Oei, ik groei! © 2007 Carine Drijkoningen en Dirk Vandecruys.

Presentatie over: "Oei, ik groei! © 2007 Carine Drijkoningen en Dirk Vandecruys."— Transcript van de presentatie:

1 Oei, ik groei! © 2007 Carine Drijkoningen en Dirk Vandecruys

2 Uitgangspunten Organisaties groeien door fasen te doorlopen als volgens organische wetten. In deze dynamiek heeft elke fase zijn eigen unieke structuur, systemen en leiderschap. Het bewustzijn van de status-quo van de ontwikkelingsfase is essentieel. Zo ontstaat het besef of de tijd voor verandering is aangebroken en kan daarbij voor de goede oplossing worden gekozen. Op een gegeven moment is het niet langer mogelijk verder te groeien zonder de kenmerken van de onderneming, het ondernemerschap en het management aan te passen [Duijnhouwer].

3 Uitgangspunten Een kleine organisatie in haar pioniersfase is geen schaalmodel van een grotere in haar latere fase. Er zijn verschillen op het vlak van: Stijl van leidinggeven Organisatiestructuur Uitgebreidheid van formele structuren Voornaamste strategische doelstellingen Betrokkenheid van de eigenaar

4 Ontwikkelingsfasen organisatie
Startfase Groei- en differentiatiefase Consolidatie- en integratiefase

5 Kenmerken startfase Organisatie klein en overzichtelijk
Organisatiestructuur: weinig differentiatie (weinig verfijnde taakverdeling) Weinig strategische plannen Inventiviteit en spontaniteit, weinig formele structuren Stijl van leiding geven: ondernemende inspirator

6 Kenmerken differentiatiefase
Toename formele structuren: verzakelijking Verfijnde taakverdeling Strategische planning is noodzakelijk Stijl van leiding geven: taakgerichte planner.

7 Kenmerken van consolidatie en integratiefase
Naar het eind van vorige fase zijn coördinatie, controle en bijsturing problematische taken geworden De uitvoering van een plan is moeilijker geworden dan de ontwikkeling ervan Stijl van leiding geven: regisseur met helikopterview: zien van het geheel Bij conflicten: mensgerichte conflictenoplosser is dominante leiderschapsstijl.

8 Tussen fasen: crisis en noodzaak tot verandering
Naar het einde van elke fase (evolutie) is de organisatie in moeilijkheden geraakt Dit noodzaakt een nieuwe set van organisatiepraktijken: revolutie

9 Groeifasen van Greiner
De groeifases van Greiner (theorie) De groeifases in de praktijk De groeifases in onze eigen organisatie

10 1. Groeifasen van een organisatie door Greiner
Een theoretische beschrijving van de groei van organisaties – Greiner Een groeiende organisatie doorloopt een zestal fases Elke fase markeert een groeitraject en wordt afgesloten met een “crisis” Organisaties kunnen anticiperen en zich voorbereiden op de komende crisis Doorgroei vereist een adequaat antwoord / paradigmaverschuivingen (er zal telkens verandering nodig zijn)

11 Groeifasen van Greiner

12 Fase 1:Groei door creativiteit
In het eerste begin groeit men door: pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, … Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de pionierende bestuursleden

13 Eerste crisis: Leiderschapscrisis
De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die vroeger werkten doen nu niet altijd dienst: Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …) Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles) Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel alleen) De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien, inlichten, horen, ….

14 Fase 2:Groei door leiderschap
Na deze eerste crisis kan men toch doorgroeien door: Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap, duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …) organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en financiële verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen) Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter (lees gezelliger), …

15 Tweede crisis: Autonomiecrisis
Doch daar sluipt de volgende crisis: Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie) Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …). Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook) Er is de roep naar meer autonomie (“We hebben meer verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt)

16 Fase 3: Groei door delegatie
Men kan vervolgens weer doorgroeien door: Een delegatie van verantwoordelijkheden, middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden, een eigen motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig (management by exception) Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden

17 Derde crisis: De beheerscrisis
Vervolgens komt er meestal weer een “crisis”: Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren, veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, … Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)

18 FASE 4:Groei door coördinatie
Verdere groei is dan weer mogelijk door: De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een meer formele planning, een betere planning, eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd. Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van regels en procedures.

19 Vierde crisis: de bureaucratiseringscrisis
Deze “crisis” komt er door: De complexe en grote structuur die men tracht werkbaar te houden door een groot geheel aan regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende procedureboek) De afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers vergroot. Haperende coördinatiemechanismen leiden tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureaucratie neemt de bovenhand.

20 Fase 5: Groei door samenwerking
Men kan dan weer verder groeien (maar men zit dan al op een multinational-niveau) door De uitbouw van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen, sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams

21 Vijfde crisis: democratiseringscrisis
Een overlegcrisis ontstaat met vaak politisering en verstarring

22 Fase 6: Groei door verzakelijking en ondernemen
Back to basics, meer resultaatgericht werken HR-taken bij het lijnmanagement Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen

23 Zesde crisis: identiteitscrisis
Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’ Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck (1990) overwonnen worden door een geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid. De “zachte” waarden zoals een mensgericht human resourcesbeleid komen op de voorgrond.

24 2. De groeifasen in de praktijk

25 Relevantie van groeifasen
Er is een lineaire groeicyclus waarbij je iedere stap kunt voorbereiden:duidelijk en éénduidig Maar de werkelijkheid is niet zo duidelijk en éénduidig (de grote kritiek op deze groeifasen): in feite treden de verschillende fasen bij groei tegelijkertijd op, in meerdere of mindere mate Men zou het dan ook moeten zien als een geheel van spanningsvelden die men tegelijkertijd moet bewaken

26 Integratie van deze groeifasen
Bij groei is het belangrijk tegelijkertijd goed te waken over: De rol van de leidinggevende Het delegeren van taken Het geven van autonomie en betrokkenheid De communicatie naar het geheel De coördinatie van de verschillende delen Het formaliseren en structureren Het aanmoedigen van samenwerking

27 De rol van de leidinggevende
De rol van leidinggevende verandert doorheen de groei (slechts weinig leidinggevenden evolueren mee): In het begin inspireren, ervoor gaan, … Vervolgens structureren en formaliseren (met de nodige weerstand kunnen omgaan) Dan weer delegeren Om later weer sterker te coördineren De kwaliteiten die een leidinggevende nodig heeft in een groeiproces zijn tijdsgebonden en sterk verschillend afhankelijk van de groeifase. Mogelijk is het goed om “ontbrekende” kwaliteiten tijdig te compenseren.

28 Het delegeren van taken
Organisaties die groeien, zijn blijvend op zoek naar een goede verdeling van taken tussen de verschillende betrokkenen. Het groter worden van de organisatie, impliceert dat eenzelfde taak een grotere taaklast met zich meebrengt (omdat er meer klanten, … zijn). Men ziet dit heel zeker ook optreden bij de leidinggevende die dreigt te verzuipen in het werk. Het tijdig delegeren van taken moet ertoe leiden dat de betrokken leidinggevende blijvend het overzicht houdt en dat éénieder blijvend zijn of haar job aankan.

29 Het geven van autonomie en betrokkenheid
Men moet blijvend het evenwicht bewaken tussen het zelf beslissen en een lager niveau de bevoegdheid geven om te beslissen. Naarmate de organisatie groeit kan men niet alles centraal houden, de leidinggevende dreigt dan immers de flessenhals te worden of wordt in zijn leidinggevende positie ondermijnd (extremer nog: soms bespot, uitgelachen)

30 De communicatie naar het geheel
Groeiende organisaties moeten blijvend hun communicatiesystemen aanpassen aan de grootte van hun organisatie. Wat vroeger heeft gewerkt, werkt daarom nu niet meer. (in het begin roept men iedereen nog samen, dan begint werkoverleg, gevolgd door nota’s en meer formelere communicatiesystemen)

31 De coördinatie van de verschillende delen
Naarmate men groter wordt zal men als leidinggevende blijvend aandacht moeten besteden aan de afstemming van de verschillende delen op elkaar. Waar dit in het begin vanzelf loopt, vraagt dit in de loop van het groeiproces steeds meer tijd en energie.

32 Het formaliseren en structureren
Wat veel organisaties wel eens vergeten te doen is het formaliseren en structureren (procedures, afspraken, richtlijnen, afstemmingen, duidelijkheid creëren, …). Dit komt meestal omdat hier de nodige weerstand tegen bestaat (houd het gezellig, vroeger kon het toch ook informeel, waarom gaat nu niet meer wat vroeger wel kon?, vroeger stond onze leidinggevende dichter bij ons, …) Als men groter is geworden, is dit evenwel nodig om efficiënt te kunnen blijven werken.

33 Het aanmoedigen van samenwerking
In iedere grootte van een organisatie is een goede samenwerking nodig. Afhankelijk van de grootte zal men deze samenwerking wel anders moeten organiseren en aanmoedigen (het samenwerking van personen versus het samenwerken van teams, de hoofden bij elkaar steken versus een multidisciplinair team met project X)

34 ALLESZINS Wees je er bewust van dat je organisaties
afhankelijk van hun grootte anders moet aanpakken. Je moet hier constant en bewust oog voor hebben. Denk maar aan: Zware kwaliteitssystemen voor kleine organisaties (werken niet) Projecties van grote organisaties naar kleine (werken niet)

35 Het 7S-model

36 Het managen van een organisatie of afdeling op basis van het 7S- model moet leiden tot
Evenwicht Samenhang Heterogeniteit

37 Aandachtspunt Staff, strategie, structuur en systemen kunnen op korte tijd worden bijgesteld Stijl, vaardigheden en gedeelde waarden kunnen enkel op langere termijn worden aangepast

38 Veranderingen veronderstellen leerprocessen
Leren is iets wat medewerkers doen, op basis van geschikte condities. Door het in gang zetten van leerprocessen worden niet enkel problemen opgelost, maar ontstaat ook een groter draagvlak voor de verandering.

39 3. De groeifasen in onze eigen organisatie

40 Opdracht in groepjes Welke groeifase(s) heb je al doorlopen en wat was hierin succesvol? Voor welke uitdaging staat je organisatie momenteel? Hoe dit aanpakken?