De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie www.managementmodellensite.nl.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie www.managementmodellensite.nl."— Transcript van de presentatie:

1 Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie

2 pioniers- fase: groei door creativiteit management- fase: groei door leiding samenwerkings- fase: groei door samenwerking standaardisatie- fase: groei door coördinatie decentralisatie- fase: groei door delegatie groei door ondernemen fase 1fase 2fase 3fase 4fase 5fase 6 leiderschapscrisis autonomiecrisis beheerscrisis bureaucratiecrisis overlegcrisis jongoud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie identiteits- crisis

3 Greiner • Een theoretische beschrijving van de groei van organisaties – Greiner • Een groeiende organisatie doorloopt een zestal fases • Elke fase markeert een groeitraject en wordt afgesloten met een “crisis” • Organisaties kunnen anticiperen en zich voorbereiden op de komende crisis • Doorgroei vereist een adequaat antwoord / paradigmaverschuivingen (er zal telkens verandering nodig zijn)

4 pioniers- fase: groei door creativiteit fase 1 leiderschapscrisis jong leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie

5 Fase 1: groei door creativiteit • In het eerste begin groeit men door: pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, … • Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de pionierende bestuursleden

6 Crisis 1: leiderschapscrisis De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die vroeger werkten doen nu niet altijd dienst: • Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …) • Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles) • Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel alleen) De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien, inlichten, horen, ….

7 management- fase: groei door leiding fase 2 autonomiecrisis jongoud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie

8 Fase 2: groei door leiderschap • Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap, duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …) organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en financiële verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen) • Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter (lees gezelliger), …

9 Crisis 2: autonomiecrisis • Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie) • Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …). • Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook) • Er is de roep naar meer autonomie (‘We hebben meer verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt’)

10 decentralisatie- fase: groei door delegatie fase 3 beheerscrisis jongoud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie

11 Fase 3: decentralisatiefase • Een delegatie van verantwoordelijkheden, middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden, een eigen motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig (management by exception) • Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden

12 Crisis 3: beheerscrisis • Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren, veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, … • Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)

13 standaardisatie- fase: groei door coördinatie fase 4 bureaucratiecrisis jongoud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie

14 Fase 4: standaardisatiefase • De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een meer formele planning, een betere planning, eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd. • Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van regels en procedures.

15 Crisis 4: bureaucratiecrisis • De complexe en grote structuur die men tracht werkbaar te houden door een groot geheel aan regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende procedureboek) • De afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers vergroot. Haperende coördinatiemechanismen leiden tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureaucratie neemt de bovenhand.

16 samenwerkings- fase: groei door samenwerking fase 5 overlegcrisis jongoud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie

17 Fase 5: samenwerkingsfase • De uitbouw van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden • Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen, sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams

18 Crisis 5: overlegcrisis • Een overlegcrisis ontstaat met vaak politisering en verstarring

19 groei door ondernemen fase 6 jongoud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie identiteits- crisis

20 Fase 6: groei door ondernemen • Back to basics, meer resultaatgericht werken • HR-taken bij het lijnmanagement • Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen

21 Crisis 6: identiteitscrisis Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’ Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck (1990) overwonnen worden door een geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid. De “zachte” waarden zoals een mensgericht human resourcesbeleid komen op de voorgrond.


Download ppt "Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie www.managementmodellensite.nl."

Verwante presentaties


Ads door Google