Waardecreatie deel 2. Wat vooraf ging in F-verband Taal die je spreekt, invloed die je hebt… Waarde is niet waarden… Organiseren van samenhang in 6 (of.

Presentatie over: "Waardecreatie deel 2. Wat vooraf ging in F-verband Taal die je spreekt, invloed die je hebt… Waarde is niet waarden… Organiseren van samenhang in 6 (of."— Transcript van de presentatie:

1 Waardecreatie deel 2

2 Wat vooraf ging in F-verband Taal die je spreekt, invloed die je hebt… Waarde is niet waarden… Organiseren van samenhang in 6 (of 7) functionaliteiten (beheer is niet beheer…) Benchmarking en managementinfo •Regulier onderdeel van de planning- en control- cyclus  signaalfunctie  interne oriëntatie •Onderdeel van leer- en verbetercycli  vergelijking van meting met norm (gebruik indicatoren)  in- en externe oriëntatie •Onderdeel verslaggeving en verantwoording  in- en externe oriëntatie

3 Wat is de essentie van sturing in een waarde(n)gedreven lerende organisatie? Installeren van feedforward- en feedbackcycli Bedrijfskundig P&O-en is o.a. bijdragen aan het installeren en onderhouden van feedforward- en feedbackcycli Vraag: hoe doe je dat? Antwoord: bijvoorbeeld door consequent "te werken met indicatoren“ (maar niet op een rigide manier!)

4 Een indicator is Een “meetbaar” fenomeen dat een signalerende functie heeft en een aanwijzing geeft over de mate van kwaliteit van “iets”. Wijkt een indicator af van een afgesproken norm dan kun je bijsturen. VERGELIJKING - METING – NORM Da’s strak…

5 5 stappen (rigide variant) •Processen kennen •Normen opstellen (SOLL) •Meten (IST) •Analyseren van de IST-situatie aan de hand van de gedefinieerde SOLL-situatie  basis voor beleid en acties •Bijhouden of de acties helpen om de geconstateerde gap te overbruggen  Indicatoren helpen daarbij. Inspiratie nodig? Zie bijvoorbeeld www.thuisindestad.be

6 Vliegwiel van maatschappelijk rendement (minder rigide) • •De organisatiedoelen: wat wil de corporatie? •De maatschappelijke outcome: wat wil de corporatie bewerkstelligen in de maatschappij? •De output: wat moet de corporatie daarvoor ‘leveren’? •De investering: wat kost dat? •De activiteiten/het project: hoe moet de dagelijkse bedrijfsvoering eruit zien Zie p. 15, 16 en 17 van : Weten van Renderen”  input – output - outcome Zie p.29 en 30 van “Weten van Renderen”  vliegwiel

7 Hoe kleiner de organisatie… … hoe minder je op moet tuigen! “meet” of “verhaal” alleen wat je niet gewoon kunt zíen en horen! Eenvoudige hulpvragen: •Weet je wat ieders bijdrage zou moeten zijn aan beoogde output / outcome? •Weten “zij” dat ook? •Is iedereen voldoende toegerust? •En? Realiseren “ze” dan ook wat verwacht werd? •Spoort de manier waarop men tot output / outcome komt met “how things ought to be done around here?

8 Case Casade De strategie is het vertrekpunt •De strategie –Bouwen, Bouwen, Bouwen –De wijk centraal –Dichtbij de doelgroep –Verantwoord ondernemen –Interne en externe kracht

9 Vervolg •We lichten er één uit  De wijk centraal –Belangrijkste speerpunt voor Casade = vertaald in Thuis in de wijk

10 Stromen •De Wijk •Maatschappelijk vastgoed •Vastgoed •Dienstverlening •Operationele bedrijfsvoering

11 Stromen •De wijk Knooppunt van de wijk, vraagstukken signalering als één van de kerncompetenties van de organisatie. Trekker op leefbaarheid. Voor overige vraagstukken vooral signaleren, bundelen en neerleggen bij en samen oplossen met de samenwerkingspartners op dat gebied. Maatschappelijke participatie organiseren en verder brengen. •Maatschappelijk vastgoed Maatschappelijk vastgoed in de vorm van wijkpunten als katalysator voor de economische, sociale en culturele pijler.

12 Stromen •Vastgoed Ontwikkelen en beheer van vastgoed •Dienstverlening Primaire klantprocessen worden gezien als belangrijke voorwaarde om op wijkniveau succesvol te opereren. •Operationele processen (bedrijfsvoering) Hieronder vallen de ondersteunende processen zoals; Financiën, communicatie, P&O, beleidsadvies, informatisering en automatisering.

13 De puzzel

14 Ontwikkeling naar wijkcorporatie •Langs 4 lijnen: –Maatschappelijk vastgoed, richt zich op het realiseren van wijkpunten als katalysator van sociale, economische en culturele doelstellingen –Vitale coalities, vergaande samenwerking met andere partijen om doelen te kunnen realiseren –Maatschappelijke betrokkenheid, (creëren) van onderlinge betrokkenheid van de mensen in de samenleving. Wijkontwikkeling begint door het benutten van de capaciteiten van mensen in de wijk zelf –Nieuwe professionaliteit, deze lijn raakt het strategisch HR het meest direct. Het richt zich op de benodigde kwaliteiten van medewerkers om de dienstverlening in met name de wijkpunten en het concept van de wijkcorporatie tot een succes te maken.

15 Waarde? •De wijk centraal  Kwaliteit van wonen en leven van mensen in de wijk verbeterd –Hoe meten we dit nu???

16 Vertaling naar kengetallen •Waar hebben we het over in het managementteam? –Marap (managementinformatie 1 x per 4 mnd) –Corap (informatie voor de RVC 1 x per 4 mnd)

17 Marap •Stand van zaken t.a.v primaire processen (kwantitatief) –Huur –Incasso –Onderhoud –Reparatie –Projecten •Prestatie indicatoren (kwantitatief) –Aansluitende verhuur –Huurachterstand –Tijdige uitvoering reparatieverzoeken –Tijdige uitvoering mutatie onderhoud •Verbeterplannen (kwalitatief) –MOM –Acties managementkalender

18 CORAP •Veel financiële kengetallen •Nieuw is de Balance Score Card

19 Voldoende informatie voor onze kengetallen voor de wijk vanuit de Marap en de Corap?

20 Wat hebben we wel gedaan? •Project professionalisering wijkmedewerkers –Wat is de basis voor wijkgericht werken •Wijkpunten (aantal in BSC) •Wijkwerkplannen –Monitoring wijkwerkplannen wordt vanaf 2009 geïntegreerd in de planning & control cyclus. Dus meegenomen in de Marap, zodat over de realisatie in het MT wordt gesproken. –Vragen die blijven staan zijn: •Wat is de kwaliteit van uitgevoerde acties? •Hebben medewerkers het gevoel dat het voorruit gaat in hun wijk?

21 Welke ken- en stuurgetallen op HR gebied? •Basis: –Instroom –Doorstroom –Uitstroom –Ziekteverzuim –Formatie –Opleidingsbudget –Verhouding man/ vrouw –Verhouding FT/PT

22 Maar vanuit de strategie? •Medewerkers Opinie Meting •???

23 Voorbeeld “dashboard” ASz Vijf strategische clusters •Cliënt centraal •Van basis tot top •In de keten •In de markt •Attractieve organisatie Vijf indicatorenclusters binnen “attractieve org.” •duurzaamheid arbeidsrelatie •productiviteit •kwaliteit medewerkers en management •betrokkenheid •verzuim

24 Opdracht: maak een dashboard voor Casade -Wat zijn de strategische clusters? -Hoe zijn die vertaald in het HRM-beleid van Casade? -Op welke HRM-clusters moet Marriet “iets” gaan bijhouden om te weten of ze eraan bijdraagt dat “de gap” tussen ist en soll kleiner wordt?  Eerst hierover eens worden!

25 Opdracht 2: maak een setje indicatoren voor Casade •Afhankelijk van de tijd kiezen we één of meer HRM-clusters… Opdracht 3: hoe krijgt Marriet dit “in proces”? •Plenaire bespreking