De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Itasc Nederland De Manager als Coach. Itasc Nederland Coachen De managementstijl voor betere prestaties van individu en team De managementstijl voor betere.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Itasc Nederland De Manager als Coach. Itasc Nederland Coachen De managementstijl voor betere prestaties van individu en team De managementstijl voor betere."— Transcript van de presentatie:

1 Itasc Nederland De Manager als Coach

2 Itasc Nederland Coachen De managementstijl voor betere prestaties van individu en team De managementstijl voor betere prestaties van individu en team

3 Itasc Nederland Definitie coachen Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken, zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen

4 Itasc Nederland Succesvol coachen is gebaseerd op: ContextBewustzijn en verantwoordelijkheid VaardigheidDe juiste vragen stellen Sequentie‘Grow’ - Doelen - Werkelijkheid - Opties - Wil

5 Itasc Nederland Motivatie 1.Echte motivatie komt van binnenuit 2.Dit kan door coachen sterk vergroot worden 3. En wordt door coachen omgezet in effectief handelen

6 Itasc Nederland Relatie De relatie tussen coach en gecoachte wordt gekenmerkt door: • Samenwerking • Gezamenlijke inspanning • Vertrouwen • Veiligheid • Minimale druk

7 Itasc Nederland Eisen aan de coach  Empathie  Integriteit  Objectiviteit  Bereidheid tot fundamenteel andere benadering van de medewerkers

8 Itasc Nederland Vraag aan de medewerker Extra persoonlijke verantwoordelijkheid Dit kan weerstand opleveren, omdat het afwijkt van de traditionele managementstijl

9 Itasc Nederland Communicatiecontinuüm Coach Beiden verantwoordelijk Uitvoerend werker heeft de macht Baas heeft de macht CommanderenAanprijzenDiscussiërenMet rust laten

10 Itasc Nederland Coachen Coachen zit tussen de uitersten van het communicatiecontinuüm, zonder de risico’s van beide uitersten  Het stimuleren van de medewerker om zelf beslissingen te nemen  Het meer bewust laten worden en meer verantwoordelijkheid laten nemen door de medeweker dit is mogelijk door

11 Itasc Nederland De rol van de manager Zorgen voor cultuurverandering, zodat mensen laten groeien

12 Itasc Nederland Uit onderzoek blijkt dat... Uitgelegd Uitgelegd en voorgedaan Uitgelegd, voorgedaan en zelf ervaren 70 %72 %85 % 10 % 32 %65 % Herinnering na 3 weken Herinnering na 3 maanden Conclusie: de herinnering neemt drastisch af wanneer mensen alleen maar te horen krijgen hoe ze iets moeten doen.

13 Itasc Nederland Hét kenmerk van verandering Het groeiend bewustzijn Dit vergt verantwoordelijkheid

14 Itasc Nederland Verantwoordelijkheid  Verantwoordelijkheid = pro-actief  Verantwoording = reactief (impliceert een oordeel)  Verantwoordelijkheid impliceert kiezen  Verantwoordelijkheid geven aan werknemers, betekent dat zij op hun beurt hun uiterste best zullen doen

15 Itasc Nederland Centrale aspect van coachen: Een beroep doen op de mogelijkheid dat een medewerker verantwoordelijkheid op zich neemt

16 Itasc Nederland Het doel van coachen Het bewustzijn vergroten Bewustzijn is weten wat er om je heen gebeurt Zelfbewustzijn is weten wat je ervaart

17 Itasc Nederland De geest is de sleutel Mentale instelling ErvaringKennis Willen winnen Verschuiving van ‘instructies geven’ naar ‘bewustzijn en verantwoordelijkheid kweken’

18 Itasc Nederland Intrinsieke motiverende factoren 1.De kans op reële verantwoordelijkheid en keuzevrijheid 2.De kans om zelfrespect en een eigen identiteit op te bouwen 3.De kans om het gevoel te ervaren dat men echt een bijdrage heeft geleverd, een verlangen dat in ieder van ons sluimert

19 Itasc Nederland De goede vragen  Vragen, niet bevelen (niet: wees meer bewust, maar: “Hoe groot is de huidige voorraad?”)  Goede vragen genereren eigen verantwoordelijkheid, maar maken ook meer bewust van nog andere factoren  Vragen stellen door de coach betekent informatie verzamelen voor de medewerker  Gebruik: wat, wanneer, hoeveel (kwantificerend, dus meer concrete en feitelijke antwoorden), liever niet ‘waarom’ of ‘hoe’

20 Itasc Nederland De goede vragen (vervolg)  Concentreer op details: eerste algemene vragen stellen, daarna toespitsen op bijzonderheden  Steeds dieper ‘graven’ houdt de aandacht van de medewerker vast en laat het bewustzijn groeien  Gebruik open vragen

21 Itasc Nederland Een coach... is niet…  iemand die problemen oplost  doceert  instructies geeft  deskundig is maar is juist wel..  Een klankbord  een helper  een begeleider  iemand die een medewerker meer bewust maakt

22 Itasc Nederland De eigenschappen van een coach  Geduldig  Objectief  Behulpzaam  Belangstellend  Kan goed luisteren  Opmerkzaam  Bewust  Bewust van zichzelf  Aandachtig  Goed geheugen

23 Itasc Nederland De eigenschappen van een coach (2)  Kennis als valkuil  Los problemen op door de oorzaak aan te pakken in plaats van de symptomen  De manager: deskundige of coach? –Een suggestie geven is beter dan suggestieve vragen stellen –Aansluiten bij de interessen van de ander –Openstaan voor het antwoord: echt luisteren vergt concentratie en oefening (een coach moet zijn mond kunnen houden!) –Let op verkeerde intonatie en tegensprekend lichaamstaal –Toch is het de moeite waard om van tijd tot tijd te spiegelen en samen te vatten –Wees zelfbewust

24 Itasc Nederland Vragen stellen: waarover en in welke volgorde?  Coachende gesprekken kunnen formeel en informeel zijn  Vragen in de volgorde van vier categorieën: 1. Doel 2. Werkelijkheid 3. Opties 4. Wil

25 Itasc Nederland 1. Doelen  Einddoel: zelden in de hand te houden  Streefdoel: grotendeels binnen eigen macht om te bereiken Het einddoel levert de inspiratie, maar het streefdoel maakt de zaak concreet en is dus essentieel Einddoel Streefdoel Proces

26 Itasc Nederland Doelen...  Opleggen: de baas bepaalt wat de streefcijfers gehaald moeten worden  Afspreken: de streefcijfers van het team (in overleg) als basis nemen en hen coachen in de richting van een hoger cijfer door te onderzoeken welke belemmeringen hen van hoge prestaties afhouden en hen te helpen die te elimineren

27 Itasc Nederland Kenmerken goede doelstellingen  Synergisch  Meetbaar  Aangepast  Realistisch  Tijdsgebonden SMART

28 Itasc Nederland Maar ook...  Positief geformuleerd (niet niet)  Begrijpelijk  Relevant  Ethisch verantwoord  Een uitdaging  Wettelijk geoorloofd  Milieuvriendelijk  Overeengekomen  Vastgelegd

29 Itasc Nederland 2. Werkelijkheid  Wees objectief –Afstand nemen –Beschrijven, niet beoordelen  Een coach moet volgen  Boor emoties aan  Evalueer de attituden  Graaf niet te diep  Vraag naar de realiteit (‘wat’, ‘wanneer’, ‘waar’ in plaats van ‘hoe’ en ‘waarom’) Wat is de realiteit?

30 Itasc Nederland 3. Opties (mogelijkheden)  Doel van deze fase is niet om het ‘juiste’ antwoord te vinden, maar om zoveel mogelijk alternatieven te bedenken  Kwantiteit is hierbij belangrijker dan kwaliteit en haalbaarheid  Ontkenningen en tegenwerpingen (“Dat kan niet”), pareren met vragen als “En als je nou eens…”  Let op beperkende uitgangspunten

31 Itasc Nederland Vier lijnen, negen punten Trek vier rechte lijnen zonder uw pen van het papier te nemen, waarbij alle punten door een lijn worden gekruist en zonder twee maal over dezelfde lijn te gaan.

32 Itasc Nederland De oplossing

33 Itasc Nederland Kies het beste alternatief  Kijk naar de voor- en nadelen van iedere oplossing  Wanneer de mogelijkheden van de medeweker zijn uitgeput, vraag dan als coach: “Ik heb nog een paar andere mogelijkheden. Wil je die horen?” (deze mogelijkheden moeten dezelfde relevantie toegedicht krijgen als iedere andere optie)

34 Itasc Nederland 4. Wil  Discussie omzetten in een besluit  Duidelijk omschreven actieplan  Stel ‘wilsvragen’ (let op de manier waarop!)

35 Itasc Nederland Voorbeelden ‘wilsvragen’  Wat ga je nu echt doen?  Wanneer ga je het doen?  Beantwoord deze actie aan je doel?  Welke hindernissen zou je onderweg tegen kunnen tegenkomen?  Wat voor hulp heb je nodig?  Geef op een schaal van één tot tien aan hoe zeker je ervan bent dat je de afgesproken acties zult uitvoeren

36 Itasc Nederland Presteren  Echt presteren is gaat verder dan wat er van je verwacht wordt  Het houdt in dat je de hoogste normen aanlegt, normen die verder gaan dan wat anderen van je vragen of verwachten  Presteren is iets waarin je potentiële kwaliteiten tot uitdrukking komen

37 Itasc Nederland Beoordelen en toepassen  Zelfevaluatie: zelf verantwoordelijkheid nemen  Eigenschappen en vaardigheden om het werk goed te doen op een rij zetten, er cijfers aan verbinden (in de kolommen ‘zoals ik nu ben’ en ‘streefdoel’)  ‘Zoals ik nu ben’ refereert naar de werkelijkheid  ‘Streefdoel’ refereert naar het doel  Daarna de opties bekijken om tot het doel te komen  Tenslotte wilsvragen stellen om actieplan bloot te leggen

38 Itasc Nederland Een team opbouwen

39 Itasc Nederland Een team vormen

40 Itasc Nederland Obstakels overwinnen

41 Itasc Nederland Voordelen van coachen  Betere prestaties en productiviteit  Personeelsontwikkeling  Beter leren  Betere relaties  Betere kwaliteit van arbeid  Meer tijd voor de manager  Meer creatieve ideeën  Beter gebruik van mensen, vaardigheden en middelen  Sneller en effectiever reageren in noodsituaties  Grotere flexibiliteit en betere aanpassing aan veranderingen

42 Itasc Nederland Vaardigheden en houdingen van goede coaches (1)  Zij hebben een duidelijk beeld van wat ze willen met hun organisatie. Zij kunnen hun gedachten daaromtrent goed onder woorden brengen en zijn ook niet bang om dat te doen  Zij hebben het gevoel greep te hebben op hun toekomst en hebben plezier in het oplossen van problemen en het aan gaan van uitdagingen  Zij weten dat ze alle uitdagingen niet alleen aankunnen, zij waarderen teamwerk

43 Itasc Nederland Vaardigheden en houdingen van goede coaches (2)  Zij zijn bereid gecalculeerde risico’s te nemen en ze experimenteren met nieuwe benaderingen. Zij waarderen creativiteit  Zij zitten hun medewerkers niet al te dicht op de hielen. Zij staan anderen toe om dingen uit te proberen, nieuwe ideeën toe te passen en hun mogelijkheden te ontwikkelen  Zij delen informatie en communiceren één-op-één

44 Itasc Nederland Vaardigheden en houdingen van goede coaches (3)  Zij accepteren verantwoordelijkheid voor de werkcondities in de groep, zij waarderen samenwerking en hebben respect voor ideeën van anderen  Zij kunnen de uitdagingen beschrijven en concretiseren voor hun groep, verwachtingen met betrekking tot de bijdragen van groepsleden schetsen en hun bijdragen aanmoedigen

45 Itasc Nederland Pijlers van commitment De pijlers waar commitment van een medewerker op is gebouwd: 1. Duidelijkheid over doelstellingen en normen 2. Voldoende vaardigheid 3. Invloed op de gebeurtenissen 4. Waardering voor hun bijdrage

46 Itasc Nederland Confronterend Coachen De moeilijkste vaardigheid van een coach

47 Itasc Nederland Van belang bij confronteren  Verduidelijken van verwachtingen  Vaststellen van prestatietekorten  Acceptatie van moeilijkere taken  Strategieën om prestaties te verbeteren  Wens voor voortdurende verbetering

48 Itasc Nederland Verschil confronteren - bekritiseren Probleem Specifiek Verandering Relatie Persoon Algemeen Beschuldiging Zelf stoom afblazen ConfronterenBekritiseren

49 Itasc Nederland Valkuilen bij confronteren  Vermijden van confronteren  Geen duidelijke prestatiecriteria  Geen tijdige en onvoldoende feedback  Onvoldoende waardering

50 Itasc Nederland Reacties op confronteren  Passief worden en zich terugtrekken  Uitvluchten, excuses en rationalisaties verzinnen  Zelf in de aanval gaan en terugslaan

51 Itasc Nederland Onvoldoende feedback VerwachtingPrestatie Feedback

52 Itasc Nederland Gespreksmodel confronteren

53 Itasc Nederland Gespreksmodel confronteren Fase 1: Confronteren/presenteren Fase 2: Informatie verkrijgen Fase 3: Oplossen

54 Itasc Nederland Fase 1: Confronteren / presenteren Gespreksmodel Beperk weerstand en negatieve emoties Beperk onderwerp Leg nadruk op verandering Specifiek zijn Eén probleem tegelijk Toekomstgericht zijn

55 Itasc Nederland Fase 2: Informatie verkrijgen Los weerstand op Verzamel informatie Eens worden over probleem De eigen agenda laten vallen (non) verbaal gedrag Bevestigen Gespreksmodel

56 Itasc Nederland Fase 3: Oplossen Gespreksmodel Eigenaar van probleem Volgende stappen Positieve relatie Plannen Reviewen Bekrachtigen Commitment } }

57 Itasc Nederland Kenmerken gespreksmodel  Manager heeft probleem  Confrontatie begint met weerstand  Einde gesprek: –‘Eigenaar’ van probleem is duidelijk zodat – Verantwoordelijkheid voor uitvoering vastligt Gespreksmodel

58 Itasc Nederland Doelen fase 1  Negatieve emoties en weerstanden minimaliseren  Onderwerp beperken  Aandacht op verandering richten Gespreksmodel

59 Itasc Nederland Vaardigheden fase 1  Specifiek zijn  Beperken van omvang van probleem  Toekomstgericht zijn Gespreksmodel

60 Itasc Nederland Doelen fase 2  Weerstand oplossen  Informatie verzamelen  Overeenstemming bereiken “Ga niet in op de reactie van de medewerker, maar los het probleem op” Gespreksmodel

61 Itasc Nederland Vaardigheden fase 2  Laten vallen van de eigen agenda  Verzamelen van informatie  Bevestigen Gespreksmodel

62 Itasc Nederland Verzamelen van informatie  Non-verbaal aandacht geven  Erkennen  Doorvragen  Reflecteren en samenvatten  Respecteren door : Gespreksmodel

63 Itasc Nederland Doelen fase 3  Vaststellen probleem-eigenaar  Bepalen volgende stappen  Positieve relatie bouwen  Stimuleren commitment Het vinden van een oplossing voor het probleem Gespreksmodel

64 Itasc Nederland Vaardigheden fase 3  Plannen  Reviewen  Bekrachtigen Gespreksmodel


Download ppt "Itasc Nederland De Manager als Coach. Itasc Nederland Coachen De managementstijl voor betere prestaties van individu en team De managementstijl voor betere."

Verwante presentaties


Ads door Google