De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Harry Klijnen 06 22 920 921. Management & Communicatie Lesprogramma Missie en strategie van de organisatie Werken met heldere doelstellingen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Harry Klijnen 06 22 920 921. Management & Communicatie Lesprogramma Missie en strategie van de organisatie Werken met heldere doelstellingen."— Transcript van de presentatie:

1 Harry Klijnen

2

3 Management & Communicatie Lesprogramma Missie en strategie van de organisatie Werken met heldere doelstellingen Organisatiestructuur Timemanagement voor managers Persoonlijke effectiviteit: problemen oplossen, besluiten en delegeren Communicatie en gesprekstechnieken Onderhandelen en conflicthantering Vergadertechnieken Professioneel presenteren Moduleopdracht en presentaties

4 Dossier Moduleopdracht Inleiding Persoonlijke leerdoelen Praktijkopdrachten  7S-model (praktijkopdracht les 3)  Kwaliteit (praktijkopdracht les 3)  Procesdenken (praktijkopdracht les 3)  Bedrijfspresentatie (praktijkopdracht les 9) Reflectie Algemene conclusie Bijlagen Eerdere 2 versies van praktijkopdrachten

5

6 Model van strategievorming Kansen & Bedreigingen Sterktes & Zwaktes Doelstellingen Keuzecriteria: Haalbaarheid Geschiktheid Aanvaardbaarheid Kritische Succes Factoren (externe karakteristieken) Kritische Succes Factoren (interne karakteristieken) & Kritische competenties

7 Visie Externe Ontwikkelingen Interne Ontwikkelingen (Strategische) Ambities, Bestuursopgave & Doelen Dynamisch beeld van de toekomst: - Wat willen we bereiken voor onze afnemers? - Waar willen we in uit blinken? - Waar willen we staan over een bepaalde periode? Vision is a “Firm’s Theory” Barney

8 Beinvloeders van de organisatie Demografische Factoren Bevolkingsomvang & -verdeling; Structuur (leeftijdsopbouw); Geografische spreiding; Opleidingsniveau Technologische Factoren Internetgebruik; Demand pull; Technology push Politiek-juridische Factoren Wetgeving; Europa Economische Factoren Besteedbaar inkomen; Conjunctuur; Inflatie & Deflatie; Rentestanden; Wisselkoersen Ecologische Factoren Milieu; Klimaat Sociaal maatschappelijke Factoren Lifestyle; Waarden & normen; Cultuur Financiele publieksgroepen; Media; Lokale overheid; Belangenorganisaties; Brancheorganisaties; ‘ jan publiek’ Medewerkers; Raad van Bestuur; Aandeelhouders; Commissarissen Agentschap; Groothandel; Detailhandel Banken, Beleggingsmaatschappijen Centrale overheden Afnemersgedrag Aantal concurrenten; Subsituten; Mogelijke toetreders

9 Concurrentiekrachten 5K-model van Porter Onderhandelings- macht Leveranciers Onderhandelings- macht Afnemers Porter N.B. gebruik 5K-model ook voor bepalen concurrentievoordelen! 1. Toetredingsbarrières 3. Determinanten van de positie van de leverancier Dreiging nieuwe toetreders Dreiging substituten 2. Rivaliteitsdeterminanten 4. Determinanten van de positie van de koper 5. Determinanten van de substitutiedreiging

10 Externe analyse Handige sites: Rabobank Cijfers & Trends, ING Bank, branchekennis, Hoofdbedrijfschap detailhandel, Trendrapporten, Centraal Bureau voor de Statistiek, thema’s, cijfers, Centraal Planbureau, onderzoek, publicaties, Sociaal Cultureel Planbureau, publicaties, Ministerie van Economische Zaken, D.E.P.E.S.T. 5-krachtenmodel van Porter

11 Interne analyse •F inancieel •O rganisatorisch •E conomisch •T echnologisch •S ociaal-Cultureel •J uridisch •E cologisch

12 Confrontatiematrix Issuematrix

13 SWOT of Confrontatiematrix KansenBedreigingen Sterkten Zwakten

14 Strategische aandachtsvelden KansenBedreigingen Sterkten Zwakten

15 Centraal probleem

16 GAP-analyse Onderzoek strategische kloof Ontwikkeling bij huidig beleid Ondernemingsdoelstelling tijd winst

17 Raamwerk strategische opties

18 Waardering strategische opties Strategische opties

19 Expansiestrategieën Ansoff Bestaande markt Nieuwe productenBestaande producten Nieuwe markt

20 Missie Missie = Besturingsopgave

21 Strategische doelstellingen

22

23 Opdrachten Les 1 Voorbereidingsopdracht: Test strategie-ontwikkeling Voorbereidingsopdracht: Analyse eigen organisatie Praktijkopdracht: Strategiebepaling Voorbereiding volgende les: Leerdoelen Reflectie

24

25 Praktijkopdracht Les 1 Ga in uw organisatie(onderdeel) na hoe de vorming van strategie daarin tot stand komt. U kunt dit bijvoorbeeld doen door een gesprek met uw direct leidinggevende of algemeen directeur. Beschrijf kort de verschillende stappen en vergelijk deze met het model voor strategievorming, dat in dit hoofdstuk is opgenomen. Besteed in het bijzonder aandacht aan de wijze waarop het proces tot stand komt en hoe gecommuniceerd wordt over de verschillende stappen. Beschrijf op basis van het gesprek en de testresultaten uit de voorbereidingsopdracht welke veranderingen wenselijk zijn in het proces van strategievorming. Wanneer u van mening bent dat er geen veranderingen wenselijk zijn, geef dan aan wat u zo sterk vindt aan de strategievorming en motiveer uw antwoord. Schenk dus aandacht aan zowel de inhoud (maak hiervoor gebruik van de antwoorden van de tweede voorbereidingsopdracht) als het proces, in het bijzonder aan de communicatie over strategievorming. U gebruikt voor uw uitwerking minimaal 1 en maximaal 2 A4'tjes.

26

27 Doelstellingen Randvoorwaarden Specifiek Eenduidig Meetbaar Getal of % Aanvaardbaar Acceptabel Uitdagend Realistisch Haalbaar Tijdsgebonden Datum Realistisch Haalbaar Eenduidig Specifiek, Voor 1 uitleg vatbaar Aanvaardbaar Acceptabel Meetbaar Getal of % Of:

28 Doelstellingen visie missie strategische doelstellingen afdelingsdoelstellingen doelstellingen per medewerker

29 Resultaat Gericht Management (RGB) FinancieelOmzetstijging Groei Winst % Omzetstijging Actueel versus Budget Netto resultaat Marketing (Producten & Diensten) Marktaandeel % Marktaandeel % Cumulatieve penetratiegraad InnovatieTime to Market Ontwikkeltijd nieuwe producten

30 Persoonlijke leerdoelen

31

32 Opdrachten Les 2 Voorbereidingsopdracht: Resultaatgericht Management Voorbereidingsopdracht: SMART-leerdoelen Voorbereidingsopdracht: Test SMART Praktijkopdracht: Afstemming van doelstellingen Groepsopdracht: Leerdoelen aanscherpen Groepsopdracht: Taakfunctieomschrijving Voorbereiding volgende les: Herschrijven opdrachten (indien nodig) Reflectie

33

34 Praktijkopdracht Les 2 1.Ga na in hoeverre uw afdelingsdoelstellingen en/of persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw organisatie(onderdeel). Als u leiding geeft, gaat u ook na in hoeverre uw persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw medewerkers. 2.Geef aan waar de overlappingen en verschillen liggen en analyseer waarom die zijn ontstaan. 3.Maak een voorstel voor hoe u de verschillende doelstellingen beter op elkaar kunt laten aansluiten en wat daarvan de voordelen zijn. 4.Tot slot geeft u met behulp van een feedbackloop aan hoe u het realiseren van de doelstellingen wilt volgen en bijsturen. 5.Zie ook het model van strategievorming (Keuning en Eppink) uit les 1. Gebruik ook de resultaten van de test 'SMART-leerdoelen maken'. Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 2 A4’tjes.

35

36 Organisatieindelingen Interne specialisatie

37 Matrixorganisatie

38 Omspanningsvermogen = aantal ondergeschikten waaraan een leider effectief leiding kan geven

39 Waardeketen Porter’s value chain Primair Proces Ondersteunende processen

40 Generic Hospital Value Chain op basis van: Callon, 1996 Primaire proces Ondersteunde processen

41 Configuraties Mintzberg

42

43 7 S –model McKinsey

44

45 Opdracht ‘Organisatiestructuur’ Les 3 Laat het organogram van uw organisatie(onderdeel) zien. Geef aan welk structuurtype (lijn, lijn-staf. matrix, project, etc.) het betreft en waarom. Breng ook de aspecten van de formele en informele organisatie in kaart. Gebruik daarbij eventueel de eigen functie- en taakomschrijving.

46

47 Praktijkopdracht Les S-Model Aan de hand van het 7S-model van McKinsey beschrijft u de variabelen van het model die u in uw organisatie(onderdeel) herkent. Tot slot van deze praktijkopdracht beschrijft u het kwaliteitssysteem dat in uw organisatie(onderdeel) wordt gebruikt. Bij de uitwerking gebruikt u de uitkomsten van de oefeningen 2 en 3. Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 3 A4’tjes. 2. Kwaliteit Doet uw organisatie op een structurele wijze aan kwaliteitszorg? Op welke wijze uit zich dat? Levert dit volgens u een concurrentievoordeel op? Zo ja, welk en waarom? Zo nee, waarom niet? 3. Procesdenken Is er in uw organisatie sprake van procesmanagement? Op welke wijze uit zich dat? Wat zijn hiervan de positieve of negatieve gevolgen?

48

49 Werkdruk ‘het gevoel dat je hebt’ ‘operationele werkelijkheid’ Klijnen Managementontwikkeling & Organisatieadvies © Peter Vos:' Hoge werkdruk en vermoeidheid worden niet veroorzaakt door datgene wat iemand gedaan heeft. Het zijn de gedachten aan wat nog allemaal gedaan moet worden'. werk basis

50 Bioritme 0% 50% 100% Targetdag Voor berekening zie o.a.

51 ‘Tijdvreters’  Organisatie (TVB-structuur)  Gebrek aan management  Uitstel van activiteiten  Telefoontjes en  Vergaderingen zonder agenda en eindtijd  Een rommelige werkplek  Gebrek aan prioriteiten  Gebrek aan planning  Gebrek aan inzicht in eigen functioneren  Gebrek aan assertiviteit  etc.

52 ABC-taken

53 Timemanagement-matrix Eisenhower-schema Bron: deels naar Covey, 7 eigenschappen van effectief leiderschap

54 Assertiviteit Open houding Rechte rug Rust Oogcontact Open houding Rechte rug Rust Oogcontact ‘Nee’ zeggen Duidelijk Feiten To the point Opbouwende kritiek Vragen stellen Creatief ‘Nee’ zeggen Duidelijk Feiten To the point Opbouwende kritiek Vragen stellen Creatief Opkomen voor jezelf zonder anderen te beschadigen Opkomen voor jezelf door anderen te beschadigen Gesloten houding Zachte stem Onrustig Geen oogcontact Gesloten houding Zachte stem Onrustig Geen oogcontact Geen ‘Nee’ zeggen Zelfkritiek Aarzelend Onsamenhangend Rechtvaardiging Vragen vermijden Angstig Geen ‘Nee’ zeggen Zelfkritiek Aarzelend Onsamenhangend Rechtvaardiging Vragen vermijden Angstig Agressieve houding Scherpe stem Kaken geklemd Vermijd oogcontact Handen op heupen Stuurs Fronsen Agressieve houding Scherpe stem Kaken geklemd Vermijd oogcontact Handen op heupen Stuurs Fronsen Mening = feit Dreigende taal Negatief Aanmatigend Beschuldigend Sarcastisch Mening = feit Dreigende taal Negatief Aanmatigend Beschuldigend Sarcastisch Niet opkomen voor jezelf

55

56 Opdrachten Voorbereidingsopdrachten: •Tijdsbesteding werkdag •Tijdverspillers •Test ‘Timemanagement’ •Test ‘Prioriteiten’ •Timemanagementmatrix (‘Eisenhowerschema’)

57

58 7 eigenschappen van effectieve mensen Steven Covey Wees pro-actief Begin met het einde voor ogen Begin bij het begin Effectiviteit = balans tussen productie en productiemiddelen Denk in termen van win/win Probeer eerst te begrijpen; dan begrepen te worden Werk synergetisch Houd de zaag scherp Werken aan jezelf Werken aan de ontwikkeling van jezelf (lichamelijk, spiritueel, geestelijk, sociaal-emotioneel) Werken met anderen

59 Besluitvormingsproces Inventariseer Visualiseer Maak samenvatting Vermijd discussie Categoriseer Zoek rode draad Noteer de rode draad Luister naar meningen van anderen Vraag voordelen & nadelen Discussieer Zorg ervoor dat iedereen evenveel aan het woord komt. Volg het voorafgaand bepaalde besluitvormingsproces Laat iedereen zijn woordje doen bij het nemen van een besluit. Hak bij het staken van de stemmen uiteindelijk zelf de knoop door.

60 Besluitvormingsproces

61 Rationeel besluitvormingsproces Haalbaarheid (Feasibility) Geschiktheid (Suitability) Aanvaardbaarheid (Acceptability) Welke mogelijke opties zijn er om het probleem op te lossen? Probleemdefinitie & Probleemanalyse

62 Niet-rationele besluitvormingsprocessen FormeelNiet-formeel Centralisatie Decentralisatie

63 Niet-rationele besluitvormingsprocessen Kenmerken FormeelNiet-formeel Centralisatie Decentralisatie Geen duidelijk begin & eindpunt Besluitvorming als grillig, onvoorspelbaar proces Onduidelijke doelstellingen Beslissingen veelal ad hoc, gebaseerd op toeval Stap voor stap beslissingen in afwachting van nieuwe ontwikkelingen Veel partijen met verschillende belangen Besluitvorming na onderhandelingen Beslissingen komen voort uit regelgeving Besluiten zijn niet het gevolg van bewuste keuzes Formeel karakter door: regels, planning & controle Basis van regelgeving zowel intern (huisregels) of extern (wetgeving) Veelal 1 persoon neemt de beslissing Geen uitgebreid onderzoek voorafgaande aan beslissing Beslisser wordt niet gehinderd door regelgeving Rationele, emotionele en intuitieve aspecten spelen een rol

64 Niet-rationele besluitvormingsprocessen Voor- & nadelen FormeelNiet-formeel Centralisatie Decentralisatie Voordelen: Iedereen kan invloed uitoefenen op de besluitvorming Nadelen: Veel energie gaat op aan politieke spelletjes Ontstaan van patstellingen Organisatie kan verscheurd raken Voordelen: Ervaringen uit het verleden worden meegenomen in besluitvorming Iedereen in de organisatie weet waar hij aan toe is Er is geen sprake van willekeur Nadelen: Het staaat vernieuwing in de weg Voordelen: Organisatie blijft flexibel en behoudt mogelijkheid bij te sturen Er is altijd ruimte voor nieuwe ideeen Creativiteit wordt gestimuleerd Nadelen: Effectiviteit kan afnemen Voordelen: Sturing vanuit 1 gezichtspunt Duidelijke doelen waardoor iedereen op 1 lijn zit Nadelen: Lage betrokkenheid bij de besluitvorming

65 Stijl van besluiten nemen Tolerantie voor onduidelijkheid Manier van denken RationeelIntuitief Laag Hoog

66 Delegeren Bij delegatie worden taken, verantwoordelijkheden & bevoegdheden verplaatst van de leidinggevende naar de medewerker. Als zodanig stelt delegatie de medewerker in staat om zelf beslissingen te nemen. D.w.z. dat als een leidinggevende een taak delegeert aan zijn medewerker, deze zelf kan beslissen hoe hij de taak wil verrichten.

67 Fasering bij delegeren •Bepaal het te bereiken resultaat •Instructie •Bevoegdheden en verantwoordelijkheden •Afspraken coachingsmomenten •Motiveren van de medewerker

68 10 Tips bij delegeren Wees zo duidelijk mogelijk bij taaktoewijzing Stel jezelf de vraag van welke taken je verlost zou willen zijn Delegeer nooit taken die je echt zelf moet doen Maak de medewerker helder wat hij op z’n eigen houtje mag doen Zorg voor een aanvaardbare vorm van toezicht en controle Maak controlemechanismen nooit te streng Sta participatie van de medewerker zoveel mogelijk toe Stel anderen op de hoogte van wat er aan wie is gedelegeerd Als de medewerker met problemen wordt geconfronteerd, benadruk dan altijd het belang van zijn eigen aanbevelingen / oplossingen Onthoud dat delegeren zinloos is als je de medewerker niet vertrouwt

69

70 Doel van Communicatie van alle communicatie heeft als doel het gedrag van anderen te beïnvloeden (en daarmee het gedrag van mijzelf)

71 Elementen van het communicatieproces Bron: Principes van Marketing. Academic Service. 2000

72 Communicatie: overbrengen van de boodschap Albert Mehrabian Stemmelodie Volume Tempo Hoeveelheid Dosering Intonatie Toonhoogte Klank Lichaamshouding Lichaamsbeweging Persoonlijke ruimte Glimlach Accenten Oogbewegingen Kleding & sieraden Geur Gezichtsuitdrukkingen Lichaamsbouw Leeftijd Aanraking Oogcontact Sekse Ademhaling Articulatie

73 7 regels voor effectieve communicatie Realiseer u wie de ontvanger is Ken uw doelstelling (kennis, houding, gedrag) Analyseer het klimaat Repeteer de boodschap Communiceer in de taal van de ontvanger Verhelder de boodschap Reageer niet defensief

74 JoHari Window Joseph Luft & Harry Ingham (‘Arena’) (‘The Unknown’) (‘Façade’) (‘Blind Spot’) Onbekend aan jezelfBekend aan jezelf Onbekend aan anderen Bekend aan anderen Onbekend aan jezelfBekend aan jezelf Onbekend aan anderen Bekend aan anderen tijd

75 Feedbackregels: feedback geven • ormeel • erste persoon enkelvoud = ik • enduidig • oelgericht • eschrijvend • ctiegericht • heck de reactie • ort Concentreer je op specifiek gedrag Wordt nooit persoonlijk Houdt Feedback doelgericht Zorg voor de juiste timing Controleer hoe feedback overkomt Houdt rekening met de ontvanger

76 Feedbackregels •Ik zie…. •Ik voel… •Ik hoor… •Ik merk… •Ik ervaar…. •Ik denk….. Melden wat je opmerkt… En dus nooit: “Ik vind……”

77 Feedbackregels •Ik raak geïrriteerd… •Ik word er blij van… •Ik merk dat ik boos word…. •Ik voel mij hier prima bij…. Melden wat het met jou doet…

78 Feedbackregels •Ik zou graag zien dat ….. •Ik stel voor dat…. Melden wat je graag zou zien dat er gebeurt…

79 Feedback ‘De reactie van de lezer is belangrijker dan de inhoud van de brief’

80 Feedbackregels: feedback ontvangen •Het gaat niet om wie je bent, maar om wat je doet! •Ieder gedrag heeft een positieve intentie •Elke positieve eigenschap gaat over in een negatief kenmerk bij ‘teveel van het goede’ (lees: ‘valkuil’) •Elke negatieve eigenschap heeft een positieve bedoeling (gehad) •Stop met spreken en probeer te luisteren •Vraag om verduidelijking •Val de ander niet in de rede •Sta toe dat de ander commentaar geeft •Wees open en eerlijk •Verdedig jezelf niet •Licht toe of neem tijd om erover na te denken

81 STAR[R]-interviewtechniek •Zoeken naar situaties uit het recente verleden die representatief zijn voor functierelevant gedrag •Niet zoveel mogelijk, maar goede info -Wat is de situaties? -Wat was de taak, opdracht of rol die ingevuld moest worden? -Wat is er toen gedaan/welke acties zijn ontplooid? -Wat was het resultaat? -Reflectie: Wat heb je er van geleerd? Wat zou je anders hebben willen doen?

82 Managementgesprekken •Adviesgesprek –Diagnosereceptmethode –Participatiemethode •Slechtnieuwsgesprek •Disciplinegesprek –Juridische methode –Sociale methode

83 Managementgesprekken •Adviesgesprek –Diagnosereceptmethode –Participatiemethode •Slechtnieuwsgesprek •Disciplinegesprek –Juridische methode –Sociale methode

84 Slecht Nieuws Gesprek K.A.A.S. •K lap uitdelen •A fwachten •A lternatieven zoeken •S amenvatting & Afsluiting

85 Managementgesprekken –Wie (inleven in gesprekspartner) –Wat (informatie verzamelen) –Waar (plaatsbepaling) –Waarom (doelbepaling) –Wanneer (tijdsbepaling) –Rol (vanuit welke functie voer je het gesprek) –Doel –Uitgangspunt (en) –Tijdsduur –Technieken (vraagstelling, observeren, luisteren, samenvatten, doorvragen) –Besluitvorming –Actiepunten –Evaluatie van de voorbereiding –Actiepunten opvolgen

86 Vraagstelling • Stel nauwkeurige vragen: vage vragen leveren vage antwoorden op • Stel zoveel mogelijk open vragen in plaats van gesloten vragen • Stel niet teveel vragen • Maak voor jezelf echt duidelijk wat je wilt weten voor je een vraag stelt. • Stel zoveel mogelijk enkelvoudige vragen • Vragen zijn bedoeld om antwoorden te krijgen: dus zwijg na een vraag, luister en doe wat met het verkregen antwoord! • Bedenk wel dat wie een vraag stelt, ook moet kunnen leven met het antwoord!

87 Luisteren We gebruiken slechts 25% van ons vermogen tot luisteren We gebruiken slechts 10% van ons herinneringspotentieel We vergeten van wat we horen 50% binnen 8 uur We vergeten uiteindelijk 95% van wat wij horen, (tenzij iemand ons er later nog een keer aan herinnert) Het weinige dat wij ons herinneren, vervormen wij Mensen hebben een aandachtsveld van minder dan 45 seconden Luisteren wordt door ons veelal niet officieel geleerd zoals lezen, schrijven en spreken, terwijl luisteren in ons leven meer tijd in beslag neemt dan de drie andere bezigheden samen We denken drie - tot vijfmaal sneller dan dat wij spreken. Als gevolg daarvan hebben wij veel tijd om na te denken tijdens het luisteren naar anderen en kunnen ons dus laten afleiden! Wij filteren wat anderen zeggen door allerlei ‘brillen’ (cultureel, raciaal, sociaal- economisch, etc.) en maken al luisterend ons vooroordeel. Dat vooroordeel is voor ons belangrijker dan dat wat wij werkelijk horen

88

89

90

91

92

93

94

95 Presentatie Logische opbouw Welkom Voorstellen ‘Spoorboekje’ Doel van de presentatie Start met “ijsbreker” Conclusies Start discussie met open vraag 10% 80% Samenvatting Presenteren in een ruitvorm

96 Presentator •Glimlach •Asymmetrie in houding •Tijdcontrole •Spreektempo ( woorden per minuut) •Houding & Beweging •Taalgebruik •Interactie •Verzorgd uiterlijk •Intonatie

97 Presentatietips •Opbouw •Doel duidelijk •Kern herhalen (3x) •Niet meer dan 2 slides per minuut •Alter ego centreren •Retorische vragen stellen •Maak presentatie doelgroepgericht •Zorg voor visualisaties •Ruimte & inrichting

98

99

100 Praktijkopdracht Les 3 Bereid een korte presentatie voor over uw huidige organisatie(onderdeel). Voorbeelden van onderwerpen die tijdens deze presentatie aan de orde kunnen komen:  Het ontstaan van de organisatie  De geschiedenis  De klanten  De producten & diensten  De organisatievorm  De cultuur  Een beschrijving van de markt  De (grootste) concurrenten  De personeelsvereniging  Het bedrijfsgebouw Uw presentatie mag maximaal vijf minuten duren. Maak gebruik van visuele hulpmiddelen, bij voorkeur powerpoint of sheets. Schrijf uw presentatie geheel uit en maak een samenvatting van steekwoorden. Na afloop van de les voegt u uw leerervaringen uit de les toe aan de praktijkopdracht

101

102

103


Download ppt "Harry Klijnen 06 22 920 921. Management & Communicatie Lesprogramma Missie en strategie van de organisatie Werken met heldere doelstellingen."

Verwante presentaties


Ads door Google