De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Een kader voor duurzame loopbanen Prof. Dr. Ans De Vos SD Worx Chair “Next generation work: Creating sustainable

Verwante presentaties


Presentatie over: "Een kader voor duurzame loopbanen Prof. Dr. Ans De Vos SD Worx Chair “Next generation work: Creating sustainable"— Transcript van de presentatie:

1 Een kader voor duurzame loopbanen Prof. Dr. Ans De Vos SD Worx Chair “Next generation work: Creating sustainable

2 Overzicht: Duurzaam loopbaanbeleid... 1.Waarom? 2.Wat? 3.Hoe?

3 1. Waarom? Over de (ir)rationaliteit van het loopbaanbeleid

4 Loopbanen verantwoord organiseren Eigenaarschap bij de werknemer Loopbaan is individueel dus subjectief gegeven Loopbaancompetenties Organisatie biedt perspectief en ondersteuning (voor wie wil) “loslaten”

5 Loopbanen verantwoord organiseren “Sleuteltalenten”: Eigenaarschap bij de organisatie Workforce planning Talent en succession management Actieve opvolging en ondersteuning met oog op development en retentie “binden”

6 2% Loopbaansurvey Antwerp Management School – SD Worx, april 2012, n = 782 organisaties

7 Wat loopbaanbeleid zo moeilijk maakt “The trouble with our times is that the future is not what it used to be” (Paul Valéry)

8 Loopbanen zijn dynamisch Moeilijk voorspelbare medewerkers... Subjectieve waarden die meespelen bij loopbaanbeslissingen Dynamische invloeden van levensfase, levenscontext, werkcontext Afkeer van verlies en voorkeur voor zekerheid In moeilijk voorspelbare organisaties... Binnen een snel wijzigende socio-economische context Onzekerheid als enige zekerheid?

9 2. Wat? Bouwstenen van een duurzaam loopbaanbeleid

10 Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- ondersteuning De bouwstenen

11 Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning Anticiperend Loopbaanbeleid impliceert een toekomstperspectief: meer dan reageren op huidige behoeften of problemen Proactiviteit impliceert anticiperen -Van evoluties binnen de sector, arbeidsmarkt... -Van toekomstige behoeften aan talent (kwantitatief / kwalitatief) -Veranderende verwachtingen van jongere generaties -... maar is in praktijk vaak een vorm van “ad hoc planning” waarbij de focus op het “nu” doorweegt op de toekomst

12 Hoe proactief is uw loopbaanbeleid...? 37,5% reageren op huidige behoeften eerder dan anticiperen 36% gepland eerder dan ad hoc  82% kondigt intern vacatures aan  72% werkt met P(L)OP’s  63% organiseert talent besprekingen  30% doet aan successieplanning Werknemersperspectief (n=2.405): 1op 2 heeft duidelijk toekomstbeeld, duidelijkheid neemt toe met leeftijd

13 Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning Bewaken van het toekomstperspectief Erken de inherente onvoorspelbaarheid van loopbanen – zowel bij organisatie als medewerker, maar onvoorspelbaarheid is geen excuus om niet te anticiperen Faciliteer eerder het nadenken over de toekomst dan het proberen vatten ervan via (complexe) systemen: welke scenario’s zijn mogelijk?  Wat weet je vandaag over behoeften van morgen?  Wat zijn de toekomstige implicaties van (loopbaan)beleid, loopbaankeuzes vandaag?

14 Focus op inzetbaarheid én werkbaarheid Het loopbaanpotentieel van medewerkers hangt af van hun competenties (inzetbaarheid) en hun fysieke en mentale fitheid (werkbaarheid) Loopbaanbeleid als sleutel tot continuïteit van dienstverlening – maar in praktijk vaak een enge focus op aantrekken en behouden van wie al inzetbaar is Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

15 Doelstelling van uw loopbaanbeleid? Werkbaarheid relatief minst vermeld als doelstelling van loopbaanbeleid Maar krijgt significant meer aandacht in social profit sector Inzetbaarheid meest vermelde doelstelling van loopbaanbeleid Maar potentieelbeoordeling gebeurt weining formeel Bij sterke afhankelijkelijkheid van menselijk kapitaal verglijdt loopbaanbeleid naar retentiebeleid Leidinggevenden zijn niet altijd mee met deze ruime blik op loopbanen Medewerkersperspectief: 61% schat waarde van eigen competenties laag in

16

17 Overstijgen van de focus op retentie Creëer een breed referentiekader, om de balans tussen “risico op verlies” en “mogelijke winst” scherp te stellen. Werkbaarheid: • Kwaliteit van de arbeid bewaken • Medewerkers faciliteren in “job crafting” Inzetbaarheid: • Wie meest inzetbaar is ziet ook meest kansen op de externe arbeidsmarkt – maak duidelijk wat intern ook mogelijk is • Ruimer nadenken over potentieel dan enkel in verticale zin • Denk in termen van talenten: waarin willen mensen zelf groeien? Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

18 Inclusief Loopbaanbeleid is er voor iedereen, niet enkel voor doelgroepen  Iedereen is high potential  Talenten laten bovendrijven  Open vacaturebeleid... maar in praktijk toch vooral voor wie binnen het aandachtsveld valt of voor wie er actief om vraagt Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

19 Bij gemiddeld 1/3 organisaties is loopbaanondersteuning vaak enkel beschikbaar voor doelgroepen Meest vermelde doelgroep algemeen: high potentials Valkuil van doelgroepenbeleid vanuit reactieve benadering (bv oudere werknemers)

20 Een inclusief loopbaanbeleid uitbouwen Werken aan een ruimer blikveld: • Sta stil bij relevante criteria om te segmenteren • Breng impliciete segmenteringscriteria op tafel en bekijk ze kritisch • Segmentering niet enkel op basis van “surface level” (leeftijd, functie,...) kenmerken maar ook “deep level” kenmerken (motivaties, ambitie, proactiviteit...) • Formuleer een duidelijke “loopbaanpropositie” aan iedereen maar wees ook duidelijk over wat enkel voor bepaalde doelgroepen is weggelegd • Besteed aandacht aan het activeren van passieve (groepen van) medewerkers Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

21 Ruimte voor maatwerk Brede focus van loopbaanbeleid impliceert flexibiliteit in wat mogelijk is. Inclusiviteit ≠ uniformiteit  I-deals  Loopbanen binnen “Het nieuwe werken”: meer dan flexibiliteit in plaats en tijd Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

22 I-Deals: Individuele regelingen zijn mogelijk in de meerderheid van de organisaties: Organisatieperspectief: 781 organisaties zeggen dat I-deals mogelijk zijn Werknemersperspectief: 45% van respondenten heeft geen enkele I-deal (onafhankelijk van functieniveau) Wat in principe kan wordt vaak niet zo ervaren Complexe loopbaansystemen verhinderen maatwerk meer I-deals (ook in de perceptie van werknemers) in kleine organisaties

23 Maatwerk in loopbaanbeleid n = N: er zijn evenveel loopbanen als medewerkers:  Probeer niet alles te vatten in structuren en systemen  Kijk vanuit het psychologisch contract naar wat individueel mogelijk is voor medewerkers  Maak medewerkers en leidinggevenden bewust van de inherente dynamiek van loopbanen: maatwerk moet ook dynamisch zijn  Beeld van de kaleidoscoop: wat staat vandaag voorop aan behoeften?  Maar kader alles binnen een collectieve context: wat zijn de noden van de organisatie, de klant, het team...?  Maatwerk is sleutel in innovatieve arbeidsorganisatie, maar maatwerk vereist ook innovatief omgaan met je arbeidsorganisatie Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

24 Actieve rol medewerker Medewerker is eigenaar van de loopbaan, niet de organisatie. Met eigenaarschap komt verantwoordelijkheid Maar veronderstelt “loopbaan-competente” medewerkers  Belang van loopbaanzicht: wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik?  Zelfsturend gedrag: netwerken, opleiding volgen, feedback vragen,... Eigenaarschap is geen excuus om medewerkers passief te laten zijn: risico op Mattheüs-effect Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

25 Aandacht voor loopbaancompetenties? AMS en HR Magazine, april 2013, n = 127

26 Eigenaarschap bij medewerkers leggen Definieer loopbaancompetenties – generiek en binnen de context van uw organisatie Organiseer – geen vrijblijvende – opleidingen en ondersteuning in loopbaancompetenties -Loopbaanworkshops -Tools voor zelfanalyse -Maak concrete afspraken tijdens loopbaangesprekken (PLOP) Maatwerk is slechts mogelijk wanneer medewerkers actief hierover meedenken: ga uit van “vraagkracht” Formuleer de vraag op twee manieren: “Wat wil jij van ons wat loopbaanontwikkeling betreft?” “Hoe ga jij er zelf voor zorgen dat je bij ons inzetbaar blijft?” Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

27 Loopbaanondersteuning Eigenaarschap en loopbaancompetenties komen er (bij de meeste medewerkers) niet vanzelf: Loopbaanbeleid is ondersteuning bieden voor individuele loopbaanontwikkeling binnen of buiten de organisatiegrenzen Impliceert een duidelijke “loopbaanpropositie”: het psychologisch contract als ruimer kader. Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

28 Welke ondersteuning?

29 Loopbaanondersteuning aanbieden  Integreert wat bij vorige bouwstenen aan bod kwam  Ondersteuning heeft als doel te faciliteren niet te realiseren • Zelfsturing • Maatwerk • Voor iedereen • Brede focus • Anticiperend Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan- onder- steuning

30 Loopbaangesprek als motor van loopbaanbegeleiding?

31 Leidinggevende leidt de dans? Lagere score bij grote organisaties AMS en HR Magazine, april 2013, n = 127

32 3. Hoe?

33 Actieve inbreng Medewerker 72% Nauwe afstemming Lijnmanagement 49% HR creëert mogelijkheden 56% Loopbaanontwikkeling inherent deel van bedrijfscultuur 46%

34 Bouwstenen van duurzaam loopbaanbeleid Focus op inzetbaarheid en werkbaarheid Loopbaanbeleid is meer dan retentiebeleid Denk verder dan huidige noden Evoluties in vraag naar en aanbod van arbeid zijn te voorspellen maar maak van planning geen doel op zich Neem een breed referentiekader Een breder kader biedt meer mogelijkheden tot oplossingen Erken de inherente subjectiviteit in loopbanen Het individu blijft tenslotte eigenaar Eigenaarschap impliceert verantwoordelijkheid Maar ook een context die ondersteunt en activeert

35 There are three kinds of people in this world: Those who MAKE things happen Those who WATCH what happens Those who WONDER what


Download ppt "Een kader voor duurzame loopbanen Prof. Dr. Ans De Vos SD Worx Chair “Next generation work: Creating sustainable"

Verwante presentaties


Ads door Google