De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Graves & Waardenmanagement LeaderShift Navigation tm Licentie Training deel 1.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Graves & Waardenmanagement LeaderShift Navigation tm Licentie Training deel 1."— Transcript van de presentatie:

1 Graves & Waardenmanagement LeaderShift Navigation tm Licentie Training deel 1

2 Positieve Psychologie (Seligman) •De wetenschappelijke studie van de sterkten en deugden die individuen en gemeen- schappen in staat stellen om als een gezonde en gelukkige persoonlijkheid in het leven te staan •Gebaseerd op de vooronderstelling dat een mensen een betekenisvol en vervuld leven willen leiden waarin ze het beste in zichzelf naar voren laten komen en hun leven willen verrijken met liefde, werk en plezier

3 Positieve emoties, positieve individuele eigenschappen en positieve instituties •Positieve emoties: studie naar vrede met het verleden, geluk in het heden en hoop voor de toekomst •Positieve individuele eigenschappen: studie naar sterktes en deugden zoals het vermogen voor liefde en werk, moed, compassie, veerkracht, creativiteit, nieuwsgierigheid, integriteit, zelfkennis, matigheid, zelfbeheersing en wijsheid •Positieve instituties: studie naar factoren die tot betere gemeenschappen en organisaties leiden; zoals rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, beschaving, ouderschap, opvoeding, werk ethiek, leiderschap, teamwork, doel, zingeving en tolerantie

4 Individueel WILLEN MOGEN Mogelijkheid Collectief MOETEN Noodzaak KUNNEN WaardenmanagementCompetentiemanagement PerformancemanagementContextmanagement

5 Individueel WILLEN MOGEN Mogelijk Collectief MOETEN Noodzakelijk KUNNEN Values management Waarden Profiel tm Competentence management Werk Gedrag Navigator tm Performance management Balanced Values Card tm Context management System Dynamic Scan tm LeaderShift Navigation tm

6 Uitgangspunten Leadershift Navigation tm •Empirisch gefundeerde theorieën als basis •Evidence based ‘best practices’ •Voor gecertificeerden toegankelijke ‘Change Management Wiki’ •Iedere gecertificeerde consultant kan volgens een case study format bijdragen aan de Wiki

7 Waarom de Leadershift Navigation tm methodiek toepassen •Context bieden om organisatieverandering te begrijpen •Inzicht bieden in de eigen waardendrives en motivatie op daarvan begrijpen wat de eigen verander uitdaging is •Op individueel niveau de verandering specifiek maken in gedrag, overtuigingen en waarden •Op teamniveau betekenis geven aan organisatieverandering

8 Het vertalen van strategie naar concreet gedrag •Het formuleren van strategie is leuk voor de betrokken (top) managers •Een goed geformuleerde strategie is geduldig op papier is lastig te effectueren •Goede voornemens ‘voordat de lade klikt’ •Uitdaging is dat de mensen op de werkvloer zich naar de strategie gaan gedragen •Het Graves model maakt het mogelijk de strategie naar concreet individueel niveau te vertalen

9 Basis theorie: Harvard psycholoog David Mc Clelland Voorwaarden voor verandering •Commitment (Want to) •Competenties (Able to) •Cultuur gericht op vernieuwing (Chance to) •VerAnkeren in de systemen van de organisatie

10 Veranderen Van: VER en over ANDEREN Naar: DICHTBIJ en over JEZELF

11 Verandering  Veranderen is een natuurlijk gegeven dat hoort bij de groei van individuen en organisaties.  In sommige gevallen voelt verandering niet natuurlijk, maar als iets dat moet.  Door te kiezen voor een actieve houding draag je zelf bij aan de gewenste verandering.

12 Soms ervaar je verandering als een organisatie tsunami

13 Attitude quadrant Aktief Ik- Jij+Ik+ Jij+ ActivismeVolwassenheid Openlijke agressieOplossingsgericht Er vanaf bewegen Er naar toe bewegen Depressie Groei Belemmeringen Mogelijkheden Nergens heen Kwijt zien te raken Wanhoop Arrogantie Ik- Jij –Ik + Jij - SlachtofferOordelen VluchtgedragVerdekte agressie Passief

14 Een actieve houding kiezen  Het geheim van plezier hebben in je werk schuilt niet alleen in doen wat je leuk vindt, maar ook in leuk vinden wat je doet.  Door de verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen rol in de nieuwe situatie, heb je daar zelf ook een positieve invloed op hoe je die situatie ervaart.  Nadenken en communiceren wat jij in dit veranderings- proces nodig hebt.  Niet klagen, maar bijdragen. Zelf actief zijn!

15 De waarden transities die mensen doormaken •Afwisseling van ‘IK’ naar ‘WIJ’ waarden •Ieder waardendrive heeft een POSITIEVE en een NEGATIEVE kant •Het gaat niet om de kleurtjes, maar om de ontwikkeling die nodig is om verder te komen •Wat is de transitie die momenteel nodig is? Vergelijk die met de ervaringen van anderen op dat punt

16 Waardendrives •Waardendrives zijn de drijfveren gedrag sturen op het moment dat mensen een bepaalde behoefte ervaren •Behoeften vormen een reactie op de levensomstandigheden die mensen in een bepaalde context ervaren •Wij meten de waardendrives in de context van het werk dat mensen doen

17 Paars Verbonden met hen die ze na zijn, gevoel voor de waarde van tradities en hen die de tradities dragen Waarden- drive Positieve uitingSchaduw kant Zinloze ritualiteit, ongezonde hang naar het verleden, onzakelijk, alleen in de binnenkring naar buiten kunnen komen Rood Daadkrachtig en slagvaardig, trouw aan zijn vrienden, snel, energiek, crises en conflict niet uit de weg gaand Ongeduldig, zonder oog voor de consequenties, vijandig, gewelddadig, zonder geweten, verbaal agressief

18 Blauw Loyaal, consequent, trouw aan procedures en methodieken, betrouwbaar, diep geloof in de echte missie of waarheid Waarden- drive Positief labelNegatief label Risicomijdend, niet kritisch, regels gaan boven mensen, bureaucratisch, het gaat om de procedure, niet om het resultaat Oranje Resultaatgericht, efficient, wil de eigen ambities realiseren, ondernemend, durft risico’s te nemen Materialistisch, statusgericht, opportunistisch, te zeker van de eigen zaak, weinig oog voor gevoelens van anderen

19 Groen Sociaal, medemenselijke, communicatief, inlevend, goed benaderbaar Waarden- drive Positieve uitingSchaduw kant Soft, naïef, traag door behoefte aan draagvlak bij iedereen, verkrampt over ongelijkheid, geen begrip voor macht Geel Kennis- en ervaring georiënteerd, feiten en achtergronden moeten op tafel mogen komen Zinloze analyses, onpraktisch, altijd complicerend,weinig op de praktijk gericht

20 Turkoois Bezig met belangrijke mondiale problemen, ziet de noodzaak van een duurzame oplossing Waarden- systeem Positieve uitingSchaduw kant Vaag, abstract, wereldvreemd, relativeert alledaagse problemen

21 Macht Synergie Identificatie Orde Duurzame Wereld Gemeenschap Succes Overleving Overzicht Waarden Systemen

22 Oefening •Praat eens met elkaar over een aantal veranderingen in de context van werk •Welke drives werden in je aangewakkerd of afgezwakt?

23 Theorie van Clare Graves •Empirisch fundament: –30 jaar wetenschappelijk onderzoek in de periode 1950 tot ‘80 door Clare W. Graves –Toepassingen: Beck/Cowan (Spiral Dynamics) •Voorgezet onderzoek Egbert Kinds (RUG): –Gevalideerd meetinstrumentarium –Voor het vinden van het beste aangrijpingspunt bij organisatieverandering

24 Clare W. Graves ( ): •De waardensystemen van de mens veranderen als de leefomstandigheden veranderen. •De mens beschikt in potentie over een oneindig aantal waardensystemen. •Management, opleiding en regelgeving moeten overeenstemmen met de actieve waardensystemen. Nieuwe tijden, nieuwe waarden

25 •op persoonlijk niveau •op organisatie niveau •op maatschappelijk niveau •op macro niveau De theorie over de bestaansniveaus van Dr. Clare W. Graves

26 Dr. Clare W. Graves •Na het jarenlang onderwijzen van de psychologische benaderingen van Freud, Jung, Watson, Skinner, Rogers en anderen kwam de vraag: “ Wat is de juiste benadering”. •De Queeste werd: het begrijpen van de ontwikkeling van de menselijke natuur. •Omdat er geen onderzoeksgeld was werden de studenten zonder dat ze het wisten de onderzoeksobjecten •Bijzonderheid: het onderzoeksobject was de gezonde volwassen menselijke persoonlijkheid

27 Dr. Clare W. Graves De erkenning dat alle theorieën elementen van de waarheid bevatten, maar ook lacunes, heeft ertoe geleid dat hij zich dertig jaar lang heeft ingespannen om te komen tot een beter inzicht in de zich ontwikkelende aard van de menselijke natuur en de verschillende denkrichtingen bij elkaar te brengen.

28 De nimmer eindigende zoektocht... `In ieder stadium van zijn bestaan is een volwassen mens op zoek naar zijn heilige graal, naar de manier waarop hij wil leven. Op het eerste niveau is hij op zoek naar automatische fysiologische bevrediging. Op het tweede niveau streeft hij naar veiligheid, wat gevolgd wordt door streven naar heldendom, naar macht en roem, naar diepe vrede, naar materieel genot, naar warme relaties, naar zelfrespect en naar harmonie in een onbegrijpelijke wereld. Maar als hij die gevonden heeft, heeft hij nog geen rust en gaat hij op weg naar zijn doel op het negende niveau. Als hij op weg gaat, gelooft hij dat hij het antwoord op het bestaan zal vinden. Maar tot zijn verrassing, en zeer tot zijn ontzetting, ontdekt hij steeds opnieuw dat het antwoord op het bestaan niet de oplossing is die hij zoekt. Ieder stadium dat hij bereikt, brengt hem opnieuw in verwarring en verlegenheid. Het is eenvoudig zo dat er, als hij één probleem heeft opgelost, een nieuw probleem voor in de plaats komt. Zijn zoektocht is eindeloos.' Claire W. Graves

29 ECLET Emergent - de zich ontwikkelende Cyclical - cyclische Double Helix - dubbele helix Model of - van Adult - volwassen BioPsychoSocial Systems Development - ontwikkeling

30 TASTBAAR Acties, Ikonen, Voorwerpen, Gedrag, Incidenten, Modes, Lifestyles ONTASTBAAR Ideeën, Overtuigingen, Houdingen, Trends, Ethiek, Normen TASTBAAR Acties, Ikonen, Voorwerpen, Gedrag, Incidenten, Modes, Lifestyles ONTASTBAAR Ideeën, Overtuigingen, Houdingen, Trends, Ethiek, Normen Oppervlakte Waarden Oppervlakte Waarden Source: Chris Cowan Diepe Waarden ATTRACTOREN De KERN Waarden Systemen l Kaders voor interacties, mindsets l Ordeningen van Macht, l Vrijheidsgraden voor complexiteit l Steigers voor ethiek l Attractoren voor Waardendrives

31 De 12 Principes Graves Principe # 1 Menselijke ontwikkeling is een zich ontvouwend, zich ontwikkelend, oscillerend en in spiralen verlopend proces dat oudere minder complexe manieren van denken onderwerpt aan nieuwere, complexere manieren. Oude systemen verdwijnen niet, maar worden opgenomen in de latere systemen en kunnen gereactiveerd worden als oude problemen weer aan de oppervlakte komen.

32

33 De 12 Principes Graves Principe # 2 Mensen zijn geneigd hun biopsychosociale wezen te veranderen als hun bestaansomstandigheden zich wijzigen.

34 Cyclisch •Het golfachtige proces oscilleert tussen een focus op de externe wereld en hoe deze te beheersen en een focus op het de eigen innerlijk aard en hoe daarmee in harmonie te raken. •De focus wisselt tussen pluralistische en individualistische waarden, zorgen en “ Wij en Ons” en “Ik en Mijn”.

35 Waarom leven mensen in verschillende werelden? •Er bestaan systemen in mensen en verschillende manieren van denken over dingen, dit zijn geen mensentypen. Levensomstandigheden BUITEN •werken in op denkvermogens VAN BINNEN met als resultaat DENKSYSTEMEN en niveaus van psychologisch bestaan

36 Een afwisselend, cyclisch proces Warme kleuren Beige, rood, Oranje, geel, Interne locus, met een focus Op het veran- Deren van de buitenwereld Koude kleuren, Paars, blauw, groen, turkoois met een uiterlijke locus om met de wereld in vrede te geraken

37 De 12 Principes Graves Principe # 3 Waardensystemen kenmerkend zich door het afwisselen van een focus op … •DE EXTERNE WERELD, hoe deze te veranderen en te beheersen •DE INTERNE WERELD, hoe daarmee in harmonie te raken

38 De 12 Principes Graves Principe # 4 Waardensystemen komen voort uit de interactie tussen twee krachtenvelden •a. de bestaansomstandigheden voor het leven in een bepaald milieu •b. het neuropsychologische uitrusting van de menselijke hersenen

39 De dubbele helix Het continuum van de bestaansniveaus komt voort uit de interactie van twee krachtenvelden: •levensomstandigheden (tijd, plaats, problemen, omstandigheden). •Het neurobiologische gereedschap van het denken en de hersenen.

40 Matrix van denksystemen Externe Innerlijke OmstandighedenToestanden •TijdenBiologie •PlaatsenNeurologie •ProblemenPsychologie •SituatiesCognitieve complexiteit •A, B, C, D, E, F, G, H...N,O,P,Q,R,S,T,U Biopsychosociale systemen van menselijke ontwikkeling

41 Letterparen Helix 1Helix 2 OmstandighedenMindcapacities H U G T F S E R D Q C P B O A N AN - AN/bo - an/BO - BO (V.b. voor overgangsnotitie)

42

43 De drie fasen van de golf Opkomend A-n/B-O, b-o/C-P, c-p/D-Q, d-q/E-R, e-r/F-S, f-s/A’-N’, a’-n’/B’-O’ Op de top A-N, B-O, C-P, D-Q, E-R, F-S, A’-N’, B’-O’ Neergaand A-N/b-o, B-O/c-p, C-P/d-q, D-Q/e-r, E-R/f-s, F-S/a’-n’, A’-N’/b’-o’

44

45 De 12 Principes Graves Principe # 5 Mensen die gecentreerd zijn in een waardensysteem zijn in zichzelf psycho-sociaal congruent met de componenten van dat systeem

46 De 12 Principes Graves Principe # 6 Het kan voorkomen dat een mens niet is uitgerust om naar een meer complex systeem door te groeien, alhoewel de bestaansomstandigheden dat wel vereisen.

47 De 12 Principes Graves Principe # 7 Een persoon kan zich stabiliseren in een of meerdere waardensystemen als de bestaansomstandigheden stabiel zijn.

48 De 12 Principes Graves Principe # 8 Ieder waardensysteem wordt gekenmerkt door een reeks van positieve en negatieve karakteristieken en gedragingen - aangepaste en onaangepaste elementen

49 De 12 Principes Graves Principe # 9 Indien de omstandigheden daartoe aanleiding geven dan kan een persoon, of een groep een regressie doormaken naar een vorig waardensysteem

50 De 12 Principes Graves Principe # 10 Een individu kan op verschillende gebieden functioneren in een open, geblokkeerde of gesloten toestand

51 De 12 Principes Graves Principe # 11 Intelligentie, geslacht, ras, leeftijd en vaste persoonlijkheidskenmerken correleren NIET met waardensystemen

52 De 12 Principes Graves Principe # 12 •Geen enkel waardensysteem is inherent “beter” of “ slechter” dan een ander •AANPASSING aan het milieu en de LEVENSOMSTANDIGHEDEN vormen de sleutel

53 Oefening •Bespreek de principes met elkaar •Wat moet nog verduidelijkt worden •Zijn er principes waar je moeite mee hebt?

54 Inzicht in Waardensystemen •Maslow: mensen ontwikkelen behoeften als reactie op de omstandigheden in hun omgeving •Kinds: behoeften worden gerealiseerd omdat mensen gedreven worden door waardendrives •Graves: groepen van mensen in dezelfde omstandigheden ontwikkelen consistente waardensystemen en systeem dynamiek

55 Wanneer ben jij veranderd? •Ga terug in de tijd en herinner je twee of drie bepalende gebeurtenissen en transities die een ‘ ander persoon’ van je gemaakt hebben. •Hoe was je wereld na afloop veranderd? •Wat was er anders aan je bestaansomstandigheden? •Wat was er veranderd in je lijf (je neurologie)?

56 De kleuren van Spiral Dynamics •1. A-N Beige, savanne grasvlakten, overleven •2. B-Q Paars, kleur van adel en de eerste verfstof •3. C-P Rood, bloed en warme emotionele energie •4. B-Q Blauw, lucht en hemel •5. E-R Oranje, vloeibaar staal uit de hoogoven •6. F-S Groen, plantenwereld en ecologie •7. G-T (A’-N’) Geel, zonneenergie en levenskracht •8. H-U (B’-O’) Turkoois, kleur van de aarde gezien vanuit de ruimte •9. J-V (C’-P’) Koraal, leven onder de zee oppervlakte

57 Macht Synergie Identificatie Orde Duurzame Wereld Gemeenschap Succes Overleving Overzicht Waarden Systemen

58 Beige: Overleving •Omstandigheden: vervulling van primaire levensbehoeften staat centraal •Waardendrive: instinctief handelen fysiologische behoeften •Kernwaarden: fysiologische behoeften van het moment bepalen wat belangrijk is •Overtuigingen: je uitdrukken als een van de dieren volgens de dictaten van de fysiologische behoeften •Werkcontext: Situaties die fysiek bedreigend zijn voor medewerkers

59 Paars: Identificatie •Omstandigheden: noodzaak tot aanpassing aan een groep, merk, organisatie uit behoefte aan ‘erbij willen horen’ en veiligheid •Waardendrive: hechten •Kernwaarden: behoren bij, geborgenheid, rituelen en tradities •Overtuigingen: je bent geïdentificeerd door je groepslidmaatschap. Offer deels op wat belangrijk is voor jezelf om er bij te horen •Werkcontext: Tradities en rituelen in de organisatie, de manier waarop medewerkers zich identificeren met de organisatie, hun collega’s, merk, product etc.

60 B-O naar C-P Verlaten B-O/c-p •Verschijnen van het dominante ego •Test van macht over de groep en zonder de groep •Wil domineren als zich tegenstellingen voordoen •Verlies van respect voor de geest en de traditie •Wederkerigheid maakt plaats voor ruwe individualiteit •Explotatie als middel gewenste doelen te bereiken Ingaan: C-P/b-o

61 Rood: Energie en Macht •Omstandigheden: onbegrensd, niet verdeeld territorium •Waardendrive: je plek veroveren en verdedigen •Kernwaarden: autonomie, controle, egocentrisch •Overtuigingen: je eigen plek innemen en je zelf impulsief uitdrukken tegen elke prijs of je lijdt onder schaamte en gezichtsverlies •Werkcontext: daar waar mensen ambiguiteit over hun rol, verantwoordelijkheid en/of autonomie op het werk ervaren, bijvoorbeeld tijdens en vlak na reorganisaties

62 Vragen over Paars en Rood  Waar identificeer jij je mee op je werk? Met de organisatie? Met het product? Met je collega’s? Met je klanten? Of met … ?  Op welke punten kun jij meer daadkracht en leiderschap in je werk gebruiken? Benoem een persoonlijk voorbeeld van rood in de context van je werk (waar je de adrenaline voelde stromen).  Benoem een organisatievoorbeeld van rood, waarin een bepaalde zaak door leiderschap of macht beslist werd.

63 C-P naar D-Q Verlaten C-P/d-q •Herkennen van sterfelijkheid en eeuwigheid •Queeste naar (abstracte) betekenis en zingeving •De chemie van het schuldgevoel verschijnt •In het denken worden consequenties overwogen •Uitgestelde beloning, ook bestraffing •Een langer tijdsperspectief, beeld van toekomst Ingaan D-Q/c-p

64 Blauw: Ordening •Omstandigheden: geordende verhoudingen die vragen om legitimatie waardoor stabiliteit geborgd kan worden •Waardendrive: geloven •Kernwaarden: rechten en plichten, het grote goed, de ware leer, rechtvaardigheid •Overtuigingen: cijfer jezelf nu weg door de hogere rechtmatige autoriteit te gehoorzamen en gehoorzaamheid bij anderen af te dwingen •Werkcontext: regels, procedures, belangrijke uitgangspunten die gehanteerd moeten worden

65 D-Q naar E-R Verlaten van D-Q/e-r •Geloof in verandering en ziet kansen daartoe •Daagt de hogere autoriteit uit •Zoekt de beste manier uit meerdere opties •Vindt dat absolutisme te rigide is •Focust op zelf-expresie, geen ontkenning •Ambieert het leven hier en nu te verbeteren Ingaan E-R/d-q

66 Oranje: Prestatie •Omstandigheden: vele levensvatbare alternatieven voor vooruitgang en materieel gewin •Waardendrive: presteren •Kernwaarden: winnen, de beste zijn, status •Overtuigingen: via controle van de omgeving een zo groot mogelijk stuk van de koek voor jezelf verkrijgen •Werkcontext: strategische doelen. Individuele targets voor medewerkers. Competitie tussen collega’s. Ondernemerschap.

67 Vragen over Blauw en Oranje  Waar heb jij regels en procedures voor nodig?  Wat zijn voor jouw vaststaande grootheden in je werk?  Welke prestaties worden er van jou gevraagd en welke ontwikkelpunten levert dat voor je op?  Waar ben je steengoed in?

68 E-R naar F-S Verlaten E-R/f-s •Prestaties vragen om gezamenlijke inspanning en consensus •Het weer verschijnen van schuld als collectief gevoel •Behoefte aan acceptatie, liefde en ‘horen bij’ •Materiele welvaart brengt geen geestelijke rust •Bezorgdheid over de gemeenschap •Bewustzijn van gelijkheid en eerlijkheid Ingaan F-S/e-r

69 Groen: Gemeenschap •Omstandigheden: de verschillen tussen mensen en hun (materiële) mogelijkheden zijn onevenredig groot geworden •Waardendrive: samen delen •Kernwaarden: medemenselijkheid, ondersteuning •Overtuigingen: consensus bereiken, draagvlak verwerven, druk jezelf in de groep uit om acceptatie van anderen te krijgen •Werkcontext: medezeggenschap, medewerker participatie, groupthink, consensus bereiken over wat de juiste beslissing is, aldus besluiten en verschillende interpretaties toestaan

70 F-S naar G-T of A’-N’ Verlaten F-S/g-t •Meer vrijheid van angst en dwang •Zijn wordt belangrijker dan hebben of doen •Geconfronteerd met chaos in een wereld die gevaar loopt •Ziet de emotionele economische kosten van zorg •Behoefte om tastbare resultaten voor systemen te bereiken •Breder weten wordt belangrijker dan voelen •Ingaan G-T/f-s

71 Geel: Synergie •Omstandigheden: complexe problemen die binnen de huidige systemen niet meer opgelost kunnen worden. Dreigende onbeheersbaarheid •Waardendrive: doorzien •Kernwaarden: begrijpen, gevalideerde kennis, dialoog •Overtuigingen: pragmatische wegen kiezen om synergie te creëren over grenzen heen, niet ten koste van anderen •Werkcontext: Over lang bestaande grenzen gaan om gecompliceerde problemen op te lossen. Synergie door de juiste competentie op het juiste moment in te zetten. De structuur volgt de taak

72 Vragen over Groen en Geel  Op welke punten heb collegialiteit nodig binnen je werk?  Op welke punten moeten jullie in je eigen organisatie over de bestaande grenzen heenkijken?

73 G-T naar H-U of B’-O’ Verlaten G-T/h-u •Bespeurt orde in ogenschijnlijke chaos, laag voor laag •Zoektocht naar leidende principes voor alle onderlinge verbanden van het leven •Vormt intentionele communities met synergetisch verbanden •Mogelijkheid spiritualiteit te gebruiken zonder angst •Holistisch, ziet verbanden en stuurt op integratie •In staat verschillende energieen te gebruiken, en de bronnen van vorige niveaus in te schakelen •Leeft principes zoals beschreven in de fysica •Ingaan H-U/g-t

74 Turkoois: Duurzame wereld •Omstandigheden: de consequenties van het menselijk handelen bedreigen het eigen leefsysteem •Waardendrive: verbinding met de leefomgeving •Kernwaarden: overleven van de planeet aarde, mededogen •Overtuigingen: cijfer jezelf weg ten behoeve van de existentie van het hele ecosysteem •Werkcontext: introductie van duurzame productiewijzes, verantwoordelijkheid nemen voor de consequenties van het eigen handelen voor de omgeving en het milieu

75 mysterieus en beangstigend ruw en hard als in de jungle onrechtvaardig een podium om successen te behalen een natuurlijke habitat van de mensheid een complex systeem met instortgevaar één groot levend systeem overleven hechten autonomie en vitaliteit offers brengen voor beloning later presteren delen met mijn gelijken in verbinding zijn met mijn leefomgeving doorzien en begrijpen Ik vind de wereld Ik wil een zoekplaats voor eten, drinken en beschutting

76 Hé, dat is een goed idee, omdat louderen en wijzen zeggen dat het goed is lik dat nu vind of wil lhet zo bepaald is in onze wetten en afspraken lhet leidt tot vooruitgang, verbetering en tot meer lwij het daar met elkaar over eens zijn lhet de beste oplossing is, onder deze omstandigheden  het bijdraagt aan het behoud van onze planeet

77 Intepretatie Persoonlijk Waardenprofiel •Uitleg van 3 hoogste positieve en 2 hoogste negatieve waardendrivers. •Volgorde van score aanhouden en relaties leggen tussen de drivers •Uitleg koppelen aan de functie en context waarin iemand werkt. •Let op de verhouding tussen warme en koude kleuren (individueel en collectief).

78 5 kenmerken van waardendrives # 1 – Kernintenties Waardendrives manifesteren de kernintententies die de het menselijk gedrag bepalen en de basis vormen van menselijke systemen (organisaties)

79 5 kenmerken van waardendrives # 2 – Invloed Waardendrives beinvloeden alle levenskeuzes

80 5 kenmerken van waardendrives # 3 – Dualiteit Alle waardendrives kennen gezonde en ongezonde uitdrukkingsvormen. De beoordeling hiervan hangt af van wie er beoordeelt, in welke termen, op welk bestaansniveau

81 5 kenmerken van waardendrives # 4 – Structuur Waardendrives bieden structuur voor het denken en het psychologische bestaansniveau van individuen

82 5 kenmerken van waardendrives # 5 – Verandering Waardendrives kunnen feller worden of dimmen als de LEVENSOMSTANDIGHEDEN veranderen

83 Principes voor het herkennen van waardendrives en waardensystemen # 1 Stap buiten je eigen waardenprofiel

84 Principes voor het herkennen van waardendrives en waardensystemen # 2 Stel de heersende levensomstandigheden vast •Tijd •Plaats •Problemen •Omstandigheden

85 Principes voor het herkennen van waardendrives en waardensystemen # 3 Activeer je nieuwsgierigheid en stel vragen Focus op het ‘Wat maakt dat?’ en ‘Hoe?’, niet op het ‘wat’.

86 Principes voor het herkennen van waardendrives en waardensystemen # 4 Verschillende waardendrives lichten op in verschillende situaties en contexten ‘ manieren om over iets na te denken’ en erop te reageren

87 Principes voor het herkennen van waardendrives en waardensystemen # 5 Mensen en organisaties zijn mixen van waardendrives en waardensystemen en vrijwel nooit een zuiver type

88 Principes voor het herkennen van waardendrives en waardensystemen # 6 Herinner je dat waardendrives op en neer gaan, zoals de beweging van Eb en Vloed

89 Oefening p. 110 HeartHunter • Wat zijn de uitdagingen waar de organisatie zich, gegeven de omstandigheden, in termen van de waardensystemen voor staat? • Wat zijn de heersende waardensystemen - bij de medewerkers - bij het management - wat zijn de technologische verworvenheden? • In welke termen wordt er door het management over de gewenste veranderingen (de strategie, het beleid) gesproken?

90 6 condities voor verandering •POTENTIEEL (OBG Status) •OPLOSSINGEN (voor de huidige en oude bestaansproblemen) •DISSONANTIE (in huidige waardensysteem) •INZICHT (in oorzaken en alternatieven) •BARRIERES (geïdentificeerd en overwonnen) •CONSOLIDATIE (en hulp bij transitie)

91 De grote ontwerpvraag Wie moet wie hoe aansturen (leiden, trainen) om wat te doen?

92 Bewegingen door de systemen

93 De Waardenveranderaar •BELEEFDHEIDSFACTOR, vriendelijk, rekening houdend met, oprecht •OPENHEIDSFACTOR, authenticiteit en ruimte hebbend voor anderen •AUTOCRATIEFACTOR, verantwoordelijkheid nemen, bereid jezelf erin te gooien


Download ppt "Graves & Waardenmanagement LeaderShift Navigation tm Licentie Training deel 1."

Verwante presentaties


Ads door Google