Workshop Veranderkundig Kleurendenken

Presentatie over: "Workshop Veranderkundig Kleurendenken"— Transcript van de presentatie:

1 Workshop Veranderkundig Kleurendenken
denken in kleuren voor het kennisnetwerk van de kennispartners van het INK

2 Invullen van de veranderopgave met het INK managementmodel
Streven naar excellentie door: leiderschap met lef resultaatgerichtheid continu verbeteren transparantie samenwerking

3 Veranderkundige inzichten en emotie en intuïtie, vervat in plan-do-check-act

4 80% van de veranderingen is niet gepland, maar gebeuren gewoon spontaan

5 Een spontane verandering kan soms ongewenst zijn; willen sturen van veranderingen is dus ook niet nieuw

6 Gepland willen veranderen is al heel oud

7 Moet het dan altijd, mee met ontwikkeling en verandering?
Laten zoals het is, betekent niet meer mee kunnen komen met bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen en daardoor niet meer de eigen taak goed kunnen vervullen. Een geplande verandering dus……..

8 Slechts een op de vijf geplande veranderingen slaagt…..
4% gepland en geslaagd 16% gepland, niet geslaagd 80% ongepland Zorgvuldig investeren in de verandering loont

9 Veranderingen gaan dus nogal eens mis
Doelstellingen niet helder, of niet duidelijk hoe aan te werken Wel opvattingen, maar geen consequenties voor gedrag Geen besluiten door vragen en problemen te stapelen Bureaucratische managers en autonome medewerkers Management denkt dat medewerkers doen wat zij wil, maar medewerkers blijven gewoon hun eigen ding doen Niet alles is af te dwingen Sommige problemen zitten tussen de oren Soms worden interactiespelletjes gespeeld

10 Organisational iceberg French & Bell
Formal (Overt) Aspects: Goals Technology Structure Policies and procedures Products Financial resources Informal (Covert) Aspects: Beliefs and assumptions Perceptions Attitudes Feelings (anger, fear, liking, despair, etc) Informal interactions Group norms About the formal and informal systems Bron: French & Bell

11 Onder tafel ziet het er vaak heel anders uit

12 Ieder mens heeft een eigen verandercyclus
Boos worden Conflict, staking Sabotage Geruchtenmachine Ziek melden Ongeloof Ontkennen Cynisme Nieuwe situatie aanvaarden Nieuwe moed Nieuw elan Weer creatief Actief Aangekondigde verandering Stil worden Verdriet, huilen Weinig energie Dichtslaan Verdringen Afhaken Ziek worden Passief Informeren Realiteit tonen Erbij betrekken Luisteren Opnieuw informeren Toelaten Bespreekbaar maken Conflict aanpakken Grenzen stellen Bemiddelen Helpen Niet forceren Verwerkingstijden- komsten organiseren Perspectief geven Opleidingen, trainen Stimuleren Delegeren Wat Doen?

13 Waarom denken in kleuren?
Gemeenschappelijke taal (communicatie) om samen te praten en beslissen over veranderen Op verschillende manieren kunnen kijken naar mensen, organisaties, vraagstukken.… Keuze kunnen maken die bij de organisatie past,kansrijke ‘kleur’ voor een veranderaanpak Inzicht in eigen voorkeur(en) en de consequenties daarvan (zelfreflectie)

14 De vijf veranderkleuren
Geel Blauw Rood Groen Wit

15 Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen
Denkwijze Er verandert iets als je:… Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces Groendruk Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Witdruk Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces

16 Geeldrukdenken Veranderen is een machtsspel Ideaal:
belangen bij elkaar brengen sleutelfiguren, onderhandeling, lobbyproces Consensus (win-win) Achter gesloten deuren Macht, status, invloed Veranderen is een machtsspel Mediation, alliantievorming, krachtenveldanalyse Onbekend en verschuivend resultaat Machtsbalans Veranderaar: procesregisseur die macht inzet, weet hoe de hazen lopen, politiek fingerspitzengevoel, juiste netwerken Ideaal: Democratische samenleving Poldermodel en politieke coalities Haalbare oplossing Schaduwkanten: Achterkamertjesgedoe, de sterkste wint Lose-losestrijd, onbetrouwbaar Allergieën: Ideologen, details, gezichtsverlies

17 “De enige manier om je vijand uit te schakelen is om hem tot vriend te maken”
“De beste manier om met veranderingen te leren omgaan, is om ze zelf te bewerkstelligen” “Mensen komen in beweging als je ze een beetje bang maakt. Angst haalt ze uit hun comfortzone”

18 Blauwdrukdenken Eerst denken, dan planmatig doen
Planmatig en transparant Veranderen is een rationeel proces ISO, INK, BPR, ABC, PMW, SWOT Vooraf omschreven en gegarandeerd resultaat Borging via meten=wetten, monitoring Veranderaar: expert, projectleider, prestatiegericht, accuraat, inhoudelijk deskundig Idealen: Maakbare en kenbare wereld Orde, efficiency en voorspelbaar Beste concrete oplossing schaduwkanten: Mechanistisch, negeren irrationele aspecten Over mensen heen walsen Allergie: Vage toestanden, emotionaliteit, ingebakken onderzekerheid/ambiguïteit

19 “Meten is weten, gissen is missen en gokken is dokken”.
“Elke dag een stap zetten, is een leven lang verandering”. “De enige plaats waar succes voor werk komt, is het woordenboek”.

20 Rooddrukdenken Mensen op de juiste manier prikkelen
Verleiden, “wij”-gevoel Aandacht, steun, erkenning Zorgvuldige procedures Veranderen is een sociaal proces Management by walking around Personeelsinstrumenten, sociale activiteiten Bedacht maar niet gegarandeerd HRM-systemen, goede verhoudingen, communicatie Veranderaar: mensen-mens, sociaal, betrouwbaar, geïnteresseerd, motivator Idealen Gemeenschap in harmonie, zorgzame samenleving Het beste uit mensen halen, de juiste mens op de juiste plaats schaduwkanten: Verstikkende systemen, wollen deken, onechte aandacht Negeren van macht, zachte heelmeester, conflictmijdend Allergieën: Solo- machogedrag, onzorgvuldigheid, problematiseren

21 “Om je mensen te houden, moet je een beetje van ze houden”.
“Wie geen vertrouwen stelt in anderen, zal ook nimmer het vertrouwen van anderen winnen”. “Techniek en technologie zijn belangrijk. Maar in dit tijdperk draait het om het toevoegen van vertrouwen”.

22 Groendrukdenken Mensen in leersituaties brengen Idealen:
Bewust onbekwaam maken Experimenteren, exploreren van nieuwe mogelijkheden Koerszoekend, collectief proces Veranderen is leren en ontwikkelen Feedback, coaching, gaming, communities of practice Leercurve, organisatie-ijsberg e.d. Geschetst, niet gegarandeerd, Boring via reflectie Veranderaar: procesbegeleider, empathisch, creatief, nieuwsgierig Idealen: Lerende organisatie, met iedereen, over alles Groeien en ontdekken Oplossingen die mensen zelf vinden Schaduwkanten: Leren los van werk, gebrek aan actie Belerend, niemand uitsluiten, navelstaren Allergie: Politieke spelletjes, mensen met een bord voor hun hoofd

23 “Wie altijd de wind in de rug wil hebben, komt nooit thuis”
“Alleen degenen die het aandurven buitengewoon te falen, kunnen ooit buitengewoon slagen” “De mens is net een foto, als hij zich kan ontwikkelen, wordt hij positief” “Wie altijd de wind in de rug wil hebben, komt nooit thuis”

24 Witdrukdenken De spontane evolutie een handje helpen
Wat beweegt organisaties Ruimte bieden, ondernemerschap Blokkades wegnemen, conflicten optimaliseren Veranderen gaat over energie/vitaliteit Zelfsturende teams, zoekconferenties, open spacemeetings Chaostheorie, beelden van organisaties Moeilijk voorspelbaar (niet stuurloos) Borging via zelforganisatie, dialoog Veranderaar: zelfbewust, authentiek, eigenwijs, fantasierijk, kwetsbaar Idealen: Wonderlijk universum vol parallelle werkelijkheden Zelfsturing in netwerken over organisatiegrenzen Schaduwkanten: New age-achtig, “alles is goed” Medewerkers opzadelen met zelfsturing, laissez faire Allergieën: Saaiheid, middelmaat, regels, bevoogding, groepsdwang

25 “Uit chaos ontstaat vaak leven, terwijl uit orde gewoonte voortkomt”
“Toekomst wordt niet echt vormgegeven door mensen die niet echt in de toekomst geloven” “Uit chaos ontstaat vaak leven, terwijl uit orde gewoonte voortkomt” “Wie zijn toekomst niet zelf bepaalt, krijgt hem toegewezen”

26 Gele interventie: mediation

27 Een blauwe aanpak: Balanced ScoreCard

28 Een rode interventie: Het bedrijfsuitje

29 Succes als groene interventie: De paarse krokodil

30 Een authentieke witte veranderaar

31 Allergieën of tegenstellingen
Blauw Is niet geïnteresseerd in motivatie en gevoelens van mensen Rood Alles draait om motivatie van mensen Blauw Je moet de ruimte inperken en focussen Wit Je moet ruimte maken en blokkades wegnemen Geel Samenwerken op basis van posities Wit Iedereen is gelijkwaardig tijdens samenwerken Geel Relatie is functioneel Rood Relatie is ook gericht op vriendschap (gezelligheid) Blauw Maak alles zichtbaar, doorzichtig en transparant Geel Houd je kruit droog en je kaarten voor je. Er zijn altijd verborgen agenda’s

32 Voorbeelden van gekleurde diagnosevragen
Dominante kleur Individu Groep Organisatie Omgeving Geel Weet hij hoe de hazen lopen? Wat is zijn echte agenda? Zijn er dubbele petten? Wie staat het sterkst? Wie zijn de (infor-mele) leiders? Wat wil het hoofdkantoor? Hoe is de corporate governance georganiseerd? Blauw Wat zijn haar taken en verant-woordelijkheden? Wat is de span of control? In welke fase zitten we? Maken we nog winst en zitten we nog op koers? Kan gewerkt worden volgens een franchiseformule? Rood Waar loopt hij warm voor? Wordt er samen-gewerkt? Voor welke ambities gaan we met elkaar? Wat is het imago van deze tent in de buitenwereld? Groen Verlegt hij zijn grenzen? Houden ze elkaar een spiegel voor? Is er sprake van opleiding in en op het werk? Luisteren ze naar klanten? Wit Kan hij met tegenstellingen omgaan? Is het geen toe-val dat dit groepje is ontstaan? Wat houdt hier mensen tegen? Lopen ze met een boodschap in de buitenwereld rond?

33 Typische, opeenvolgende fasen
Voorbeeld van opeenvolgende fasen bij een grote reorganisatie: Geeldruk Actoren en groepen onderhandelen met elkaar teneinde de veranderdoelen en de aanpak voor de verandering vast te stellen Blauwdruk De werkprocessen en de organisatie worden (meer of minder) participatief ontworpen Rooddruk De bemensing van werkprocessen en functies vindt plaats Groendruk Men laat de organisatie werken conform de bedoeling door middel van leer- en trainingsprogramma’s Witdruk De verandering wordt verinnerlijkt en mensen geven (eigen) betekenis aan de verandering

34 Voorbeeld interventies
Dominante kleur Niveau in de organisatie Individu Groep Organisatie Geel Personal commitment statement Outplacement Confrontatievergade-ringen Topstructurering Verbeteren kwaliteit van arbeid Strategische allianties Blauw Management by objectives Hygiënisch werken Werken in projecten Besluitvorming Strategisch management BPR Rood Loopbaanontwikkeling Werving & selectie Sociale activiteiten Teamrollen (Belbin) Belonen in organisaties Mobiliteit & diversiteit Groen Coaching Feedback gesprekken Teambuilding Gaming Open systems planning Kwaliteitscirkels Wit T-group Persoonlijke groei/ opstellingen Zelfsturende teams Open space bijeenkomsten Zoekconferenties Rituelen & mystiek

35 Inzetten van een workshop per kleur
Een workshop opzetten teneinde... Geeldruk Het eens te worden met elkaar over doelstellingen of beleid Blauwdruk Een duidelijk resultaat te hebben aan het einde van de workshop Rooddruk Meer betrokkenheid te creëren Een goed gevoel met elkaar te hebben Groendruk Iets van elkaar te leren Kennis en ervaring uit te wisselen Witdruk Bewustzijn te vergroten Energie op te wekken Creatieve gedachten los te maken

36 Gekleurde effectiviteits- en succescriteria
Wat voor (proces-)resultaten streef je na? Geeldruk Draagvlak is aanwezig De sleutelfiguren staan erachter Harde afspraken, een goede ´deal´ Blauwdruk De output is gehaald Het plan is gevolgd Het is duidelijk Rooddruk Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd Wij kunnen mensen perspectief bieden Goede samenwerking Groendruk Mensen vragen om feedback De deuren en ramen staan open Mensen willen leren en reflecteren Witdruk Mensen organiseren zichzelf dwars over afdelingsmuurtjes heen Er zit energie/ leven in Dingen hebben een heel andere betekenis dan voorheen

37 Marijke van der Geest - Ahuis
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde.