De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Workforce optimization Presentatie door Paul Harts, Auditio, op het 5e Workforce Optimization-congres van TOTE-M, 15 oktober 2009.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Workforce optimization Presentatie door Paul Harts, Auditio, op het 5e Workforce Optimization-congres van TOTE-M, 15 oktober 2009."— Transcript van de presentatie:

1 Workforce optimization Presentatie door Paul Harts, Auditio, op het 5e Workforce Optimization-congres van TOTE-M, 15 oktober 2009

2 ‣ Heeft te maken met afwegingen, ‣ balans. ‣ Je presteert optimaal als elk proces een bottleneck is. Wat is optimaal?

3 Workforce Optimization in het contact center ‣ Een perfecte balans tussen aanbod van klantvragen en beantwoorders (agents) van klantvragen... ‣...maar ook: de juiste mensen achter de juiste verkeersstroom. Optimaal Optimaal betekent dat niets geruild of veranderd kan worden zonder dat dit een verslechtering veroorzaakt.

4 optimaal Alberto Contador presteert optimaal als meer lucht in zijn longen niet verwerkt kan worden door zijn benen en hart, en als een hogere hartslag niet meer helpt omdat de grens van zuurstofopname is bereikt, en als dikkere spieren geen zin hebben omdat de grens van de hartslag is bereikt.

5 stap 1 stap 2 stap 3 verkeersaanbodverkeersaanbodingeroosterdeagentsingeroosterdeagentsfulfillmentcapaciteitfulfillmentcapaciteit

6 stap 1 stap 2 stap 3verkeersaanbodverkeersaanbodingeroosterdeagentsingeroosterdeagentsfulfillmentcapaciteitfulfillmentcapaciteit Optimization Optimization is meer dan alleen het aantal agents inroosteren dat het callaanbod aan kan.

7 Klantervaring en klantcontacttevredenheid

8 ‣ Bereikbaarheid is objectief meetbaar, maar wat telt, is de subjectieve beleving van de klant... ‣ of een contact prettig is, is nog subjectiever... ‣ en ook het nakomen van afspraken is moeilijk te meten. Voor het bereiken van een optimale workforce moet inhoudelijk getoetst worden of de juiste mensen op de juiste plek zitten

9 Bereikbaarheid het hoogste doel? Reflex: Service Level niet gehaald? ⇒ mensen erbij verkeerde Dit is de verkeerde reflex... Nee.

10 ... want het gevolg is dat de organisatie met meer agents bezig blijft met de verkeerde dingen doen, maar dan harder. maar dan harder. Inhoudelijke analyse kan bijvoorbeeld aantonen dat verkeerde agents in de verkeerde stroom zitten geroosterd. ‣ Gevolg: veel doorverbinden/terugbellen en een lage FCR.

11 Het belang van kwaliteit costs of non-quality ‣ De costs of non-quality zijn hoog. diagnose-fabriek ‣ Het contact center is een diagnose-fabriek. ‣ Een andere verkeerde reflex (marketing): ‘We vragen het aan de klant.’ ‘We vragen het aan de klant.’

12 7 sterke argumenten tegen te veel leunen op klanttevredenheidsonderzoek grijze antwoorden ‣ Te veel vragen ⇒ grijze antwoorden; u scoort steeds een 7,2. diagnose ‣ Met een score is nog geen diagnose gesteld. non-response is niet a-select ‣ Verkeerde klanten reageren; non-response is niet a-select. niet iedere klant is even belangrijk ‣ Een bedrijf is geen democratie: niet iedere klant is even belangrijk. marketing ‣ Bedrijven kunnen het niet laten marketing te bedrijven in een enquête. meten ‣ Vragen is niet meten. omzet ‣ Trouw is niet omzet.

13 7 sterke argumenten tegen te veel leunen op klanttevredenheidsonderzoek grijze antwoorden ‣ Te veel vragen ⇒ grijze antwoorden; u scoort steeds een 7,2 diagnose ‣ Met een score is nog geen diagnose gesteld non-response is niet a-select ‣ Verkeerde klanten reageren; non-response is niet a-select niet iedere klant is even belangrijk ‣ Een bedrijf is geen democratie: niet iedere klant is even belangrijk marketing ‣ Bedrijven kunnen het niet laten marketing te bedrijven in een enquête meten ‣ Vragen is niet meten omzet ‣ Trouw is niet omzet (meerdere credit cards die men langdurig houdt) Vraag het ook eens aan uw agents

14 bonus topman sterke concurrent Klantcontactkwaliteit heeft wel invloed op klanttevredenheid en klantloyaliteit, maar andere factoren hebben veel meer invloed

15 Een probleem is echt een kans Onderzoek na onderzoek toont aan dat als u een probleem goed oplost, de klantloyaliteit toeneemt. De klant weet als het ware beter wat hij aan u heeft bij tegenslag.

16 fijn irritant voor de organisatie fijnirritant voor de klant Op jullie website werken twee links niet; hierbij de URL’s. Ik wil graag 1200 Nespresso-cups bestellen. Er ontbreken 5 schroeven bij mijn IKEA-kast. Ik ben mijn handleiding kwijt; hoe stel ik mijn tv in?

17 fijn irritant voor de organisatie fijnirritant voor de klant 23% 14% 28% 35%

18 fijn irritant voor de organisatie fijnirritant voor de klant 23% 14% 28% 35% Voordeel van een procentuele verdeling is dat deze onafhankelijk is van het call-aanbod in een gegeven periode.

19 fijn irritant voor de organisatie fijnirritant voor de klant 30% 14% 28% 28% Ook hier niet alleen aan de klant denken, maar ook aan uw agents. Als u vervelende zaken echt goed voor elkaar heeft, kunt u ze gerust naar een ander kwadrant schuiven.

20 fijn irritant voor de organisatie fijn irritant voor de klant 30% 14% 28% 28% Het contact center als diagnosefabriek Trend of incident?

21 KPI’s, heel veel KPI’s Ze hangen allemaal samen, maar hoe?

22 ziekteverzuim service level ziekteverzuim abandonment rate Average handling time kosten / contact klanttevredenheid utilisatiegraad doorverbinden verloop FCR

23 FCR correleert sterk met klantcontacttevredenheid Werken aan kwaliteit en daarmee aan de FCR heeft de grootste impact en het sterkste uitstraaleffect naar de andere KPI’s

24 Kwaliteit Wat is dat eigenlijk?

25 Quality = results of work efforts all costs W. Edwards Deming

26

27 Deming's 14 key principles for management for transforming business effectiveness 1. Create constancy of purpose for the improvement of product and service, with the aim to become competitive, stay in business, and provide jobs. 2. Adopt a new philosophy of cooperation (win-win) in which everybody wins and put it into practice by teaching it to employees, customers and suppliers. 3. Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Instead, improve the process and build quality into the product in the first place. 4. End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Instead, minimize total cost in the long run. Move toward a single supplier for any one item, based on a long-term relationship of loyalty and trust. 5. Improve constantly, and forever, the system of production, service, planning, of any activity. This will improve quality and productivity and thus constantly decrease costs. 6. Institute training for skills. 7. Adopt and institute leadership for the management of people, recognizing their different abilities, capabilities, and aspiration. The aim of leadership should be to help people, machines, and gadgets do a better job. Leadership of management is in need of overhaul, as well as leadership of production workers. 8. Drive out fear and build trust so that everyone can work more effectively. 9. Break down barriers between departments. Abolish competition and build a win-win system of cooperation within the organization. People in research, design, sales, and production must work as a team to foresee problems of production and use that might be encountered with the product or service. 10. Eliminate slogans, exhortations, and targets asking for zero defects or new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. 11. Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership. 12. Remove barriers that rob people of joy in their work. This will mean abolishing the annual rating or merit system that ranks people and creates competition and conflict. 13. Institute a vigorous program of education and self-improvement. 14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.

28 Optimale kwaliteit die situatie waar de kwaliteit niet verder verhoogd kan worden zonder dat de kosten van deze kwaliteitsverhoging de besparingen als gevolg van verminderde costs of non-quality overstijgen Optimaal ≠ maximaal Er is altijd een punt aan te wijzen waar verdere kwaliteitsverhogingen niet meer bijdragen aan het eindresultaat. Inderdaad, er bestaat dus zoiets als te veel kwaliteit.

29 QM ⇧ AHT ⇧ ⇒

30 QM ⇧ AHT ⇒ ⇒ ⇧ ⇧

31 Can we prove it? Yes, we can!

32 Onderzoek ‣ 396 gesprekken ‣ 6 call-stromen ‣ 3 organisaties ‣ Onderscheid kritieke en niet-kritieke fouten (CEA resp. NCEA) ‣ ACT gestandaardiseerd per stroom * *:

33 n=396 n=282 n=111n=114 n=38 n=93 De relatie tussen gesprekskwaliteit en ACT

34 n=396 n=282 n=111n=114 n=38 n=93 De relatie tussen gesprekskwaliteit en ACT ‣ Werken aan gesprekskwaliteit leidt niet tot een langere ACT. ‣ Integendeel: zowel de inhoudelijke gesprekskwaliteit (CEA) als de gespreksvaardigheid (NCEA) correleert met de gespreskduur: hoe beter het gesprek, hoe korter de ACT. ‣ De beste gesprekken (CEA=1, NCEA=100%) duren gemiddeld de helft korter dan de slechtste (minimaal één inhoudelijke fout en een niet- kritieke score van minder dan 80%: CEA=0, NCEA<80%). ‣ Werken aan kwaliteit heeft een duidelijke quick win in de vorm van een daling van de gemiddelde gespreksduur. ‣ Het is dus volstrekt redelijk om uw beste agent minstens twee keer zoveel te betalen als uw minst goede. Drie keer zoveel is ook te verdedigen op basis van de feiten.

35 De relatie tussen gesprekskwaliteit en ACT ‣ Werken aan gesprekskwaliteit leidt niet tot een langere ACT. ‣ Integendeel: zowel de inhoudelijke gesprekskwaliteit (CEA) als de gespreksvaardigheid (NCEA) correleert met de gespreskduur: hoe beter het gesprek, hoe korter de ACT. ‣ De beste gesprekken (CEA=1, NCEA=100%) duren gemiddeld de helft korter dan de slechtste (minimaal één inhoudelijke fout en een niet- kritieke score van minder dan 80%: CEA=0, NCEA<80%). ‣ Werken aan kwaliteit heeft een duidelijke quick win in de vorm van een daling van de gemiddelde gespreksduur. ‣ Het is dus volstrekt redelijk om uw beste agent minstens twee keer zoveel te betalen als uw minst goede. Drie keer zoveel is ook te verdedigen op basis van de feiten. De ACT kent u. Maar wie stelt vast of er een kritieke fout/ critical error is gemaakt? Kent u werkelijk de gemiddelde FCR per agent? Wie stelt die dan vast?

36 Start met werken aan de NCEA De onderzoeksresultaten suggereren dat werken aan de gespreksvaardigheden de beste start is om de kwaliteit te verbeteren. Een inhoudelijke kwaliteitsverbetering volgt.

37 Van percentage naar rapportcijfer beoordeling ⇒ Deze vertaling is super-subjectief... De boodschap is, dat een NCEA-score van 80% niet gelijk staat aan een 8! Deze vertaling is super-subjectief... De boodschap is, dat een NCEA-score van 80% niet gelijk staat aan een 8!

38 Is dat nou duur, het meten van kwaliteit?

39 Steekproef kan vaak heel klein zijn Ook de uitslag van de Amerikaanse presidentsverkiezingen (131 miljoen stemmen) kon worden voorspeld op basis van 2000 ondervragingen.

40 Praktijkvoorbeeld ‣ inbound ‘call me now’ callcenter ‣ gemeten op een schaal van 0 tot 100 ‣ meetperiode: 2 keer 2 weken (populatie ) ‣ steekproefomvang: 222 evaluaties ‣ betrouwbaarheidsinterval: ± 2,2 ‣ betrouwbaarheid: > 99%

41 Ik durf best met een zekerheid van 99% te stellen dat de lengte van alle aanwezigen zich bevindt tussen 1,50 m en 2,10 m. Ik durf echter met slechts 80% zekerheid te stellen dat deze zich bevindt tussen 1,59 m en 2,05 m. BetrouwbaarheidsintervalBetrouwbaarheidsinterval

42 Betrouwbaarheid: 99 % Fictief voorbeeld } betrouwbaarheids- interval Laten we zeggen dat het gevonden gemiddelde 40 is met een betrouwbaarheidsinterval van ±10 en een betrouwbaarheid van 99%. We kunnen het betrouwbaarheidsinterval wel verkleinen, maar alleen ten koste van de betrouwbaarheid.

43 Betrouwbaarheid: 80 % Fictief voorbeeld } betrouwbaarheids- interval Het betrouwbaarheidsinterval is nu ±10 en de betrouwbaarheid is 80% geworden. ⇧

44 Voorbeeld, betrouwbaarheid: 95% (680 gesprekken, werkelijke data) } betrouwbaarheids- interval 20 evaluaties leveren een interval op van ruim ±4% Kun je iemand beoordelen op de vaststelling dat hij zeer waarschijnlijk scoort tussen 87,4% en 96,2%? Te weinig evaluaties ⇒ nietszeggende vaststelling. Bij 60 evaluaties kun je met 95% zekerheid zeggen dat iemand tussen 89,3% en 94,3% scoort. Hiermee kun je iets bij een jaarlijkse beoordeling. Wat een acceptabel interval is met een acceptabele betrouwbaarheid is aan u.

45  U weet intuïtief best wat optimaal is.  U weet nu wat optimale kwaliteit is.  Inhoudelijke analyse en inhoudelijke analyse van gesprekken alleen, kan u leren waar de bottlenecks in uw processen zitten.  Kwaliteit leveren is niet duur, in tegendeel: het levert geld op (FCR, ACT).  De agents die kwaliteit leveren verdienen meer dan ze nu verdienen.  Het in kaart brengen van kwaliteit is niet duur, want de steekproeven kunnen klein zijn.  U moet zich niet alleen focussen op de roostering van aantallen, maar ook op het opleveren van diagnoses. Samenvattend

46 Wat kan Auditio voor u doen? o Kwaliteitsmonitoring uitvoeren o Efficiency o Lage kosten o Objectief o Expertise (> evaluaties uitgevoerd) o Consultancy o Implementatie/verbetering kwaliteitsmonitoring o Klantcontacttevredenheidsonderzoek

47 Wat kan Auditio voor u doen?


Download ppt "Workforce optimization Presentatie door Paul Harts, Auditio, op het 5e Workforce Optimization-congres van TOTE-M, 15 oktober 2009."

Verwante presentaties


Ads door Google