De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Sturen op publieke waarden Masterclass “sturen op kritieke prestatie-indicatoren” Henk Meurs Radboud Universiteit “Een statisticus waadde vol vertrouwen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Sturen op publieke waarden Masterclass “sturen op kritieke prestatie-indicatoren” Henk Meurs Radboud Universiteit “Een statisticus waadde vol vertrouwen."— Transcript van de presentatie:

1 Sturen op publieke waarden Masterclass “sturen op kritieke prestatie-indicatoren” Henk Meurs Radboud Universiteit “Een statisticus waadde vol vertrouwen door een rivier die gemiddeld 1 meter diep was. Hij verdronk” (Godfried Bomans)

2 Doel en inhoud Prestatie-indicatoren moeten begrepen en toegepast worden binnen een bredere institutionele context Onderwerpen: -Historie van prestatieindicatoren: van beheersing van partnership -Lessen die uit verschillende benaderingswijzen kunnen worden getrokken -Rol van contexten: overheid in netwerken en ‘instituties’

3 Nog geen 30 jaar geleden…… De traditionele bureaucratie: Politiek bepaalt doelen. Overheid voert uit Er zijn veel publieke goederen. Gebaseerd op formele regels. Gericht op inputs (geld, menskracht) PTT, ziekenfonds, rijk regelde OV in Oost-Groningen “formalisme, paperasserie, traagheid, afschuiven van verantwoordelijkheden” (Van Mierlo 1993):. Maar: De wereld is veel dynamischer geworden Efficiency, efficiency, efficiency Veeleisende burgers (‘klantgerichtheid’)

4 New public management 1985-….? “verzelfstandiging, marktwerking, privatisering” Politiek bepaalt targets, Markt cq hybride organisaties op afstand politiek realiseren output Burgers als klanten Grote gerichtheid op efficiency Outputsturing met “Smart” Prestatienormen: Doelen prestatiemeting (opklimmende ambities): -Transparantiebevordering. Bijvoorbeeld baten tov kosten -Leren. Waar zijn verbeteringen mogelijk? -Oordelen/afrekenen. Oordelen over prestaties en/of sancties.

5 Lessen prestatiemanagement uit NPM Wederzijdse afhankelijkheid tussen bestuur/beleid en uitvoerders: partnership -Vertrouwen! -Gezamenlijke formulering van de gewenste prestaties ‘relational contract’ –mechanisme om met onvoorziene omstandigheden/moeilijk contracteerbare prestaties om te gaan –Dus vaak procesafspraak, met als kernwoorden: samenwerking, overleg en oog voor elkaars belangen. –De ‘zachte kant’ van het contract net zo belangrijk als vastgelegde prestatie-afspraken. –Factoren van belang voor een goede relatie: -Goede communicatie -Vertrouwen -Betrokkenheid Erken dat sprake is van meervoudige activiteit met trade-offs: –Verlaging reistijd versus borging betrouwbaarheid spoor –Betrouwbaarheid vs bijsturingsmogelijkheden –Beschikbaarheid vs kosten beheer en onderhoud Het ‘gesprek’: relatie tussen outputs en proces: afrekenen en leren tegelijk

6 New Governance/ “Public Value-benadering” (vele namen bij deze benadering met enige variatie in aanpak) Centraal staat hier ‘publieke waarde of maatschappelijke meerwaarde’: -Het leveren van een bijdrage aan maatschappelijk gewenste doelen -Naast gebruikswaarde van goederen en diensten ook toekomst- en bestaanswaarde: –welzijn, sociale cohesie, identiteit gemeenschap, burgerparticipatie, regionale gelijkheid, -En dat: (1) Efficiënt en effectief, (2) eerlijk en rechtvaardig (3) robuust en bestendig Voor realisatie van die maatschappelijke waarde is nodig: -Legitimiteit van alle partijen die betrokken zijn bij de maatschappelijke meerwaarde –Niet alleen beleid/bestuur/politiek maar ook maatschappelijke organisaties/burgers –Door sommigen ‘authorizing environment’ genoemd  tegenstrijdige belangen -Operationele Capaciteit. kennis, mensen, middelen om meerwaarde te realiseren steeds vaker door samenwerking met anderen (‘complexe’ problemen) Essentie verandering van NPM naar de PV-benadering: van markt naar netwerken (bestuur/politiek, uitvoerders, maatschappelijke organisaties/burgers samen)

7 Betekenis “PV-benadering” voor prestatiemeting (1) Permanente dialoog met samenleving, politiek, stakeholders over te realiseren maatschappelijke waarde: gezamenlijke definitie van de missie en strategie (2)Proces cruciaal: netwerkbenadering –Betrokkenheid andere stakeholders; politiek is slechts 1 van de actoren –Betrokkenheid professionals binnen organisaties –Bouw mogelijkheden voor flexibiliteit en dynamiek in door veranderende omgeving -Dimensie innovatief vermogen, handelen in onzekerheid (doel en pad kan veranderen) (3)Vormgeving afspraken in relationele contracten: –Benoem samen een aantal concrete dimensies zoals afnemers, publiek, proces, innovaties, –Benoem samen per dimensie meerdere indicatoren die best strijdig kunnen zijn –bredere inhoud van concepten dan alleen outputs en effectiviteit/efficiency –Kader samen af wat beinvloedbaar is en onder welke omstandigheden –Vergelijk met Balance Scorecard-achtige methodieken (4)Evaluatie gericht op gezamenlijk leren: –Op welk moment in het proces wordt duidelijk publieke waarde toegevoegd? –Op welk moment in het proces wordt duidelijk publieke waarde onttrokken/teniet gedaan? –Welke delen in de public value chain zijn inactief of stagneren?

8 Uit leerboek Public Values…… High Public Value Government Organizations zijn: -uitstekend presterende overheidsorganisaties -die bestaan om een hoge publieke waarde te creëren ten gunste van de samenleving. -beschikken over een heldere, significante missie met bijbehorende doelstellingen -Uitvoering met duurzame, samenhangende mandaten tot stand zijn gekomen door middel overleg met alle stakeholders en goedgekeurd door politiek -Sterk gevoel voor integriteit en interne verantwoordelijkheid, -Voldoen aan eisen voor externe verantwoording. Prestatiemeting een centrale rol bij het waardecreërende proces om effectief prestaties leren te verbeteren

9 Maar: verantwoordelijkheden worden diffuser (netwerken) Klassieke benadering steeds minder actueel: van principal-agent naar netwerkorganisaties -Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor output/outcomes Hybride organisatie-vormen in opkomst naast “overheid” en “markt”: -Strategische centra, vaak in agentschap-achtige organisaties (relatief veel overheid en langdurige contracten met private uitvoerders) -Third-party governance: platforms van organisaties die informatie bijeenbrengen. Voorbeelden: NDW, TLS, etc. Soms publiek, soms privaat -Netwerk-governance: allianties van bedrijven en overheden. Gemeenschappelijk belang op deelterreinen. Implicaties voor prestatiemanagement: -Steeds lastiger om één partij verantwoordelijk te stellen voor output/outcome -Naarmate ‘beleid’ verder staat van uitvoerders, minder invloed  ”gesprek” lastiger -Centraal staan de missie/purpose, proces en mensen (evt gedragscode). Hogere management vooral coachende rol -Bijdrage van ministerie ook moeilijk vast te stellen –Niet alleen directe effecten, maar ook ‘aanjagen’ ontwikkelingen

10 Nog meer omgeving……..: instituties Institutionele omgeving van groot belang: -Formeel: wetgeving, voorschriften, regels, subsidies, organisaties; -Informeel: (professionele) waarden, normen, gewoonten, taboes  grote invloed op prestaties en uitkomsten Oude idee: leg in prestatieafspraken gewenste uitkomsten vast, juist als deze indruisen tegen belang uitvoerende organisatie. Dan kun je sturen op zaken die uitvoerder niet uit zichzelf doet -OV-aanbod in spitsuren; niet rendabele lijnen/tijden -Gerichtheid op ‘spullenboel’, -Levensduurverlengend onderhoud bij korte contractperioden Beter: -Werk aan veranderingen in institutionele omgeving zodat uitkomsten en omgeving elkaar versterken: –Aanpassing wet- en regelgeving, subsidiestromen, etc. Vb spits-dal tarieven OV, bonus voor levensduurverlenging –Werken aan veranderingen in organisatiecultuur. Vb verandermanagement richting missie

11 Conclusies Omgeving steeds belangrijker: constant zoeken naar legitimiteit handelen binnen netwerken van bestuur/politiek, uitvoerders, maatschappelijke organisaties, burgers Prestatie geven maatschappelijke meerwaarde weer van activiteiten: -Meer dan alleen producten/diensten -Totstandkoming in permanente dialoog met samenleving, politiek, uitvoerende organisaties (management en medewerkers) Vormgeving in balanced-scorecard achtige opzet -Onderscheid dimensies en meerdere indicatoren (varieteit) Vastleggen in relational contracts: -Ruimte voor moeilijk contracteerbare zaken en dynamiek/onzekerheden -Erkenning dat vele externe factoren de prestaties beinvloeden: –In toenemende mate vraag “hoe heb je daarop gereageerd/geanticipeerd” -Aanpassingen vanuit vertrouwen Jaarlijkse evaluatie vanuit perspectief van leren -Aandacht voor uitkomsten én proces Zorg voor afstemming institutionele omgeving op afspraken: -Aanpassingen formele regels en organisatiecultuur

12 Stellingen Prestatiemanagement is een middel om: -Focus op missie te richten  bereiken van maatschappelijke meerwaarde -Te leren wat beter kan -Het gesprek op bereikte resultaten en toekomst te richten Prestatiemanagement betrekt brede omgeving bij formulering en monitoring -Netwerkorganisaties, publiek, maatschappelijke organisaties en politiek -Zorg dat wet- en regelgeving past op maatschappelijke meerwaarde Zonder story (proces, output, outcome) is prestatiemanagement niet effectief -Erken beperkte invloed van uitvoerders Er is geen optimale inzet van prestatiesturing denkbaar die voor alles en iedereen opgeld doet. Zal altijd combinatie van benaderingen zijn


Download ppt "Sturen op publieke waarden Masterclass “sturen op kritieke prestatie-indicatoren” Henk Meurs Radboud Universiteit “Een statisticus waadde vol vertrouwen."

Verwante presentaties


Ads door Google