De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei - Universiteit Antwerpen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei - Universiteit Antwerpen."— Transcript van de presentatie:

1 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei - Universiteit Antwerpen

2 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Welkom Liesbet Coninx directeur Acerta Social Profit

3 Programma Dag 2 Moderator van de dag: Liesbet Coninx, directeur Acerta Social Profit  8.30 – 9.00 uur: Onthaal  9.00 – uur: Thema 1: Juridisch - Over rechten en verantwoordelijkheden Sarah Verschaeve, advocate Curia  – uur: Thema 2: People – Over de essentie van HRM en talentmanagement Erna Sterckx, business manager Acerta Consult  – uur: Pauze  – uur: Thema 3: Sociaal ondernemend – Over wederzijdse verwachtingen tussen directeurs en bestuurders Bert Boone, algemeen directeur BMO-groep  uur: Conclusies en nabespreking Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei

4 Sarah Verschaeve advocate Curia Thema 1: Juridisch Over rechten en verantwoordelijkheden

5 Bestuurders in een vzw Over rechten en verantwoordelijkheden Sarah Verschaeve Advocaat

6 Inhoud  Deel I In vogelvlucht: Samenstelling, werking en takenpakket van de Raad van Bestuur  Deel II Over de rechten van het bestuur en de individuele bestuurders  Deel III Over de verantwoordelijkheden van het bestuur en de individuele bestuurders

7 Deel I: Samenstelling, werking en takenpakket van de Raad van Bestuur A.Samenstelling (art. 13,1° V&S-wet)  Minstens 3 (uitz. als slechts 3 leden) NP of RP  Minstens 1 minder dan aantal leden  Keuze samenstelling = AV (art. 4 V&S-wet, geen coöptatie)  Bekendmaking samenstelling (art novies V&S-wet)  Statuut

8 B. Werking B.1 Werking – intern (besluitvorming)  Principe: collegialiteit  Collegialiteit in besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging  Streven naar consensus is de regel, stemmen de uitzondering  Elke bestuurder heeft steeds 1 stem  Meerderheidsbeginsel  Mandaat intuitu personae  Uitzondering: delegatie van bevoegdheid  Belangenconflictregeling?

9 Kloof tussen vzw-wet als minimum-norm en deugdelijk bestuur als ideale norm Nastreven ideale norm helpt bestuursrisico te minimaliseren! (zie Deel III)

10 B.2 Werking – extern (art. 13, 2°-4° V&S-wet) (vertegenwoordiging)  RvB als “college”  1 of meer personen  Alleen of gezamenlijk handelend  Bevoegdheidsbeperking en taakverdelingen: in principe niet tegenwerpelijk aan derden

11 C. Takenpakket / bevoegdheid  Residuair (art. 13 V&S-wet)  Concreet:  Ontwikkelen van visie en langetermijnstrategie  Opstellen van begroting en jaarrekening  Benoemen en ontslaan van management  Uitoefenen van toezicht op operationele werking  Goedkeuren van sluiten of verbreken van partnerschappen  Delegeren van onderdelen van bestuursopdracht  …

12 Deel II: Over de rechten van het bestuur en de individuele bestuurders  Over welke rechten beschikt de Raad van Bestuur? Enkele voorbeelden:  Recht op informatie! (recht van de individuele bestuurder): o Correcte informatie o Volledige informatie o Tijdige informatie  Recht op voorbereiding van documenten, recht op rapportering  Recht op delegatie van deel van bevoegdheid (maar behoud van eindverantwoordelijkheid!)  Recht om zich te laten bijstaan door comités met adviesbevoegdheid

13 Deel III: Over de verantwoordelijkheden van het bestuur en de individuele bestuurders  Uitgangspunt: persoonlijke verantwoordelijkheid van de bestuurder voor de vervulling van de hem of haar gegeven taak en voor de misgrepen/fouten in zijn of haar bestuur  Theoretisch individuele aansprakelijkheid. Praktijk/rechtspraak:  Hoofdelijke aansprakelijkheid (bij gemeenschappelijke fout)  In solidum aansprakelijkheid (bij samenlopende fout)  !Belang van individueel voorbehoud in de notulen!

14 A. Interne en externe aansprakelijkheid A.1 Interne aansprakelijkheid: aansprakelijkheid t.a.v. de vzw  Bestuurders als “lasthebbers” van de vzw / in principe contractuele aansprakelijkheid  Voorbeelden van klassieke bestuursfouten?  Wie stelt een vordering in? AV  Hoe aansprakelijkheid beperken?  Deugdelijk bestuur!  Kwijting  “optimalisatie” door cumul met arbeidsovereenkomst  verzekering

15 A.2 Externe aansprakelijkheid: aansprakelijkheid t.o.v. derden  Buitencontractuele aansprakelijkheid (in het bijzonder jegens onbetaalde schuldeisers van de vzw) op basis van artikel 1382 B.W.  Schending van:  Wettelijke verplichting die op bestuurder rust; of  Algemene zorgvuldigheidsplicht  Opgelet: vermoeden van aansprakelijkheid in bepaalde gevallen!  Herhaalde niet-doorstorting van bedrijfsvoorheffing of BTW  Hoe aansprakelijkheid beperken?  Deugdelijk bestuur!  Verzekering

16 B. Aansprakelijkheid – zwaard van Damocles?  Dient men als bestuurder wakker te liggen van mogelijke aansprakelijkheid?  Sleutelbegrip en referentiepunt:  Gemiddeld vooruitziend en voorzichtig bestuurder in dezelfde omstandigheden geplaatst  Bezint eer ge begint!  neem vzw onder de loep voorafgaand aan aanvaarding mandaat

17 Vragen? Met dank voor uw aandacht!

18 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Erna Sterckx business manager Acerta Consult Thema 2: People Over de essentie van HRM en talentmanagement

19 People – Over de essentie van organisatorische kwaliteit en menselijke competenties in besturen People – Over de essentie van organisatorische kwaliteit en menselijke competenties in besturen Erna Sterckx 21 mei 2011

20 Agenda 1. Kwaliteitskenmerken van Raad van Bestuur 2. Competenties van de bestuurder 3. Een praktijkvoorbeeld

21 1.Kwaliteitskenmerken van Raad van Bestuur

22 De context van besturen •Strategie: •Strategie: doelstellingen, missie •Markt: •Markt: klanten & gebruikers, concurrentiepositie, complexiteit diensten, •Mensen: •Mensen: ervaring en leeftijd van het aanwezige management, arbeidsintensiteit, sociaal klimaat, CEO figuur •Structuren: •Structuren: hiërarchie, organogram, afdelingen & vestigingen •Dimensie: •Dimensie: grootte, deel van een groep of alleenstaand,… •Cultuur: •Cultuur: bedrijfscultuur, tradities en waarden, historiek, imago, sfeer •Governance traditie: •Governance traditie: eigen regels en afspraken, professionalisme en onafhankelijkheid van raad, procedures naar externe bestuurders •Wettelijke omgeving: •Wettelijke omgeving: nationale en Europese wetgeving, regelgevend kader (subsidieregeling)

23 Opdracht en taken van bestuursorganen in concrete context Bepalen de nodige processen en vereiste competenties Profielen, evaluaties, termijnen, beschikbaarheden, benoemingen Structure follows strategy/market

24 De rol van de Raad van Bestuur ToezichtOp strategie en beleid Op algemene gang van zaken Gezamenlijk verantwoordelijk ToetsingAan de regels en statuten Aan de redelijkheid Onafhankelijk en kritisch Advies Over alle beleidsmateries Gevraagd en ongevraagd Werk- gever Benoemen, beoordelen, … van de directie Gezamenlijk verantwoordelijk

25 De kwaliteitskenmerken van de RVB Onafhankelijke besluitvorming ( voorzitter en leden ) Groepsdynamiek en goede Samenwerking ( chemistry ) Diversiteit in de Samenstelling ( profielen ) Professionalisme en goede afspraken (charter)

26 Vraag naar evaluatie Soorten evaluaties:  (nieuwe) voorzitter die evaluatie vraagt  jaarlijkse algemene evaluatie  rond specifiek probleem  in tempore non suspecto

27 Vraag naar evaluatie Aanpak: Individuele evaluaties of assessments rond competenties en bijdrage Collectieve evaluaties (raad en/of comités) van werking/ samenstelling

28 © Acerta Consult 2. Competenties van de bestuurder

29 Competentie ? Talent ? Overtuigingen Waarden Cognitieve vaardigheden Interesses Persoonlijkheid Talent KennisKunde Normen © Acerta Consult

30 Competentie - observeerbare eigenschap - +/- ontwikkelbaar - kennis of een gedragsvaardigheid - draagt bij tot succesvol functioneren => functie / rol => bedrijfscontext © Acerta Consult Talent - aangeboren - intrinsieke sterkte (‘ruwe diamant’) - te ontdekken - graag doen (passie, ‘goesting’) - te ontwikkelen naar competentie(s) Competentie? Talent?

31 2 soorten competenties voor Raden van Bestuur Gedragscompetenties: Allerhande persoonsgebonden, interactieve, informatieverwerkende, probleemoplossende, beheersmatige of leidinggevende vaardigheden Kennis- en ervaringsgebonden competenties: Bestuurs- of managementervaring (op topniveau) in raden van bestuur of directies ivm diverse sectoren, landen of culturen Specifieke en toepasbare vakkennis in verschillende domeinen van het management of specifieke expertise.

32 Voorbeelden van gedragscompetenties  Leervermogen  Integriteit  Prestatiemotivatie  Sociale vlotheid  Oordeelsvorming  Assertiviteit  Leiding geven

33 Voorbeelden van relevante kennis- en ervaringscompetenties  Bestuurservaring in diverse sectoren  Eindverantwoordelijkheid in een social profit organisatie  Expertise op het vlak van financiële audit, controle, ICT, HRM, …  Kennis van concrete (socialprofit-)kader van de organisatie of de doelgroepen  Sterk vertrouwd met de wetgeving  Sociale netwerkvaardigheden…

34 Context- afhankelijke gedrags- competenties Generieke vaktechnische competenties Context- afhankelijke vaktechnische competenties Generieke gedrags- competenties Nood- zakelijk Wense- lijk In schema…

35 Financial skills Besluitvaardigheid Visie Integriteit Samenwerken Marktgerichtheid Organisatieloyaliteit Resultaatgerichtheid Voortgangscontrole Sturen/coachen (voorzitter) Strategisch HRM Audit/control/financiën ICT Social profit Overheid Competentieprofiel bestuurder Wense- lijk Nood- zakelijk

36 Specifieke aandachtspunten voor de voorzitter  In de vergadering • De vergadering zo leiden dat iedereen aan bod kan komen • Ervoor zorgen dat op het einde duidelijk is wat er beslist werd  Buiten de vergadering • Opvolging, voorbereiding en agendabepaling • Externe relaties en representatie • Overleg met de gedelegeerd bestuurder/ directeur

37 Optimale samenstelling Raad van Bestuur

38 Hoe tewerk gaan? 1.Onderzoek van de ondernemingscontext op bestuurlijk vlak 2.Beschrijf de vereiste competenties 3.Breng de aanwezige competenties in kaart 4.Beschrijf het bestuurdersprofiel vanuit gap- analyse 5.Rekruteer 6.Toets aan de kwaliteitskenmerken van de raad

39 © Acerta Consult 3. Een praktijkvoorbeeld

40 •Fusie twee coöperatieve organisaties met 2 Raden van Bestuur •Doelstelling: een nieuwe Raad van Bestuur met minimum 5 en maximum 7 bestuurders •Opdracht: voorstel van optimale samenstelling + voorstel vervolgstappen Opdracht en proces competentie-screening

41 •In totaal hebben 11 kandidaten aan het assessment deelgenomen •Individuele schriftelijke rapportering aan kandidaten ‘voor akkoord’ •Voorstel geformuleerd aan begeleidingscommissie •Terugkoppeling resultaten aan bestuurders

42 Competentie-screening bevat 3 onderdelen •Gedragscompetenties voor functie bestuurder - ahv management case, gevolgd door een algemeen en gedragsgericht interview waar gedragscompetenties werden getoetst •Beeld over persoonlijke voorkeurstijl (MBTI) en functioneren in groep (Belbin) •Persoonlijke achtergrondinformatie - bespreking van huidige professionele situatie, toekomstambities en rolverwachtingen t.a.v. rol van bestuurder

43 Belbin rollen Voorzitter(proces-begeleider) Vernieuwer Bron-onder-Zoeker Vormer Waar-Schuwer(monitor) Groeps-werker Bedrijfs-man Afwerker(zorgdrager) Specialist

44 MBTI – aanbod

45

46 MBTI – voorstel

47 Sterkten van deze Raad van Bestuur •Continuiteit met voorzitterschap van x •Vernieuwing met vice-voorzitter die na 2 jaar het voorzitterschap overneemt •Verder bestendigen en versterken van de coöperatiegedachte •Complementaire samenstelling

48 Aantal competenties zijn nog niet afgedekt •Ervaring in strategisch HRM •Ervaring binnen multinational of (grotere) KMO met internationale dimensie •Vrouw •Ervaring binnen social profit (vb. ziekenhuis) •(Bedachtzame) vernieuwers

49 Vervolgstappen •Benaderen van externen o.b.v. het benodigde profiel •Zelfde procedure voor de externe kandidaat

50 Erna Sterckx 0474/

51 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Pauze

52 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Bert Boone algemeen directeur BMO-groep Thema 3: Sociaal ondernemend Over wederzijdse verwachtingen tussen directeurs en bestuurders

53 De professionalisering van het bestuur als uitdaging – Bert Boone

54 De professionalisering van het bestuur als uitdaging • Uw vragen ? • Mijn inbreng ? • Ons samenspel ?

55

56 Social profit en management in verandering en beweging •Van kasboekhouding naar een gecompliceerde responsabilisering •Een sociaal leiderschap met sterk sociaal ondernemerschap •Een driehoeksrelatie: klant – organisatie - overheid

57

58 Op de markt weten wat je wil ! •Betrouwbaar voor jezelf en de anderen •Start bij missie, visie, strategische doelen, operationele doelen, businessplan, budgetopvolging

59

60 De verbinding of: ‘plakt de mayonnaise?’ • Diversiteit aan benodigde competenties • Zorg voor de samenstelling • watnotos

61

62 Het contract tussen bestuur en manager ? •Materieel contract versus psychologisch contract •De statuten versus de realiteit •Duidelijkheid in rolverdeling

63

64 De coördinatie • Rol van de voorzitter • Ruimte om te groeien

65 het vierkamermodel:

66 Geleend van de ST-groep Het 4 kamermodel

67

68 ‘the iced movement’ •Successen zichtbaar maken met elkaar •Uw beweging omzetten in realisaties en producten •Mijlpalen, stapstenen,…

69 21 mei 2011 Bert Boone In mijn geliefde woordvorm…. Talent zat Klim je kleuren tegemoet Schud ze wakker in het licht Dans je in een geurenroes En kruip weer dronken naar beneden

70 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Conclusies en nabespreking


Download ppt "Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei - Universiteit Antwerpen."

Verwante presentaties


Ads door Google