De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Interne communicatie en verandering. Veel voorkomende fouten bij veranderprocessen  Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten.  Nalaten een voldoende krachtige.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Interne communicatie en verandering. Veel voorkomende fouten bij veranderprocessen  Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten.  Nalaten een voldoende krachtige."— Transcript van de presentatie:

1 Interne communicatie en verandering

2 Veel voorkomende fouten bij veranderprocessen  Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten.  Nalaten een voldoende krachtige leidraad te vormen.  De kracht van visie onderschatten.  De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren.  Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan.  Nalaten korte termijnsuccessen te creëren.  Te vroeg juichen.  Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur.

3 Gevolgen van de fouten  Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd.  Actieplannen bereiken niet het verwachte resultaat.  Re-engineering duurt te lang en kost te veel.  Saneringen krijgen de kosten niet onder controle.  Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op.

4 Nood aan een systemische aanpak

5 Samenhang factoren Visie / Koers CultuurStructuur Ik (manager )

6 Veranderen van factoren Tijd Mate van verandering VisieStructuur Cultuur

7 Gelijkgerichtheid

8 8 Standaard fouten in verandertrajecten 1. Teveel tevredenheid over de huidige situatie laten bestaan ◦ Fout nummer 1 bij veranderingen ◦ De verkopers van het idee maakt niet voldoende duidelijk hoe noodzakelijk deze verandering is. ◦ Mensen denken daardoor dat er nog een andere route mogelijk is 2. Een niet voldoende sterke groep de verandering laten implementeren ◦ Het is voor 1 individu erg moeilijk om een verandering te implementeren ◦ Een projectgroep met te weinig macht of leiderschapskwaliteiten zal geen verandering kunnen realiseren.

9 8 Standaard fouten in verandertrajecten 3. Onderschatting van de kracht van visie ◦ Gezamenlijke, positieve visie geven organisaties richting ◦ Organisaties worden hechter als naar een gezamenlijk doel wordt gestreefd ◦ Zonder visie, buigen projecten vaak af in allerlei verschillende richtingen 4. Te weinig communiceren van de visie ◦ Veranderingen vereisen toewijding en inzet van mensen binnen de organisatie ◦ Mensen zijn niet bereid deze inzet te leveren als zij niet duidelijk zien wat de achterliggende visie is en wat de mogelijke voordelen zijn.

10 5. Toestaan dat obstakels de verandering tegenhouden ◦ Het niet aanpakken van obstakels voor de verandering maakt een team zwakker en remt het veranderproces 6. Niet voldoende vieren van tussentijdse winstpunten ◦ Verandering kost tijd ◦ Kleine stappen om naar toe te kunnen werken geven mensen het gevoel van voortgang ◦ Interesse in de verandering vervaagt als dit gevoel er niet is ◦ Een leider moet korte termijn successen creëren om te voorkomen dat de medewerking van de mensen kwijtraakt. 8 Standaard fouten in verandertrajecten

11 7. Te vroeg de overwinning vieren ◦ Verandering kost tijd ◦ Verandering komt als het onderdeel is van de dagelijkse routine ◦ Het team vertellen dat je de verandering hebt behaald bij de eerste tekenen van succes kan te vroeg zijn ◦ Te vroeg vieren zorgt ervoor dat de verandering geen onderdeel wordt van de dagelijkse routine en daarom niet blijft plakken 8. De verandering geen onderdeel maken van de dagelijkse routine ◦ Nieuwe gedragingen kunnen weerstand opwekken zolang ze niet in de dagelijkse routine ingebed zijn ◦ Een leider moet blijven aantonen wat de positieve bijdrage is geweest van de verandering ◦ Nieuwe mensen in het team moeten de verandering omarmen

12 Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

13 “Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen.” (Koeleman, 2002)

14 “Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.” (Reijnders, 2006 p. 126)

15 Kanalen voor interne communicatie

16 Interne communicatie Doelen & functies Soorten informatie Richting van de informatie

17 Persoonlijke communicatie  Werkoverleg  Management by walking around  Tweegesprek  Beoordelings- en functioneringsgesprekken  Personeelsbijeenkomst (toespraken)  Groepsdiscussies  Brainstormsessies  Interne lezingen  Ombudsman/vrouw  …  Wandelgangen  Roddelcircuit

18 Schriftelijke communicatie  Personeelsblad  Mededelingen van het management  Nieuwsbrieven (per dienst / per thema)  Memo & informatienota  Mededelingenbord  Informatie op de loonbrief  Knipselkrant  Instructienota’s  Ideeënbus  Personeelsgids  Wie-is-wie-gids  Jaarverslag  Posters en affiches  Interne folders  Informatie in externe kanalen (vb. vakbonds- informatie)  …

19 Audiovisuele en digitale communicatie  Interne TV-uitzendingen  Interne radio-uitzendingen  Interne infolijn  Mobiele telefoons / SMS  Intranet   E-zine  Vodcast / Podcast  Weblog / videoblog  Bedrijfswiki  Internet  Elektronisch mededelingenbord

20 Criteria die de keuze voor een kanaal bepalen  Communicatiedoel  Bereik (breedte)  Diepgang  Aanmaaktijd  Kosten  Vertrouwdheid met het kanaal  Mate van vertrouwelijk-heid (privacy)  Gebruikstijd  Herhaling  Gemak van encoderen en decoderen  Aanpasbaarheid  Toegankelijkheid  Overzichtelijkheid  Eenduidigheid  …

21 Doelen interne communicatie Bron: Reijnders, p. 124.

22 Functies interne communicatie  Smeerfunctie: IC zorgt ervoor dat taken efficiënt en doelgericht uitgevoerd worden  Bindfunctie: IC wil medewerkers binden aan de organisatie (trots, wij-gevoel, identiteit)  Interpretatiefunctie: via IC kunnen we betekenissen construeren en delen (begrip leidt tot een gedeeld handelingsperspectief)

23 Soorten Informatie  Taakinformatie (werkinstructies, procesinformatie, commerciële informatie, beheersinformatie)  Beleidsinformatie (beleidsdoelen en –strategieën)  Personeels - & Organisatie-informatie (=beheersinformatie) (huishoudelijke zaken, faciliteiten en regelingen, arbeidsvoorwaarden)  Motiverende informatie (hygiënefactoren, motiverende factoren, metaniveau)

24 Richting van Informatie  Verticaal: langs de hiërarchische lijn (top-down en bottom-up)  Horizontaal:tussen mensen binnen één dienst, tussen diensten of afdelingen  Diagonaal Informeel vs formele communicatie Verbale vs non-verbale communicatie

25 Goede informatie is …  Tijdig verstrekt en ontvangen  Inhoudelijk correct  Relevant en bruikbaar  Helder en toegankelijk  Compleet

26 Verschillen in informatiebehoefte hangen af van …  Het onderwerp en de betrokkenheid erbij  De waarden die iemand in zijn werk belangrijk vindt  De hiërarchische positie in de organisatie  De persoonlijke voorkeur voor structuur Inhoud/doelgroepenmatrix opstellen vanuit oogpunt van de ontvanger (zie voorbeeld)

27 Informatiebehoefte en positie in de organisatie Bron: Reijnders, p. 136.

28 Reactie op overload aan info

29 Want to know vs. Need to know


Download ppt "Interne communicatie en verandering. Veel voorkomende fouten bij veranderprocessen  Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten.  Nalaten een voldoende krachtige."

Verwante presentaties


Ads door Google