Kwaliteitscultuur Bolognaseminarie Brussel | 3 juni 2009 Dries Berings.

Presentatie over: "Kwaliteitscultuur Bolognaseminarie Brussel | 3 juni 2009 Dries Berings."— Transcript van de presentatie:

1 Kwaliteitscultuur Bolognaseminarie Brussel | 3 juni 2009 Dries Berings

2 Kwaliteitscultuur Op zoek naar kwaliteitscultuur in 14 Vlaamse instellingen voor hoger onderwijs Dries Berings

3 Wat bekijken we samen? Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk van de kwaliteitszorg

4 Kwaliteitscultuur Sceptici en pleitbezorgers van integrale kwaliteitszorg zijn het over één ding eens: “Kwaliteitscultuur is belangrijk” Voorstanders- en tegenstanders van kwaliteitszorg zijn het over één ding eens: kwaliteitscultuur is belangrijk. De sceptici zijn van oordeel dat de kwaliteitscultuur in hogere mate kwaliteit genereert dan kwaliteitssystemen, procedures, controlemechanismen enz. De voorstanders van IKZ geloven dat beiden belangrijk zijn: soft en hard. Dat blijkt duidelijk uit handboeken IKZ waaruit we de volgende principes kunnen afleiden. Het blijkt ook uit de IKZ-praktijken die in heel wat hogescholen en universiteiten ingang hebben gevonden.

5 “Hard” en “soft” (7S -McKinsey)
Het basisidee dat kwaliteitzorg stoelt op harde en zachte elementen ontleent men aan het ondertussen ‘klassieke’ managementmodel van McKinsey uit de jaren ’80. Peters en Waterman gingen op zoek naar succesvolle bedrijven en probeerden aan te tonen dat zowel ‘softe’ als ‘harde’ kenmerken van een organisatie noodzakelijk zijn om goed resultaten te halen. Maar ze gingen verder en stelden dat het vooral de ‘softe’ elementen zijn die de doorslag geven. Zowel IKZ-sceptici als IKZ-pleitbezorgers vinden hier hierin argumenten voor hun standpunt m.b.t. kwaliteitszorg in het onderwijs. Laten we eerst even kijken naar het paradigma en aanpak die we IKZ noemen.

6 Kwaliteitscultuur: werkdefinitie
“Kwaliteitscultuur is een organisatiecultuur die bijdraagt tot de ontwikkeling van een effectieve en efficiënte zorg voor kwaliteit”

7 Zorg voor kwaliteit Zorg voor Performantie kwaliteit Organisatie-
cultuur Zorg voor kwaliteit effectiviteit Performantie efficiëntie Intern- en extern kwaliteitssysteem

8 Organisatiecultuur Organisatiecultuur is het niet steeds bewuste en beperkt communiceerbaar geheel van waarden en normen over het werk in ruime zin, zoals dat door de organisatieleden gedeeld wordt en waardoor hun gedrag gekleurd wordt (Houtveen et al., 1996).

9 Organisatiecultuur Gelaagd Onderscheidend Gedeeld Gefragmenteerd
Sociaal-geconstrueerd Dialectisch

10 Performantie Effectiviteit = doeltreffendheid
De mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen bereikt. Efficiëntie = doelmatigheid Een maatstaf voor de kosten van de resources die zijn gekoppeld aan het bereiken van een doel (Daft, 2007; Schermerhorn, 2002)

11 Meervoudige doelbepaling
Competieontwikkeling Studierendement Tewerkstellingskansen Didactische kwaliteit Tevredenheid stakeholders Wetenschappelijke output Maatschappelijke bijdrage … Niet alleen aan de inputzijde (welk soort kwaliteitszorg hebben we nodig? Welke waarden staan centraal in een kwaliteitscultuur) maar ook aan de outputzijde zitten we in het hoger onderwijs met een heel complexe situatie. Er is namelijk sprake van meervoudige doelbepaling.

12 Visies op kwaliteit Productgericht Ontwerpgericht Klantgericht
Waardegericht Transcendente benadering

13 Visies op zorg voor kwaliteit
IKZ (EFQM, Proza, Tris) Procesbenadering (ISO) CIPO-model Output-gerichte kwaliteitbewaking Individueel professionalisme De Lerende Organisatie … Een ander debat dat het ons moeilijk maakt om zomaar een invulling te geven aan het concept “Kwaliteitscultuur” is het feit dat er heel verschillende visies op kwaliteitszorg bestaan en ook op kwaliteit.

14 IKZ: principes centraal stellen van de klant engagement van de top
betrokkenheid van het personeel collectieve visie stroomlijnen van processen systeembenadering continu verbeteren werken aan een kwaliteitscultuur werken op basis van feiten en cijfers Uit de principes en tools blijkt inderdaad dat zowel harde als zachte elementen als zijnde belangrijk worden naar voren geschoven.

15 IKZ: tools Bevraging/evaluatie door stakeholders
Functioneringsgesprekken Kwaliteitsstuurgroep Kwaliteitsverbeteringsteams Interne en externe evaluatie PDCA-cirkel Kwaliteitshandboek Kwaliteitsindicatoren Sensibilisering en vorming

16 IKZ: core values A Innovatie B Collectieve gerichtheid C Systematiek
De kernwaarden van IKZ zijn. Dit wil zeggen dat men gelooft dat IKZ op die drie kernwaarden (of kerncompetenties) steunt maar ook dat die waarden binnen een IKZ-cultuur centraal moeten staan en dus moeten ‘gedeeld’ worden door de leden van de organisatie. Concreet zou dit kunnen betekenen dat personeelsleden in een kwaliteitscultuur ervan overtuigd zijn dat voortdurend verbeteren en innoveren belangrijk is, dat een collectieve gerichtheid essentieel is en dat een organisatie pas kan slagen als er voldoende coördinatie, afstemming en systematiek is. Hebben we hiermee de ‘kwaliteitscultuur’ gedefinieerd? Zeker niet. Want tegenover deze drie centrale waarden stellen de sceptici makkelijk drie andere centrale waarden waarvan iedereen aanvoelt dat ze eveneens belangrijk zijn om van een kwaliteitscultuur te spreken.

17 Concurrerende waarden:
A Innovatie vs. traditie B Collectief vs individuele professionaliteit C Systematiek vs intrinsieke motivatie Innovatie: het onderwijs wordt overspoeld, bedolven onder de innovaties en veranderen. Die zeker niet altijd tot het vooropstelde resultaat leiden. Velen stellen dan ook de vraag of we niet wat meer zorg moeten dragen voor de dingen waarvan we zeker weten dat ze werken, die hun degelijkheid hebben gewezen. Ligt kwaliteit niet voor een deel vervat in traditie, ervaring en expertise die in het verleden is opgebouwd. Individuele professionaliteit: zijn studenten niet in de eerste plaats gebaat bij docenten die hun vak kennen zowel inhoudelijk als didactische. Betekent kwaliteit in het hoger onderwijs niet vooral dat we investeren in individueel talent. Intrinsieke motivatie: hebben mensen wel regels, door anderen gestelde doelen, systemen en controle nodig? Leveren mensen niet net de beste prestaties als ze het heft in eigen handen kunnen nemen als ze zelf aan de weg timmeren, als ze zelf keuzes kunnen maken, …. Het lijkt dus een en-en en geen of-of verhaal te worden. In elk geval geeft dit aan de ‘kwaliteitscultuur’ als een dialectisch gegeven kan worden gezien. Aan kwaliteit werken is omgaan met concurrerende waarden.

18 Concurrerende waarden
Mooi. Maar we mogen niet te wollig gaan doen. Hoger onderwijs moet resultaten boeken, Hoger onderwijs moet zich ook verantwoorden voor de manier waarop de beschikbare middelen zijn ingezet. Met andere woorden kwaliteitszorg moet leiden tot EFFECTIVITEIT en EFFICIENTIE. Daarvoor worden er doelstelingen gedefnieerd en systemen bedacht om die te realiseren en om te controleren of de doelstellingen wel gehaald zijn.

19 Concurrerende waarden
Waarden die tegelijk belangrijk zijn, maar moeilijk tegelijk te realiseren vallen.

20 Wat bekijken we samen? Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk van de kwaliteitszorg

21 Cultuurbeelden innovatie traditie collectief specialisatie mens
VERANDERING innovatie BESTENDIGING traditie COLLECTIVISME collectief INDIVIDUALISME specialisatie ZELF-BEPALING mens PLANMATIGHEID systeem

22 Innovatie - Traditie

23 Mens - Systeem

24 Specialisatie - Collectief

25 DE TRADITIONELE IHO

26 DE IKZ-IHO

27 DE IHO ALS TEAM

28 DE ONBESTEMDE IHO

29 Wat bekijken we samen? Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet, resultaten en perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk van de kwaliteitszorg

30 Doelstellingen pilootproject
Uitbreiding meetinstrument Toepassingsgebied Items Psycho-metrische kwaliteiten Exploratie van mogelijkheden voor reflectie en onderzoek

31 Quota-steekproef Per IHO: 2 (deel)organisaties
Per (deel)organisatie (N=28; n=270): 6 docenten (3 met onderzoeksopdracht) 2 ondersteunend 2 management

32 Deelnemende IHO’s

33 Verdeling over functies

34 Personalia

35 Globaal cultuurprofiel

36 Globaal cultuurprofiel: perceptie

37 Globaal cultuurprofiel: perceptie
Pilootproject (2009) Berings (2001) MENS (3.65) Mens (3.23) INNOVATIE (3.50) Innovatie (2.88) COLLECTIEF (3.20) Collectief (2.69) SYSTEEM (3.08) Traditie (2.66) SPECIALISATIE (2.85) Systeem (2.65) TRADITIE (2.65) Specialisatie (2.38)

38 Globaal cultuurprofiel: wens

39 Globaal cultuurprofiel: wens
Pilootproject (2009) Berings (2001) COLLECTIEF (4.33) Mens (3.99) MENS (4.13) Collectief (3.89) INNOVATIE (3.89) Innovatie (3.40) SYSTEEM (3.63) Systeem (3.32) TRADITIE (2.93) Traditie (3.03) SPECIALISATIE (2.90) Specialisatie (2.35)

40 Cultuurwens hogeschool versus universiteit
1%-sign. INNO en TRAD 5%-sign. SPEC

41 Cultuurwens lesopdracht of niet?
5%-sign. MENS, SYSTEEM

42 Cultuurwens : opdracht
5%-sign. MENS, SYSTEEM

43 Cultuurperceptie IHO of deelorganisatie?
5%-sign. MENS, SYSTEEM

44 Wat bekijken we samen? Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk van de kwaliteitszorg

45 Plannen Optimaliseren van meetinstrument
Opzetten breedschalig onderzoek Koppeling aan performantie

46 Validiteit en betrouwbaarheid Verklarend vermogen (Eta²)

47 Validiteit en betrouwbaarheid Verklarend vermogen (Eta²)

48 Uitbreiding meetinstrument
Correlaties: items – spiegels Constructie zes betrouwbare schalen

49 Cultuurbeelden en performantie
Zorg voor kwaliteit Studenten-tevredenheid Personeels-tevredenheid Collectief ++ +++ Mens + Innovatie Systeem Traditie - Specialisatie

50 Cultuurclusters en performantie

51 Wat bekijken we samen? Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk van de kwaliteitszorg

52 Voorbeelden 5%-sign. MENS, SYSTEEM

53 Profielanalyse Klemtoon in eigen profiel Breedte van het profiel
Evenwicht in het profiel Toetsing aan eigen doelstellingen Subculturen Veranderingsdynamiek

54 Wat kunnen we beter? Van cultuurspiegels naar cultuurkenmerken
Van cultuurkenmerken naar verbeteracties

55 Cultuurspiegels & kernkwadranten
Per “spiegel’: Kwaliteit: welke voordelen geeft het om hieraan te werken? Valkuil: welk risico lopen we als we hier te sterk de nadruk gaan op leggen? Uitdagingen: hoe kunnen we beeld versterken zonder in de valkuil te trappen? Allergieën: waarom houdt (een deel van) het personeel niet van deze spiegel?

56 Kernkwadranten (Ofman)
REFERENTIEKADER Instrument Kernkwadranten (Ofman) KWALITEITEN UITDAGINGEN ALLERGIEËN VALKUILEN te veel van het goede tegengestelde

57 Biografische noot Dr. Dries Berings is hoofddocent Mens en organisatie en Management aan de Hogeschool-Universiteit Brussel (HUB - EHSAL), professor HRM aan de EHSAL Management School (EMS), onderzoeker aan het Centrum voor Duurzaam Ondernemen (CEDON), geaffilieerd onderzoeker aan de KULeuven (Work, Organizational & Personnel Psychology – WOPP - prof. Dr. H. De Witte). Hij behaalde in 1983 zijn licentiaatsdiploma in de Psychologische en Pedagogische Wetenschappen aan de Rijksuniversiteit Gent. In 2001 behaalde hij de titel van doctor in Psychologische Wetenschappen aan de K.U.Leuven op basis van een onderzoek naar de ontwikkelingskansen van kwaliteitszorg in het hogescholenonderwijs (promotor prof. Dr. R. Bouwen).

58 Literatuur Berings, D. (2000). Integrale kwaliteitszorg in een hogeschool. Kansen en bezwaren, geformuleerd vanuit meervoudig perspectief. Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, 18, Berings, D. (2001). Omgaan met concurrerende waarden als voorwaarde tot de ontwikkeling van integrale kwaliteitszorg in het hogescholenonderwijs in Vlaanderen. Doctoraal Proefschrift Katholieke Universiteit Leuven. Brussel: EHSAL. Berings, D. (2004a). Eenheid en diversiteit in de organisatiecultuur, gemeten met de Twaalf-Arbeidswaardenvragenlijst (AWV12) en aan de hand van Zes Cultuurbeelden (CB6), in Van Dingenen, I. e.a. (red.), Kwaliteitszorg in het onderwijs, Mechelen, Wolters Plantyn, 18 pp. Berings, D. (2004b). Personeelstevredenheidsvragenlijst voor het Hoger Onderwijs (PTHO), in Van Dingenen, I. e.a. (red.), Kwaliteitszorg in het onderwijs, Mechelen, Wolters Plantyn,, 16 pp. Berings, D. (2006). Concurrerende waarden: een intrigerend en integrerend concept voor het bestuderen en vormgeven van organisatieverandering. In J. Hovelynck, S. De Weerdt, A. Dewulf A. (Red.) Samen leren en werken in en tussen organisaties. (pp ). Leuven: Lannoo Campus. Berings, D. (2008a). IKZ als denk- en handelingskader voor interne en externe kwaliteitszorg in het hoger onderwijs.Inspirerend of achterhaald? Werken met waarden in organisaties: een arbeidspsychologische analyse (HUB Research Paper 2008/22). Brussel: Hogeschool-Universiteit Brussel. Berings, D. (2008b). Werken met waarden. De moeite waard. H-ogelijn, 16 (themanummer), Berings, D., Grieten, S., Lambrechts, F., & De Witte, H. (2008). Arbeidswaarden en facetten van arbeidssatisfactie als predictoren voor de attitude van personeelsleden in het hoger onderwijs ten aanzien van veranderingen. Gedrag en organisatie, 21(4), Berings, D., & Steen, T., & Grieten, S. (2008). Mens en organisatie. Antwerpen: Uitgeverij De Boeck. Berings, D., De Fruyt, F., & Bouwen, R. (2004). Work values and personality traits as predictors of enterprising and social vocational interest. Personality and Individual Differences, 36,