting. d. Waar zou de problematiek van kostendoorbelasting kunnen spelen. e. Maak een timetabel voor de begrotingsprocedure.

72 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: BLM N.V. De regionale luchtvaartmaatschappij BLM N.V. onderhoudt met seaters 10 routes tussen West-Europese steden. BLM is gericht op zakelijke passagiers. De beladingsgraad van de vliegtuigen aan de dagranden is circa 90%, daarbuiten is de beladingsgraad circa 60%. BLM heeft als vestigingen een hoofdkantoor, een centrale technische dienst en stations in al de steden waarop BLM vliegt. Het overgrote deel van de kosten van BLM is direct toewijsbaar aan de vliegtuigen en de routes. De helft van de kosten is vast. De directie besteedt veel aandacht aan het evalueren van de (mogelijke) financiële effecten van het toevoegen van nieuwe routes en het opheffen van bestaande routes.

73 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: BLM N.V. Beargumenteer of de kostensoorten in de financiële rapportage van BLM ingedeeld dienen te worden in directe- en indirecte kosten of vaste- en variabele kosten. Op welke wijze kunnen de kosten aan de routes worden toegerekend van: het hoofdkantoor, de technische dienst, het vliegend personeel, de vliegtuigen en de stations. Beargumenteer of het zinvol is om een integrale voor- en nacalculatie te maken per: gevlogen km, verkochte stoel, gevlogen stoel, dagrand rotatie, gemiddelde rotatie, route per maand, route per jaar.

74 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: Krom & Krom Advocaten Krom & Krom Advocaten B.V. is gespecialiseerd in arbeidsrecht. De afgelopen jaren heeft Krom & Krom circa 15% van de gefactureerde uren niet kunnen incasseren. Dit was bijna twee maal zo veel als de winst voor belasting over die jaren. Volgens de directie van Krom & Krom is dit een algemeen probleem binnen de advocatuur. De van buiten de branche nieuw aangeworven controller Jan Recht wil dit punt toch graag oppakken. Om vast te stellen wat een realistische target is voor het terugdringen van dit verlies aan inkomsten en om de oorzaken ervan goed in kaart te brengen heeft de controller Jan Recht behoefte aan inzicht in de cijfers van collega-advocatenkantoren.

75 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: Krom & Krom Advocaten Jan Recht ziet de volgende mogelijkheden voor benchmarking: a.Via rechtstreekse contacten met de collega controllers inzicht zien te krijgen in hun werkwijze en hoogte van afboekingen bij: - de vakinhoudelijk best presterende kantoren in arbeidsrecht of - de financieel best presterende kantoren in arbeidsrecht. b.Via een gespecialiseerd incassobedrijf inzicht krijgen in de hoogte van de afboekingen in de advocatuur in het algemeen. c.Met enkele andere advocatenkantoren een consultant inhuren die op basis van een analyse van de werkwijzen en hoogtes van de afboekingen van de verschillende kantoren advies uitbrengt. d.Met controllers van enkele andere advocatenkantoren een wederzijdse uitwisseling opzetten van gegevens over de werkwijze en hoogte van afboekingen. Geef de voor- en nadelen van de verschillende alternatieven.

76 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: Boekwinkel Splinter Paul Splinter is in 1977 gestart met een boekwinkel in de woonwijk waarin hij is opgegroeid. Voor Paul heeft het kennen van de wensen van zijn klanten en het voldoen aan hun verwachtingen altijd voorop gestaan. Per klant hield Paul een kaartje bij waarop voorkeuren, bijzonderheden en zelfs verjaardagen werden bijgehouden. Een klant bellen dat er een boek uit was van diens favoriete schrijver, een boek op zicht meegeven, of achterhouden voor een klant, of zelfs een boek thuis bezorgen was nooit te veel moeite. Zelfs een afbetalingsregeling kon getroffen worden. Aan kortingsacties heeft Paul alleen maar meegedaan als hij daar echt niet onderuit kon komen. Tegenwoordig heeft Paul 17 boekwinkels en is zijn gerichtheid op de klant niet gewijzigd. De winkels zijn gevestigd in de woonwijken, het personeel komt bij voorkeur ook uit de betreffende wijk. De klantenkaart is geautomatiseerd en bestellen kan via de site, met aflevering per post. De omzet van de winkels groeide vorig jaar met 2% naar € 35,1 miljoen, de winst voor belasting bedroeg € 0,2 miljoen.

77 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: Boekwinkel Splinter a.Formuleer kort en bondig de strategie van Boekwinkel Splinter. b.Geeft twee kritische succesfactoren voor elk van de invalshoeken: innovatie, interne bedrijfsprocessen, klanten en financieel. Leg de tien belangrijkste relaties tussen de factoren. c.Formuleer per kritische succesfactor één of meerdere performance indicatoren. d.Formuleer de drie belangrijkste doelstellingen waar de bedrijfs- leiders van de winkels zich het komende jaar op dienen te richten. e.Dient het winkelpersoneel het komende jaar te streven naar optimalisatie van de service aan de klanten?

78 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: De Meubelfabriek Johan Faase is hoofd van de productie van een meubelfabriek. Hij geeft leiding aan 80 medewerkers. Twee jaar geleden heeft een stagiaire Johan er op gewezen dat hij door aanpassingen in de planning de in- en omsteltijden van de machines zou kunnen halveren. Hierdoor zou dezelfde productie met circa 10 medewerkers minder gerealiseerd kunnen worden. Als Johan de voorgestelde aanpassing echter zou hebben door- gevoerd zou hij niet meer in staat zijn geweest om zo nu en dan een onvoorziene spoedopdracht door de productie te laten uitvoeren. Als gevolg van natuurlijk verloop zullen er dit jaar zeker 8 productiemedewerkers het bedrijf verlaten. In de begroting voor dit jaar is voorzien in vervanging van deze medewerkers. Bij invoering van de voorgestelde wijziging in de productie behoeven deze medewerkers bij het begrote productieniveau niet te worden vervangen.

79 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: De Meubelfabriek Er is dit lopende jaar druk op de resultaten van de meubelfabriek. Volgens Johan komt dat door het nieuwe systeem van kwantum- korting, welke de commerciële afdeling begin dit jaar heeft geïntroduceerd. Johan vindt dat de commerciële afdeling zich wat harder op zou moeten stellen naar de klanten en ‘s ochtends ook best wel wat eerder zouden kunnen beginnen met haar werk. Volgens de commerciële afdeling zijn de kortingen nodig om ondanks de toegenomen prijsconcurrentie het marktaandeel te behouden. Geef drie overwegingen waarom Johan blijft aarzelen om aan te geven dat hij op korte termijn de kosten van 8 medewerkers zou kunnen besparen.

80 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: Holycamp B.V. Holycamp B.V. is een franchiseketen in de verhuur van luxe campers met 14 filialen, die ieder hun eigen campers verhuren en beheren. Een chef van een afdeling verhuur van een van de filialen bepleit het weren van bestuurders die hun rijbewijs korter hebben dan twee jaren. Acquisitie en instructie voor vertrek voor deze klanten leggen een onevenredig zwaar beslag op haar verhuurafdeling. Het hoofd van de afdeling klantenservice sluit zich hierbij aan. Ook haar afdeling heeft veel werk aan deze minder ervaren klanten. De afdelingen verhuur vormen separate kostenplaatsen binnen de filialen, de afdeling klantenservice valt onder de kostenplaats ondersteunende diensten van het hoofdkantoor. Beargumenteer of de mate van rijervaring een kostenveroorzaker is. Zijn de kosten van de afdeling klantenservice zichtbaar in de administratie van Holycamp? In hoeverre zijn de kosten van de afdelingen verhuur en klanten- service direct of indirect en geef aan of ze vast dan wel variabel zijn.

81 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: Adam Human Resource B.V. Alexander de Wit, controller van Adam Human Resource B.V., heeft op basis van een gewogen gemiddelde van de rente op het vreemde vermogen de kosten van het kapitaal bepaald. Ook heeft Alexander op basis van activity based costing voor de komende jaren de opbrengsten, kosten en investeringen voor de vier productgroepen werving, selectie, search en advies berekend en ten slotte per groep de toegevoegde economische waarde bepaald. Beargumenteer of de berekeningen beïnvloed kunnen zijn door: a. De vorig jaar ingezette groeistrategie voor de adviestak. b. Recente berekening van de waarde van de aandelen. c. Verwachtingen t.a.v. van de ontwikkeling van de personele bezetting. d. De lopende certificering van het kwaliteitsborgingsysteem. e. Personele problemen op de personeelsafdeling van een grote klant.

82 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN Case: De Hoop B.V. De directeur van Assurantiekantoor De Hoop B.V. wenst ter verdere verhoging van de motivatie te starten met een financieel belonings- systeem op basis van de arbeidsprestaties voor haar 53 medewerkers. Geef uw mening over de volgende reacties op dit plan. Hercules (afd. verkoper): Word ik beloond op basis van gereden kilometers, tevredenheid van bezochte klanten of verkochte polissen? Romio (boekhouding): Als ik ‘s ochtends eerder begin heeft Theo (ook boekhouding) minder werk, krijgt hij dan ook minder salaris? Gerda (receptie): Ik ben al altijd op kantooruren aanwezig. Gaat de directie voor mijn taken de klant tevredenheid meten? Els (afd. schade): Als je altijd doet wat Ton (directeur) zegt krijg je jaarlijks salarisopslag, we hebben dus al zo’n systeem. Julia (secretaresse): Zijn we dan geen team meer? Zou een systeem van winstdeling mogelijk zijn?

83 CASE DuPont chart Onderzoek & Analyse BV 2004 in € 1,000.= gemiddeld per medewerker SALARIS % SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN % OVERIGE PERSONEELSKOSTEN 2 2 % AFSCHRIJVING 5 5 % HOLDING FEE 8 8 % VERKOOPKOSTEN 5 5 % HUISVESTING 5 5 % KANTOORKOSTEN 5 5 % OVERIGE KOSTEN 3 3 % FINANCIELE BATEN EN LASTEN (1) (1)% LIQUIDITEIT % DEBITEUREN % ONDERHANDEN WERK 8 10 % OVERIGE 4 5% BEDRIJFS INKOMEN % ROI 31 % BPS 25 % BT 15 % NET VLOTTENDE ACTIVA % ROE 78 % BPS 62 % BT 38 % NET TOTALE KOSTEN % WINST VOOR WINSTDELING % WINSTDELING 5 5% BELASTING 8 8 % VASTE ACTIVA 8 10 % TOTALE ACTIVA % EIGEN VERMOGEN % VREEMD VERMOGEN % september 2005 Tjalling Palmbergen©


Download ppt "22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN 20051 Visiedag Financieel Management 22 september 2005 BSN Nederland."

Verwante presentaties


Ads door Google