De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Beoordelingsgesprekken

Verwante presentaties


Presentatie over: "Beoordelingsgesprekken"— Transcript van de presentatie:

1 Beoordelingsgesprekken
2013

2 Jouw ervaring als medewerker
Welke herinnering hebben we zelf als medewerker aan vroegere beoordelingsgesprekken? Ieder bereidt paar minuten zelf voor – antwoord op post-it – ieder hangt eigen briefjes op betreffende flipchart. Ieder licht eigen ervaringen kort toe. Deze VALKUILEN voor leidinggevenden hebben we zelf ervaren: … Dit appreciëren we als medewerker: … Maak achteraf een overzicht en bezorg deze aan de deelnemers.

3 Agenda en doel Inleiding Performance reviews Tijdslijn Scoren
Het beoordelingsgesprek zelf DOEL: INFORMEREN – aantal inzichten meegeven Vaardigheden OEFENEN Tips & Tricks Interactieve doe-training Positief-kritische medewerking Leren van elkaar

4 1. Inleiding - verwachtingen …
Wanneer is iemand tevreden ? Als iemand iets ervaart zoals hij het MINIMAAL verwacht Wat wilt dit zeggen voor klanten (intern & extern), kandidaten, medewerkers, … ? Hebben jullie specifieke verwachtingen ? “Perception is reality” Zijn de verwachtingen goed afgestemd? Heb ik als leidinggevende voldoende ondersteuning gegeven? PERCEPTIE = SUBJECTIEF = REALITEIT

5 We hebben geen toverformule voor geslaagde beoordelingsgesprekken – in deze training bieden we je een aantal kapstokken Zowel de gesprekken zelf als de ondersteuning die je van ons mag verwachten, is maatwerk. Elke leidinggevende, elke medewerker, elke situatie is uniek en zorgt voor een ‘op maat’ gesprek/aanpak.

6 Wat beïnvloedt gedrag? Verleden
kennis, identiteit, religie, cultuur, emotie, ervaring, … Heden (korte termijn) persoonlijk gevoel, vertrouwen, het weer, luisteren, geld, voldoen aan ‘image’ en verwachtingen, … Toekomst (lange termijn) uitdaging, overtuiging, vertrouwen, ethiek/waarden, verbeelding, doel, verlangen, promotie, … => verleden, heden én toekomst beïnvloeden gedrag Vraag aan de deelnemers wat hun gedrag/motivatie van vandaag bepaalt. Schrijf de antwoorden op een flipchart en groepeer ze alvast in de 3 ‘categorieën’. Gedrag wordt beïnvloed door zowel verleden, heden en toekomst. Als leidinggevende heb je impact op het heden en de toekomst. In welke mate hebben jullie duidelijk een visie/doelstellingen beschreven? Door een duidelijk verhaal te schrijven en dit helder te maken naar je medewerkers, vergroot je de kans dat jullie samen dit verhaal realiseren. Mens heeft vermogen om de toekomst te verbeelden & aldus mee te creëren – maak hier gebruik van! Weten we wat onze medewerkers motiveert? Wat kunnen we als leidinggevende doen om hier in het ‘heden’ en ‘toekomst’ positief te beïnvloeden? ‘Alles wat je aandacht geeft, groeit’ Enkele citaten:  "Je organisatie is de som van resultaten waar je aandacht aan besteedt. Zijn de mensen in je organisatie een optelsom van problemen? Zijn de mensen in je organisatie een optelsom van te ontwikkelen en in te zetten talenten en sterktes? Waar je het meest aandacht aan geeft, daarvan zal het resultaat toenemen." - Arno Vansichen "Organisaties veranderen in de richting waarover het meest gepraat wordt." - Ron Fry, 22 april2009

7 Kijk ik met dezelfde bril naar al mijn medewerkers?
In welke mate ben ik zelf objectief als ik naar mijn medewerkers kijk? Meestal kijkt men met een ‘roze bril’ naar medewerkers waar men een goed gevoel bij heeft – voor medewerkers waar je een negatievere ervaring mee hebt, of die je als persoon niet zo liggen, durft men nog al eens met een ‘vergrootglas’ te kijken. Wees je hiervan bewust als je je medewerker beoordeelt.

8 Hoe kijk ik naar het gedrag en prestatie van mijn medewerker(s)?
workshop 9 juli 2010 ABN AMRO Hoe kijk ik naar het gedrag en prestatie van mijn medewerker(s)? Hoe kijk jij naar je medewerkers? Onderzoek naar duurzaam succesvolle relaties (Murray – 2000) : Objectief beeld is niet doorslaggevend – de sleutel ligt in het hebben van een positieve illusie in het kijken naar de ander. Telkens weer vonden ze dat de ene partner de kwaliteiten van de andere partner hoger inschat dan dat die partner ze zelf inschat -> het zien en uitvergroten van het talent van de ander ! Ook het omgekeerde is waar : op het ogenblik dat een partnerrelatie niet meer goed loopt, is er opeens sprake van een negatieve illusie. Glas halfvol of halfleeg ? Een conflict, belediging, slechte ervaring, verlies van vertrouwen, zich gekwetst voelen, … zorgt er vaak voor dat we anders naar de zaken kijken. Krachtige teams en organisaties drijven op positieve illusies. Ze zien vooral wat de ander goed doet en minder wat niet goed gaat. Daardoor creëren ze een positieve spiraal. Valkuil : onvoldoende oog voor tekortkomingen. Positieve energie genereert vaak kracht om met tegenslagen om te gaan.

9 Doel / Missie / Waarden Wat is de impact hiervan op onze (beoordelings)gesprekken, feedbackmomenten en aansturing van mijn team Wat is belangrijk? Waar willen we op letten om de juiste ‘toon’ te zetten? Welk ‘klimaat’ hebben we hiervoor nodig? Wat zijn ‘do’s’ en ‘don’ts’ in deze context? Omschrijf kort de ambities/doelen/waarden die essentieel zijn voor jouw organisatie

10 Wanneer zijn de performance reviews voor jullie geslaagd?
2 april 2017 2. Performance reviews Huidige evaluatiecyclus - tijdslijn Scoren – Ranken - Kalibratie Communicatie: een goed beoordelingsgesprek Wanneer zijn de performance reviews voor jullie geslaagd?

11 Evaluatiecyclus Beoordelingsgesprek: BEOORDELEN van resultaat en ontwikkeling Functioneringsgesprek: BETREKKEN door bespreken voortgang en geven ondersteuning Contractgesprek: ONTWIKKELEN Afspraken over te behalen resultaten en te ontwikkelen competenties Cyclus van 3 gesprekken – gebruik hiervoor eventueel bestaand/bekend schema in de organisatie Contractgesprek : focus op Toekomst – hierover concrete afspraken maken Functioneringsgesprek: focus op heden Beoordelingsgesprek: focus op verleden MET PERMANENTE ROL VOOR DE LEIDINGGEVENDE: Wat heb ik als leidinggevende voor deze medewerker concreet gedaan mbt sturing om resultaten te boeken en coaching binnen het ontwikkelproces o.a. door feedbackgesprekken, coaching, … Januari Juli-augustus December - januari + continu feedback momenten om te sturen naar resultaat én te coachen naar ontwikkeling

12 Beoordelingsgesprek Beoordeling van prestaties, functie-uitvoering en gedrag van de medewerker over het hele jaar Voornamelijk 1 richtingsverkeer mbt de score Beoordelen van WAT en HOE Wat heeft medewerker gerealiseerd? Hoe – waren de realisaties conform de afspraken? Voor welke medewerkers? Ook uitzendkrachten? Conclusies en afspraken van het beoordelingsgesprek krijgen vervolg in het ‘contractgesprek’. Minimaal x maand in dienst/effectief gewerkt in betrokken jaar om een score te krijgen Jouw eindoordeel staat niet ter discussie! Het is daarbij wel van belang dat je medewerker jouw oordeel begrijpt en accepteert. Er zullen zich situaties voordoen dat een medewerker het niet eens zal zijn met je beoordeling, hoe goed je je onderbouwing ook vindt. De medewerker heeft het recht bezwaar aan te tekenen.

13 Scoren Hou bij het scoren rekening met
Uitvoering van de functie, functioneren in het team, ambassadeur, … Vooropgestelde doelstellingen (Kern)competenties en gedrag / waarden Heb je voldoende info om hier een gefundeerd antwoord op te geven? Waar/bij wie kun je extra info vinden? Durf een standpunt innemen – het blijft jouw inschatting – neem verantwoordelijkheid voor jouw keuze! De ranking binnen je team/afdeling en kalibratie binnen MT zorgen ervoor dat scores binnen de organisatie worden afgestemd. De eindscore wordt door meer bepaald dan enkel de vooropgetelde doelstellingen! Hierin kun je als organisatie je waarden, kerncompetenties, … meenemen. Heb je als leidinggevende voldoende info om je medewerkers te scoren?

14 Scoren - beoordelingsgesprek
Toelichting Vervolgacties medewerker en leidinggevende C = onvoldoende = de taakvervulling, gedrag en/of competentie voldoen niet aan de verwachtingen/ gemaakte afspraken en medewerker toont dit ook niet op andere gebieden 3 mogelijke acties: Maak een concreet actieplan met zichtbare resultaten op 2 maanden termijn Bekijk de mogelijkheden om naar een andere functie over te stappen binnen de organisatie Exit B = matig = de taakvervulling, gedrag en/of competentie voldoen niet helemaal aan de verwachtingen; er zijn aandachtspunten die verbeterd moeten worden Stel een verbetertraject op en volg kort op – zichtbare resultaten worden op termijn van 6 maand verwacht A = volgens verwachting = perfecte fit in functie/ functieniveau - tevreden – de taakvervulling, gedrag en competentie geschiedt conform de verwachtingen/gemaakte afspraken Ontwikkelacties om verder te groeien en/of om job leuk te houden. A+(4) = Boven verwachting = overtreft op een aantal kerntaken/ competenties de verwachte functie-vervulling, en/of gemaakte afspraken – medewerker neemt ontwikkeling in eigen handen Maak afspraken over verdere ontwikkeling, gericht op verdieping of verbreding van het werkpakket om job leuk te houden, bekijk ook de mogelijkheden voor een loopbaanstap op korte of lange termijn. A++ (5) = Uitmuntend = de kerntaken en competenties overtreffen de verwachtingen – leervermogen om op korte termijn verder te groeien Stel een plan op om een loopbaanstap te realiseren met streven om dit binnen 1 jaar te doen en/of extra ruimte voor opleiding. Meer info:

15 Scoren Score A = effectief goed! Objectieve criteria – richtlijnen:
Brede categorie Objectieve criteria – richtlijnen: Stel een aantal criteria voorop, bijvoorbeeld: Wie eerste jaar in dienst is of in nieuwe functie is, krijgt max ‘x’ Max ‘x’ graad stijging of daling tov score vorig jaar

16 Nine box model B A A++ B A+ A C ? A Potentieel Performantie
Competenties Ambitie Leervermogen B A A++ B A+ A C ? A Scoren is geen exacte wetenschap! Het 9-box model kan helpen om je medewerkers in kaart te brengen. Ook bij bv verzuim of bij analyse verloop, kan dit een interessante tool zijn (vb. Als systematisch medewerkers uit je A-team vertrekken, dan zal dit andere acties vragen dan als er medewerkers uit het B-team vertrekken). LET OP: het feit dat medewerkers niet performen zoals we verwachten, kan ook aan onze organisatie of een mismatch met de job liggen! De laatste 4 slides kunnen eventueel gebruikt worden om dit verder toe te lichten (dit model wordt ook gebruikt in het kader van de innovatieve arbeidsorganisatie). Performantie Score op resultaten én competenties

17 Jouw team - scores Sta even stil bij je team: wie zijn je toppers & wie zijn je low performers? Waarom? Verschil tussen high performer en een high potential Overzicht Het opgemaakte overzicht kan helpen om e.e.a. te verhelderen en om voor jezelf de scores binnen je team eenduidig op te stellen. Vanuit HR kun je aan elke leidinggevende een overzicht met zijn/haar medewerkers bezorgen met eventueel de score van vorig jaar. De leidinggevenden geven zelf aan welke score ze aan hun medewerkers zouden willen geven en bezorgen deze aan hun leidinggevende en/of HR. Bij voorkeur wordt er op afdelingsniveau al een eerste ranking gedaan. Tijdens een organisatiebrede kalibratie (gecoördineerd door HR of alg dir) worden de resultaten van heel de organisatie besproken en gevalideerd. Pas nadat leidinggevenden hierover feedback gekregen hebt, kunnen ze de beoordelingsgesprekken voeren met hun medewerkers.

18 Evaluatiecyclus - tijdslijn
Week Door Voor/ met Verwachte Tijdsbesteding Workshops HR Alle LG u Scoren elke mw u/mw Ranking binnen afdeling MT en HRM LG Kalibratie binnen organisatie HRM MT Bepalen cyclus volgend jaar Terugkoppelen kalibratie naar LG Beoordelingsgesprekken incl. voorbereiding MW Impact loon HRM/ DIR Brief naar medewerkers met nieuw salaris Hierbij aanzet tot een tijdslijn

19 Enkele situaties Medewerker is halverwege jaar van functie veranderd – presteerde top in vorige functie – heeft nu passende functie qua niveau en zit nog volop in leertraject – medewerker heeft bij overgang naar deze nieuwe (hogere) functie loonsverhoging gekregen Medewerker heeft doelstellingen behaald en haalt in uitvoering van de functie niet het gewenste niveau Medewerker levert goede prestaties in de functie – heeft negatieve uitstraling en roddelt over collega’s van andere afdelingen. Dit heeft negatieve impact op motivatie van collega’s. Medewerker haalt vooropgestelde resultaten niet – is belangrijke teamplayer die veranderingen/nieuwe zaken positief onthaalt en deze binnen het team weet te ‘verkopen’ Beschrijf samen met je leidinggevenden een aantal situaties – dit is geen exacte wetenschap – door hierover te praten, Deze beschrijvingen vertellen uiteraard niet alles en in ‘real live’ zullen nuances zeker gemaakt kunnen worden. Tijdens de sessies waren de meesten het erover eens met volgende scores: 1: A 2: B 3: B – als het goed is, is dit al eerder ter sprake gekomen en zijn hierover afspraken gemaakt 4: A (B) Tijdens een ranking sessie kan situatie gecommuniceerd worden en kan men over score discussiëren en kan men samen een beslissing nemen. Het toelichten van ieders visie/motivering werkt zeer verhelderend en men komt op deze manier vrij gemakkelijk tot een eenduidige score.

20 Het gesprek zelf

21 Succesfactoren voor goed (beoordelings)gesprek
Voorbereid Tijd Luisteren Respect Uiteraard aangevuld met de factoren die door de deelnemers in de eerste oefening aan bod gekomen zijn – lees zeker de eigen positieve ervaringen nog eens voor. Rust

22 < = > LEIDINGGEVENDE MEDEWERKER
Hoe sta je zelf in het gesprek? Hoewel het een beoordelingsgesprek is en je als leidinggevende je medewerkers ‘scoort’, komen er in het gesprek ook heel wat andere zaken aan bod.

23 Basics Bereid het gesprek goed voor: beoordelen is een continu proces
Zorg dat je zelf achter de score staat Welke effect wil je bekomen? Speel de ‘bal’ en niet de ‘man’ Hoe hoger de ‘kwaliteit’ van de doelstellingen, functioneringsgesprek, tussentijdse feedback en dagelijkse coaching, des te gemakkelijker de beoordeling Zorg dat jullie beiden zijn voorbereid op het gesprek Vul scores en eventuele toelichting / verslag al in – breng voorbereiding mee naar het gesprek Kies kritisch een beperkt aantal ‘zwakke’ punten beoordelen is een continu proces Er is een vragenlijst opgemaakt met een aantal open vragen die je kunt gebruiken ter voorbereiding van het gesprek. Ook aan de medewerker wordt gevraagd om het gesprek voor te bereiden ahv een aantal open vragen.

24 Structuur van het gesprek
Deel aan het begin van het gesprek de beoordeling mee Licht toe hoe je tot deze beoordeling gekomen bent ahv resultaatsafspraken & gedragscompetenties Gebruik concrete situaties die je beoordeling toelichten Ik-boodschappen Geef aan wat je goed vindt in het functioneren & welke onderdelen verbetering behoeven. Vraag eventueel feedback over jouw functioneren als leidinggevende (zie volgende slide) Ruimte voor vragen hoe is het gesprek verlopen? welk gevoel heb je hierbij? Bespreek welke follow-up gewenst is (=basis contractgesprek) Sluit het gesprek af Open het gesprek – stel mw op zijn/haar gemak Bij slecht nieuws – laat de medewerker eerst even stoom afblazen – geef pas daarna je argumenten Zoek samen met de medewerker naar oorzaken en oplossingen. De open vragen die door de medewerker zijn voorbereid geven heel wat mogelijkheden om tot een echt gesprek te komen. Een eindbeoordeling ‘onvoldoende’ of ‘matig’ kan nooit als een verrassing komen omdat dit in tussentijdse gesprekken aan de orde is gekomen. Een beoordelingsgesprek kan een zeer krachtig instrument zijn om je medewerker te waarderen voor zijn inzet en te motiveren voor verdere ontwikkeling. Medewerkers kijken vaak met spanning uit naar dit moment. Maak in het hele proces (voorbereiding, uitnodiging, gesprek zelf, verslaglegging) zichtbaar dat je aandacht, tijd en zorgvuldigheid aan de dag legt. Je medewerkers zullen dit waarderen. Reken maar dat ze hier onderling over praten ! Sluit het gesprek af: dank de medewerker voor tijd en inbreng maak concrete afspraken rond verder verloop procedure/timing bevestig dat je bereikbaar blijft voor verdere vragen

25 Voorbereiding door de medewerker
Wat is – op professioneel gebied - je grootste succes van het afgelopen jaar? Wat boeit jou in je huidige functie? Welke zijn je sterke punten voor deze functie? Welke zijn je te ontwikkelen punten? Hoe wil je dit aanpakken? Wat heb je het afgelopen jaar bijgeleerd? Heb je deze kennis ook gedeeld met collega’s? Zo ja, hoe? Welke talenten/kennis/kunde heb je nog te weinig kunnen gebruiken? Heb je de vooropgestelde doelen bereikt? Hoe heb je dit aangepakt? Wat vind je van jouw samenwerking met je (interne en/of externe) klant, je collega’s, … ? Hoe zou je de samenwerking nog kunnen verbeteren? Vind je dat je voldoende initiatief en verantwoordelijkheid kunt nemen? Zo ja, kun je concreet voorbeeld geven? Zo nee, wat kan je leidinggevende doen om ervoor te zorgen dat dit in de toekomst wel gebeurt? In welke richting wil je op professioneel vlak nog verder groeien binnen de organisatie? En op welke termijn zie je dit? Vind je jezelf een ambassadeur voor je organisatie? Waarom wel? Waarom (nog) niet? Wat zijn voor jou de sterktes van onze organisatie als werkgever? Heb je nog andere punten die je tijdens het gesprek aan bod wilt laten komen? Hierbij voorbeeldvragen – hierin kun je eigen waarden/(kern)competenties/… opnemen. Eventueel kun je vragenlijst samen met leidinggevenden doornemen en hun suggesties meenemen.

26 Voorbereiding door de leidinggevende
Wat is het belangrijkste doel van de functie? Welke zijn de belangrijkste resultaatsgebieden van de functie? Probeer deze zo concreet mogelijk te beschrijven. In welke mate heeft de medewerker deze behaald? Welke zijn de sterke punten van de medewerker voor deze functie? Welke zijn nog te ontwikkelen punten? Heb je suggesties hoe jullie dit het beste aanpakken? Wat is de medewerker zijn/haar grootste talent? Waarin blinkt hij/zij uit? Hoe kunnen jullie dit talent nog meer inzetten in het team en/of binnen de organisatie? Kun je een voorbeeld geven waarbij je medewerker verantwoordelijkheid opneemt? Hoe kun je je medewerker helpen om dit nog meer te doen? Waarom is hij/zij een ambassadeur van je organisatie? Waarom (nog) niet? Welke tips kun je meegeven? Welke is de belangrijkste evolutie die de medewerker het afgelopen jaar heeft doorgemaakt? (zowel in de uitvoering van de job als eventueel extra kennis) Heb je nog andere punten die je tijdens het gesprek aan bod wilt laten komen?

27 Feedback vragen Je zou feedback kunnen vragen over volgende zaken:
Ondersteuning bij uitvoering van het werk Ben ik er als je me nodig hebt? Delegeren van bepaalde taken Krijg je voldoende verantwoordelijkheden? Informatiedoorgave Krijg je voldoende informatie? Communicatie Vind je dat we zaken goed kunnen bespreken (luisteren én praten) - Vind je dat we problemen kunnen bespreken? Waardering Krijg je voldoende feedback over je gepresteerde werk? Schouderklopje? Als je dit doet, doe er dan ook iets mee  Dit is uiteraard geen limitatieve lijst. Vermijd te praten over het functioneren van collega’s. Als je feedback vraagt over jouw functioneren, en je krijgt feedback, ga er dan op een goede manier mee om. Hieronder enkele tips: Luister en bedank - Ga niet in de tegenaanval! Toon begrip voor de ergernis of ontgoocheling van de ander Conflicten zijn vaak een kwestie van perceptie. De ander zal zeker goede redenen hebben om het ter sprake te brengen - Probeer te begrijpen wat de ander bedoelt en stel vragen om het beter te begrijpen Verontschuldig jezelf …voor de last die de ander ondervindt Ga na wat de ander dan wel van jou verwacht Achter elke kritiek schuilt een verwachting. Akkoord over de eerste stap die jezelf kan zetten Sluit het gesprek af met een akkoord Doe er iets mee!

28 Jouw team – de gesprekken
Voor welke medewerkers verwacht je vlot gesprek? Waarom? Welke gesprekken zie je minder zitten? Waarom? Je kunt HR of een collega inschakelen om de gesprekken voor te bereiden waar je tegenop ziet. Speel deze eventueel na in een rollenspel en geef duidelijk aan voor welke reacties/gedrag je ‘schrik’ hebt. Zo zul je zelfzekerder het gesprek kunnen aanvangen. Want als jij je van de aanvang al niet op je gemak voelt, zal je medewerker dit zeker ook merken. Op deze manier kun je ook het geven van ‘IK boodschappen’ inoefenen. IK boodschappen lijken heel eenvoudig, alleen vervallen we snel in ‘jij’ boodschappen waardoor de medewerker zicht sneller aangevallen en bekritiseerd voelt.

29 Tips & Tricks Plan voldoende tijd in je agenda
Start met een ‘eenvoudig’ gesprek Stel de moeilijkste gesprekken niet uit tot het laatst Bereid deze extra goed voor Zelfvertrouwen Reserveer een lokaal/ruimte waar je rustig kunt zitten Vermijd storende factoren (GSM, …) Luister naar elkaar ga bij voorkeur in ‘hoekpositie’ of naast elkaar zitten Vermijd het gebruik van ‘MAAR’ – een ‘MAAR’ zorgt ervoor dat de inhoud van het eerste deel van de zin helemaal verdwijnt

30 geef dan een compliment. Als je iets fouts ziet,
workshop 9 juli 2010 ABN AMRO "Als je iets goeds ziet, geef dan een compliment. Als je iets fouts ziet, bied dan je hulp aan.” Hulp is vaak ‘gewoon’ luisteren  Los de problemen van de ander niet op Leer eventueel hoe hij/zij het wel kan doen


Download ppt "Beoordelingsgesprekken"

Verwante presentaties


Ads door Google