NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Nintes Experience 20 september 2006 Ambitie voor de Toekomst; Kansen voor.

Presentatie over: "NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Nintes Experience 20 september 2006 Ambitie voor de Toekomst; Kansen voor."— Transcript van de presentatie:

1 NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Nintes Experience 20 september 2006 Ambitie voor de Toekomst; Kansen voor de Maakindustrie in Nederland © NINTES mei ’16

2 2 Inleiding Ambitie voor de toekomst, na een donkere periode lijkt Nederland uit een dal te klimmen en zijn we wederom optimistisch! In een aantal van de traditionele industrieën van eigen bodem is dat lang niet anders geweest, inmiddels is er sprake van een heuse opleving van economische activiteit in o.a. de scheepsbouw. Hoe zijn de ondernemers in die sectoren door moeilijke periodes heen geraakt, hoe hebben zij tegenslagen overwonnen? Wat drijft hen om te doen wat zij nu doen en wat heeft hen in het verleden doen besluiten om voor dat ondernemerschap te kiezen? Wat is de betekenis van die ambitie voor onszelf, hoe kijken wij zelf naar de toekomst? Wat drijft ons om in onze respectieve organisaties te doen wat we doen? Kortom wat is onze ambitie in onze persoonlijke en professionele carrière? Twee ondernemers (de heer Kommer Damen, President Damen Shipyards en de heer Dirk Dessers, Group board director operations Europe, Bosal Uitlaatsystemen) vertellen over hun visie op de maakindustrie, nu en in de toekomst, hun eigen ervaringen als ondernemer en wat hun ambitie was, is en voor de toekomst zal zijn!

3 3 Dirk Dessers (1958) Dirk Dessers studeerde Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Katholieke Universiteit Leuven (KUL) met als specialisatie Operations Management. Na zijn universitaire studies emigreerde hij naar Zuid-Afrika waar hij als productieplanner begon voor Bosal, wereldwijd fabrikant van uitlaatsystemen, trekhaken en krikken voor auto’s en van stalen precisiebuis. In 1990 was hij Plant manager van de uitlatenfabriek en keerde hij ook terug naar België. Daar heeft hij tot juni 1993 gewerkt in Bosal International ( in Lummen) aan het opstarten en operationeel maken van een product en productie standaardisatieprogramma. Daarna werd hij productiedirecteur van de grootste fabriek van de Bosal Groep, Bosal Benelux in Westerlo : 700 werknemers en 150 miljoen euro omzet. In 1997 volgde hij er de toenmalige Algemeen Directeur op, die met pensioen ging. In mei 1998 werd hij lid van de Bosal Group Board en in 2000 van de toen opgerichte Supervisory Board. Sinds januari 2005 heeft hij Bosal Benelux overgedragen aan een opvolger die hij reeds in 1998 heeft aangetrokken, en is hij verantwoordelijk geworden voor alle uitlaatfabrieken in Europa, de krikfabrieken wereldwijd en de fabrieken in Zuid-Afrika. Ook zit hij samen met de CEO en de CFO in het dagelijks bestuur van de Bosal Groep. De Bosal groep heeft momenteel een 7000 werknemers en een omzet van 900 miljoen Euro. Wereldwijd zijn er 37 fabrieken, 5 R&D centra en vele distributiecentra. Bosal is nog steeds een familiebedrijf en financiert alles met eigen middelen.

4 4 Inleiding Dirk Dessers ­ Maakindustrie is in beweging, veel activiteiten worden verplaatst omwille van bijvoorbeeld kostenbesparingen naar lage lonenlanden in Oost Europa of China. ­ Bosal maakt een jaarlijks vergelijk van de “total cost of company” (alle kosten die gemaakt worden om de bedrijfsactiviteiten uit te voeren), een vergelijk tussen de bedrijven in de groep met het duurste land, België (=100%) ­ Vb. Mexico, Oekraïne, India (7%), Zuid Afrika, Turkije, Polen (15%), Tsjechië, Hongarije (25%), Spanje en de VS (60%) en Nederland, Duitsland en verenigd Koninkrijk (80%) ­ Kloof wordt steeds kleiner, jaarlijkse stijging va de loonkosten in Tsjechië bijvoorbeeld is 6,7% tegen 3,4% voor België, een inhaalslag lijkt dus mogelijk (maar lange termijn) Waarom zou je dan toch besluiten productie niet te verplaatsen ? ­Als familiebedrijf voelt BOSAL een sterke sociale verantwoordelijkheid jegens werknemers (winst is niet de enige drijfveer) ­Loonkosten beslaan slechts een beperkt deel (15-20%) van de kosten ­Er liggen kansen in automatisering, standaardisering, ontwerp, etc. ­Opstarten in een nieuwe omgeving is lastig (logistiek optimaliseren, kennis processen, locaties regelen, etc.)

5 5 Inleiding Dirk Dessers (2) ­ Innovatie is een kans, hoe kun je meer toegevoegde waarde creëren naar de klant? ­ Transport is een belangrijke kostenpost, zowel grondstoffen als eindproduct ­ Kwaliteit van het product is op de huidige locatie zeer goed, op de nieuwe locatie moet dit nog blijken ­ Langere afstanden tot de klant leiden tot langere levertijden, en dus hogere voorraden (je moet direct kunnen leveren) ­ BOSAL is overtuigd van de noodzaak van verticale integratie, zoveel mogelijk zelf doen, dan is verplaatsen moeilijk (je moet dan de hele ‘vertical’ verplaatsen) Waarom is verplaatsen soms onmogelijk? ­ Complexiteit van het eindproduct; BOSAL voert momenteel meer dan 6000 typen producten, het beheersen van deze portfolio is complex en op een verre locatie nog veel complexer ­ Beschikbaarheid basismaterialen / grondstoffen (vb. Is Turkije waar bepaalde staalsoorten niet verkrijgbaar zijn.) ­ Reactietijd op de vraag; in veel segmenten moet direct geleverd kunnen worden (vervangingsmarkt, je uitlaat is vandaag stuk, dus wil je vandaag een nieuwe laten monteren!) ­ Kwaliteit; in sommige landen kan simpelweg niet aan de strenge kwaliteitseisen voldaan worden

6 6 Inleiding Dirk Dessers (3) Issues van verplaatsen voor aandeelhouders: ­ Bestaande assets zoals gebouwen en grond zijn in eigendom; als je verplaatst moet je hiervoor een alternatieve aanwending zoeken ­ Kennis zit vaak in de hoofden van de medewerkers en is niet direct in een boek gevangen Welke risico’s kleven er aan verplaatsen? ­ Valuta risico’s; buiten de EU produceren voor export kan duur worden door de fluctuatie van wisselkoersen ­ Arbeidskrachten lokaal; zijn er voldoende geschoolde arbeidskrachten op de nieuwe locatie, voor nu en op de lange termijn? Is er voldoende en kwalitatief goed management? ­ Energie: is er lokaal voldoende energie voorradig voor productie en niet voor 3 dagen per week, of eerst voor binnenlandse bedrijven? ­ Cultuur, waarden, normen; wat is de invloed van de lokale cultuur? ­ Integriteit; welke standaarden gelden, is het lokale management bekwaam en integer, hoe betrouwbar is de overheid? Hoe transparant is de wetgeving, hoe staat het met de handhaving? ­ Hoe ga je om met Intellectueel Eigendom in een Joint Venture met een lokale onderneming?

7 7 Inleiding Dirk Dessers (4) Voor de lange termijn: ­ Hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich? Hoe gaan we om met problemen als vergrijzing? ­ Transportkosten zullen op de lange termijn stijgen, is het dan nog steeds rendabel om te verplaatsen? ­ Protectionisme is een reële bedreiging ­ Hoe ontwikkelt zich de energiemarkt als er straks schaarste ontstaat? ‘Eigen fabriek eerst?’ Perspectief voor de lange termijn: ­ Innovatie; nieuwe producten (voor nieuwe markten) ­ Klantwens staat centraal ­ Ontwikkeling (nieuwe technologie, nieuwe producten en processen) ­ Totaal oplossing leveren ­ Ondernemerschap; kansen zien en benutten

8 8 Kommer Damen (1944) De heer Damen studeerde HTS Scheepsbouw te Dordrecht (Ing.), waar hij in 1965 afstudeerde. In 1967 trad hij in dienst bij de Firma Gebr. Damen (scheepswerf) te Hardinxveld – Giessendam. In 1969 werd hij zelfstandig ondernemer door splitsing van de werven van de Firma Gebr. Damen. Sindsdien is hij algemeen directeur en eigenaar van de B.V. Scheepswerf Damen, later Damen Shipyards Group. De heer Damen zeilt graag over lange afstanden en gaat graag naar het Nederlands Danstheater, waar hij tevens adviseur is. De heer Damen is getrouwd en heeft 4 kinderen. Over Damen Shipyards Groep: Groep omzet:1 miljard Euro Werknemers Nederland:2.100 Werknemers buitenland:6.700 Bedrijven in Nederland:19 Bedrijven in het buitenland:12 Opgeleverde schepen in 2005:150 Sinds 1969:4000+ Missie : Seriële productie van gestandaardiseerde schepen met een uitgebreide dienstverlening inclusief financiële dienstverlening voor wereldwijde markten

9 9 Inleiding Kommer Damen ­ Damen Shipyard produceert voor eigen rekening en risico een grote varieteit aan seriematige producten (dat brengt voordelen voor de kostprijs.) ­ Daarnaast revitaliseert Damen Shipyards 2e hands schepen om ze daarna opnieuw te verkopen ­ Aanvullend is Damen shipyards een sterk service gerichte organisatie met een uitgebreide marketing organisatie, die de marges op de producten verder hebben doen vergroten ­ Damen shipyards is reeds lang actief met buitenlandse productie voor export van schepen ­Begin jaren 80 aankoop van werven in Polen voor de bouw van casco’s en onderdelen ­Daarnaast veel aankoop werven in Nederland (vastgoed voor latere bestemming en kennis van productie) ­Eind jaren 80 met de val van het communisme verdere uitbreiding naar Roemenië en Oekraïne (Toen 8000 FTEs nu 3500 FTEs) ­In ‘93 eerste joint venture voor 2 Chinese werven ­ Focus daarbij was lange termijn, lage productiekostprijzen (loonkosten in scheepsbouw dominant, 80% kostprijs)

10 10 Inleiding Kommer Damen (2) Aanvang bleek moeilijk: ­ Veel expatkosten om kwaliteit van de producten te garanderen ­ Productie voor derden (ongeveer 70% van de totale onderdelen omzet) voor lokale verkopen ­ Voldoende technische know how / engineering? ­ Medewerking Nederlandse medewerkers - die nu ander werk moesten gaan doen - bleek in aanvang lastig ­Behoud van mensen, niet van banen (verandering) ­Omscholing, bijscholing ­Resultaat nu is meer werk, tegen een hogere vergoeding ­ Hoofdkantoor in Gorinchem kent nu andere focus: ­Marketing ­Ontwikkeling ­Ontwerp ­Financiering

11 11 Inleiding Kommer Damen (3) ­ Scheepsbouw groeit op dit moment zeer hard, maar de concurrentie is enorm en over 3-5 jaar is deze groei alweer afgezwakt ­ 80% van kosten schepen bestaan uit loonkosten (40% direct, 40% toeleveranciers). Om die te beheersen heeft Damen een aantal toeleveranciers uitgenodigd in het buitenland bij hen op het terrein direct aansluitend op de productiefaciliteiten zich te vestigen Hoe slecht is het vertrek van sommige industrieën nu voor Nederland? ­ Eerder vertrokken textiel, schoenenindustrie, etc. ­ Veel dienstverleners zijn afhankelijk van de maakindustrie ­ Dus moeten we zorgen dat het bestuur van het bedrijf in Nederland blijft, want dat levert toch wel werkgelegenheid op: ­Management, eigendom en aanvullende dienstverlening ­Hoogwaardige arbeid in Nederland ­Fiscaal in Nederland (levert belastingopbrengsten op)

12 12 Inleiding Kommer Damen (4) Is innovatie de oplossing? ­ Op de lange termijn niet ­ Subsidies door de overheid niet goed en vaak moeilijk te verkrijgen (veel bureaucratie) ­ HBO en Technische Universiteiten leveren onvoldoende kennis en kwaliteit voor de industrie En dus verplaatst de industrie zich oostwaarts en naar China.

13 13 Intermezzo - korte reactie Dessers over de noodzaak van het verplaatsen van de productie van Damen: ­ de transitie periodes voor de beide activiteiten zullen verschillen als gevolg van de loonkostencomponent die voor BOSAL lager is, met als gevolg dat de transitie langer zal duren, maar uiteindelijk onvermijdelijk is Damen over de argumenten om niet te verplaatsen: ­ Aanvang is inderdaad lastig, toch heeft Damen besloten te verplaatsen, omdat de ‘sense of urgency’ heel groot was ­ Veel componenten loon gerelateerd, dus op de lange termijn is verplaatsen onvermijdelijk ­ Groei komt uit het buitenland, dus daar aanwezig zijn is goed

14 14 Vragen / discussie 1. Hoe verhoudt zich de regiefunctie (uitbesteden van processen en productie naar het buitenland) tot het ‘dicht bij de klant zitten’? Spin-off van hoofdkantoren is groot. Mensen komen op Schiphol binnen en kunnen binnen 1 uur werven bezoeken om te zien waar hun producten gebouwd worden. Daarnaast is er meer dan genoeg te zien in ons land, je kunt zakelijke reizigers mee nemen om steden te bezoeken, etc. De overheid heeft er dus belang bij om de infrastructuur goed op orde te houden! 2. BOSAL hecht zeer aan een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid, zou dat anders zijn geweest als BOSAL beursgenoteerd zou zijn ? Ja, dan worden er andere (strikt rationelere) besluiten genomen over verplaatsing, afvloeien medewerkers(‘alsof men de bus neemt’) 3. Beiden geven blijk van een verschillende visie o.a. Met betrekking tot het belang van loonkosten, transportkosten en kenniscomponent (robotisering, automatisering), hoe ontwikkelt zich dit laatste in de scheepsbouw? Er is sprake van een voortdurende productieverbetering, maar automatisering van productie blijkt lastig. Vb. Is MAERSK, die en enorme lasrobot heeft laten bouwen, maar dat vergt een lange duur bouw van eenzelfde type schip en een enorme investering.

15 15 Vragen en discussie (2) 4. Beiden beoordelen China anders, wat is de oorzaak van dit verschil? Voor Bosal geldt dat lokale productie ook lokkaal verkocht moeten worden (i.v.m. transport-, voorraad- en valutakosten.) Chinese markt is (of wordt) weliswaar zeer groot, maar er zijn nog zeer veel mogelijkheden in de huidige markt. Bovendien is de markt in China zeer competitief door lokale producenten! Voor Damen geldt dat men tot nu toe in China produceerde voor de export, pas zeer recent heeft men voor het eerst producten aan China geleverd. Zeer langzaam groeit de Chinese markt naar een zeker kwaliteitsniveau en is men bereid daarvoor geld uit te geven. 5. Hoe heeft de verandering van de verplaatsing van bedrijfsactiviteiten de besturing van de Damen Shipyards organisatie verandert? Bij Damen shipyards Allereerst is de voertaal Engels geworden. Een tussenstap was om een divisiestructuur in te voeren, dat bleek wel makkelijker te besturen, maar leidde wel tot een grotere overhead en dus kosten. Die laag is opnieuw verwijderd en er wordt centralistisch aangestuurd. Bosal kent wel een divisiestructuur, maar geen divisie directeur; dat is de directeur van de grootste werkmij in betrokken divisie.Veel macht ligt bij de lokale bedrijven (‘red line’ & ‘ box’ principles).

16 16 Vragen en discussie (3) 5. Als de constatering is dat het onderwijs in Nederland er beroerd voor staat (en een van de oorzaken is van het verdwijnen van de industrie), waarom neemt het bedrijfsleven niet meer regie in het verzorgen van dat onderwijs (bijvoorbeeld met het leveren van docenten?) NL Maritiem Land (Marine, havens, reders, scheepsbouwers en toeleverende industrie) hebben een leerstoel in delft gefinancierd. Het is het slechte management van het onderwijs (door betrokken ministeries), de verkeerde opzet van het onderwijs (te breed, niet relevante vakken als breien en koken) en het ontbreken van de mogelijkheid echt een vak te leren (wat vroeger op de HTS wel gebeurde.) 6. In november komt er na de verkiezingen een nieuw kabinet. Als u aan de minister zou vragen wat er moest gebeuren aan het onderwijs, wat zou uw wens dan zijn? ­oriëntatie op de gebruiker van het onderwijs ­Meer investeren in leermiddelen en docenten ­Verbetering van het aantrekken van leerlingen ­Criteria voor docenten meer specifiek op de te doceren vakken aanpassen

17 17 Vragen en discussie (4) 7. Hoe reëel is het verplaatsen naar andere landen als daar op termijn het gevaar bestaat dat consolideren in het land van herkomst onmogelijk wordt? Damen heeft groepsbreed intercompany pricing afspraken gemaakt, zodat deze controleerbaar zijn voor de fiscus. Niet langer kunnen consolideren is wellicht een minder groot gevaar dan de totale rechteloosheid in sommige landen. Corruptie- en maffiapraktijken komen vaker voor in sommige landen. Dat leidt tot extra kosten. 8. Er wordt nogal somber gesproken over de toekomst voor de maakindustrie (belastingen, regelgeving, onderwijs), wat maakt dan dat u beiden ambitieus blijft? Wat is uw drive? Het ontstaan van Damen Shipyards ligt in de oorspronkelijke Scheepswerf Damen (oom en vader van Kommer Damen). Een ambitieus plan van de jonge Damen was om in serieproductie ‘bagger flets’ te maken. De haalbaarheid van dit plan bleek niet gedeeld en de werf werd opgesplitst, waarbij Kommer Damen op zoek moest naar financiering. Die hij uiteindelijk verkreeg bij een broker in 2e hands motoren en de leverancier van de motoren (Caterpillar, van wie Damen Shipyards nu de grootste single cliënt is.) Driver voor die groei is uiteindelijk schaalgrootte geweest, spreiding van de activiteiten en klanten, momentum (ook geluk), een ondernemende instelling en bovenal de sport (dus ook een beetje die neef die minder groot gegroeid is!) Geld en rijkdom was nooit een primaire drijfveer.

18 18 Vragen en discussie (5) Voor Bosal gelden deze argumenten net zo, de sport was om succesvol te groeien en groter te worden! Echter langzaam zien we in onze maatschappij die drive om te groeien kleiner worden, door de sterk gegroeide welvaart (vangnet of hangmat?) In Oost Europa is de ambitie vaak veel groter, temeer dar iedere dag alles beter gaat (vergelijk dat met onze situatie vlak na WOII!) 9. Is de vestigingsplaats belangrijk voor de reputatie van een onderneming, bijvoorbeeld als het gaat om de marketing van producten? Nederland staat nog steeds garant voor kwaliteit en vakmanschap (‘made in germany’) Daarnaast is het vooral strategisch van belang als het gaat om de productie van militaire producten 10. Als alleen hoogwaardige arbeid achterblijft in Nederland, wat doen laagopgeleide (productie-) werknemers dan over 10 - 15 jaar? Dat is een belangrijk issue, mede onder invloed van de vergrijzing. Het is reden tot zorg, want lokale productie zal mogelijk alleen voorbehouden blijven voor nichespelers, die kleine lokale markten bedienen. Er zijn wel markten waarin lokaal producten geproduceerd blijven worden zoals de bouw en transport.

19 19 Vragen en discussie (6) Bovendien wie gaat dat betalen als de maakindustrie verdwijnt? Transport en ICT zijn sectoren waarin Nederland kan excelleren. Op de lange termijn is import van goedkope arbeid zelfs noodzakelijk. 11. Bestaat het gevaar niet dat wanneer bedrijven productie verplaatsen naar lage lonen landen zij concurrent worden op hun eigen markt? Scheepsbouwlanden van nu zijn Korea en Japan, in de toekomst zal dat China zijn vnl. voor vrachtschepen, dus specifieke markten. Nichemarkten blijven bewaard voor Europa zoals bijvoorbeeld passagiersschepen. Voor Bosal geldt dat ze actief zijn op twee markten (OEM = Original Equipment Manufacturer, dus met klanten onder de automerken) en de vervangingsmarkt (eigen merk en private label.) beiden kennen verschillende competitie. De eerste markt is het vooral van mondiaal opererende concerns (hevig, prijzen op of onder kostprijs niveau) en de tweede markt zijn vooral lokale spelers. Bosal ziet vooral mogelijkheden in die tweede markt, want daar liggen de belangrijkste USPs.