De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De keten uitgedaagd College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk De keten in verandering Verandermanagement in informatieketens.

Verwante presentaties


Presentatie over: "De keten uitgedaagd College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk De keten in verandering Verandermanagement in informatieketens."— Transcript van de presentatie:

1 De keten uitgedaagd College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk De keten in verandering Verandermanagement in informatieketens

2 Come gather 'round people Wherever you roam And admit that the waters Around you have grown And accept it that soon You'll be drenched to the bone If your time to you Is worth savin' Then you better start swimmin' Or you'll sink like a stone For the times they are a-changin'. Bob Dylan 2

3 Remco van Wijk MSc. • Werkzaam bij Thauris|MC • Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR • Vanaf eind 2009 betrokken via Logius • Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’ • Dr. Haiko van der Voort • Werkzaam bij TU Delft • Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3 • Gespecialiseerd in besluitvorming over: toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement •

4 Vandaag • Mini-samenvatting colleges tot dusver • Uitdagingen voor het verandermanagement • Veranderstrategieën • Sturingsinstrumenten • Acceptatie van verandering 4

5 1. Minisamenvatting De geschetste oplossing en ketens College 3 van 11

6 Schets van de oplossing 6

7 Essenties van ketens • Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen • Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een persoon, informatie… • Drivers voor ketens • Waarden in ketens • Macht in ketens • Ketengedrag 7

8 Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief) 8 SAAS intermediairs Bedrijven DigipoortBelastingdienst Jan de ingenieurDigipoort Belastingdienst

9 SBR wijzigt de keten 9 SoftwareBelastingdienst Intermediair SoftwareLogius/Digipoort Intermediair Belastingdienst

10 SBR - een wijziging binnen een keten 10 Administratie Software Middleware (verzending) Intermediair Aanschaf PKI.O certificaat Implementeren XBRL Implementeren technisch koppelvlak Ondernemer Organiseren toegang

11 2. Uitdagingen bij verandering College 3 van 11

12 Alles is verandermanagement, verandermanagement is dus niets 12 ‘Wie alles verdedigt, verdedigt niets.’

13 Zomaar wat definities Management: De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken. Verandermanagement: Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.managementorganisatie1980er jarencomputer 13

14 Change management in ITIL Change Management (ITILv2): The Service Management process responsible for controlling and managing requests to affect changes (RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote business benefit while minimizing the risk of disruption to services. Change Management also controls and manages the implementation of those changes that are subsequently given approval.Service ManagementRFCIT InfrastructureIT services Change Management (ITILv3): [Service Transition] The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary objective of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.Service TransitionProcessLifecycleChangesChange ManagementChangesIT Services 14

15 Standaard change? 15 Ewige wiederkehr

16 De mate van verandering is belangrijke factor 16 Mate van verandering Tijd Grote veranderingen Procesonderhoud door incrementele verbeteringen

17 Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ? Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi eten in plaats van patat ? • Is er een noodzaak? • Inzicht in de impact • Wat zijn de scenario’s? • Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten? • Wat kost het om er te komen? • Wat doe je als het tegenvalt? • Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ? Zal ik die baan in Delfzijl nemen ? • Is er een noodzaak? • Inzicht in de impact • Wat zijn de scenario’s? • Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten? • Wat kost het om er te komen? • Wat doe je als het tegenvalt? • Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ? 17

18 Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ? Moet mijn kind bijles? • Wat is de noodzaak? • Inzicht in de impact • Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten? • Wat kost het om er te komen? • Wat doe je als het tegenvalt? • Wie bepaalt of het goed gaat – Deskundigheid? • Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ? 18

19 De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact • Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met ketenpartners synchroon verlopen • Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van de keten is hierbij niet perse gelijk • De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’ • Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken 19

20 Spiraal omhoog of naar beneden ? Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De uitdaging is het bereiken van synergie: 1.Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek. 2.Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag en mogelijkheden van morgen. 3.Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie. 4.Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby. 20

21 Sommige belangen leiden tot strategisch gedrag • Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee voor: • Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit • Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve, minder afhankelijkheid van leveranciers • Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten • Maar,… • Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie • Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten • Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage • Ketenrationaliteit wordt aangetast 21

22 3. Veranderstategieën College 3 van 11

23 Partijen veranderschuw? • Techniek nog niet klaar  Wetgeving nog niet klaar • Weerstand bij vertegenwoordigers en koepels • Wait and see / free riding 23

24 Een onterecht beeld van veranderschuwe partijen

25 Lewin (1951 !): een veranderproces Unfreeze: omstandigheden creëren voor verandering Move: veranderen Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen 25

26 Direct verandermanagement Duidelijk sequentiële benadering: • Expertbenadering • Brede bottom-up benadering • Deblokkadebenadering • Blauwdrukbenadering • Grof-fijncyclus 26

27 Direct verandermanagement: premisses A bekend B bekend B is wenselijker dan A Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B? 27

28 Procesmanagement: positionering • Proces versus command and control • Proces versus inhoud • Proces versus Project (direct verandermanagement) 28

29 Procesmanagement: premisses • Macht niet centraal in 1 punt, maar verspreid! • Moeilijk sturen, wederzijdse afhankelijkheden 29

30 Direct verandermanagement vs Procesmanagement 30 Big Bang (direct verandermanagement) Zachte dwang (procesmanagement) BesluitvormingCentraalDecentraal InvoeringRadicaalStapsgewijs Timing‘Eerst huis op orde’‘Over the wall engineering’ Management verwachtingen GeslotenOpen

31 Combinaties • Hiërarchische interventie en ruimte laten • Timing en hiërarchie • Hiërarchisch opleggen van een proces 31

32 Varianten van procesmanagement UnfreezeMoveFreeze 32

33 Indirect: Veranderen van ketencondities • Veranderen van de ketenstructuur • Sluiten van allianties met zwakke schakels • Het beheersen van meerdere schakels • Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten • Strategisch communiceren - framing 33

34 Thaler en Sunstein (2008): Nudge Automatic SystemReflective system UncontrolledControlled EffortlessEffortful AssociativeDeductive FastSlow UnconsciousSelf-aware SkilledRule-following 34

35 Dilemmamanagement: premisses • Evaluatiecommissies, wetenschappers, etc weten van alles achteraf • (Verander)managers hebben weinig aan achteraf, maar moeten vooral beslissen • Daarom komen zij regelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel unknowns (A onbekend, B onbekend)… • …en die achteraf wel eens cruciaal bleken te zijn 35

36 Dilemma’s: het gevaar Optie A: Brede scope verandertraject Optie B Smalle scope verandertraject Positieve belichtingVeel betrokkenen Veel ideeën Veel bestuurlijke attentie Snel: laaghangend fruit Zichtbaar succes Beheersbaar Negatieve belichtingGrote coördinatielast Onbestuurbaar Langzaam proces Schijnsucces Opschaling blijkt moeilijk Missen van deskundigheid, draagvlak en attentie 36 ∞

37 Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde veranderingen in ketens • Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject • Een brede of smalle scope van het verandertraject • Richten op early adopters of volgers • Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen • Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering • Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces 37

38 Samenvatting: Dimensies van verandering • Top-down of bottom-up • Vraag- of aanbodgedreven • Inhoudelijk of procesmatig veranderen • Veranderen van resultaat of van condities • Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd 38

39 4. Sturingsinstrumenten College 3 van 11

40 Procedure Een specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van een specifiek doel. • Standaard en repetitief • Efficiënt en zorgvuldig • Star en uitgebalanceerd 40

41 Project Niet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t. prestaties, kosten en tijdsduur. Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. (Prince2) • Businesscase • Tijdsgebonden • Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht 41

42 Programma Het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn. • Heroriëntatie/Visie • Inrichtend • Organisatorische onzekerheid/open 42

43 Processturing Het rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen laten interacteren. • Agendering • Verbinding • Behoeftegestuurd/kennisgericht 43

44 Cobb’s paradox “We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?” 44

45 Omdat: • Het object van verandering niet goed is vastgesteld • De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht • Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te gaan • De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij, doe je tegen mij’ • De kennis van het object van verandering onvoldoende is • Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten • De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt • We liegen! 45

46 5. Acceptatie Acceptatie van verandering College 3 van 11

47 47 Acceptatie van… – wat is het object van verandering?

48 Accepteren 48

49 49 Come senators, congressmen Please heed the call Don't stand in the doorway Don't block up the hall For he that gets hurt Will be he who has stalled There's a battle outside And it is ragin'. It'll soon shake your windows And rattle your walls For the times they are a-changin'. In geval van SBR is er thans veel meer zekerheid over B, dus…


Download ppt "De keten uitgedaagd College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk De keten in verandering Verandermanagement in informatieketens."

Verwante presentaties


Ads door Google