VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Competentiemanagement voor instellingen in de gehandicaptenzorg Het landelijk competentieprofiel en.

Presentatie over: "VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Competentiemanagement voor instellingen in de gehandicaptenzorg Het landelijk competentieprofiel en."— Transcript van de presentatie:

1 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Competentiemanagement voor instellingen in de gehandicaptenzorg Het landelijk competentieprofiel en hoe nu verder……………..

2 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Trainers / adviseurs VGN Edwin van Schijndel, senior beleidsmedewerker Van Weert + Partners Jouko van Aggelen, managing consultant

3 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Hoofdlijnen 1.Kennismaking en verkennen vragen 2.Landelijk profiel competentiemanagement 3.Hoofdlijnen competentiemanagement 4.Instrumenten en technieken 5.De implementatie 6.Resultaten & effecten

4 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Uitdagingen zorginstellingen Vermaatschappelijking zorg Vraagsturing en extramuralisering Marktwerking, meer concurrentie, andere financiering, behoefte aan transparantie, ketenvorming, etc…… Veranderende cliëntvraag, behoefte aan maatwerk, onderscheiden van concurrentie Meer focus op kwaliteit, professionalisering

5 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 CM een nieuwe hype, of een echt antwoord? Eerste hype CM in de jaren ’90 Nu een revival, vooral in de non-profit en met name in de zorg, ontwikkelingen vragen om ander gedrag, vaardigheden en werkwijzen meer zelfstandige taakvolwassen medewerkers een open en transparante cultuur een andere stijl van leidinggeven CM maakt het mogelijk te sturen op gedrag, het gericht aantrekken en opleiden van medewerkers

6 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 2. Landelijk profiel competentiemanagement Wat is de relatie tussen beide? 1e aanzet tot een quickscan

7 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Landelijk profiel (1) Opleiding beroepskrachten in-service…………maatwerk breed……………..mobiliteit / employability differentiatie……. landelijk profiel Afstemming onderwijs en de branche ………..vraaggericht werken/opleiden

8 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Landelijk profiel (2) Essentiële competenties vakvolwassen beroepskrachten (kennis en vaardigheden) Een uitgebreid en dekkend basisprofiel Biedt mogelijkheid om per organisatie accenten te leggen en keuzes te maken, gericht te sturen op (de ontwikkeling van) competenties van medewerkers

9 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Quickscan landelijk profiel 1e aanzet, niet volledig onderbouwd Geeft een beeld van hoe ‘eenvoudig’ het is Is er behoefte aan verdere uitwerking? Behoefte aan volledig dekkende quickscan, of juist alleen aan methodiek/format dat per organisatie zelf ingevuld kan worden

10 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Landelijk profiel en nu? Hoe ‘doorvertalen’ naar de eigen organisatie? Aanbrengen van accenten? Hoe toepassen in organisatiebrede implementatie competentiemanagement? Relatie met FWG?

11 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Landelijk profiel Competentiemanagement Vak (basis) Landelijk profiel Competentie management Organisatie (missie) Veranderende maatschappij

12 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 3.Hoofdlijnen CM

13 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Definities Competenties: kennis,vaardigheden, stijl / houding Competentiemanagement: ‘managen’ van competenties van medewerkers in de organisatie matchen van de (toekomstige) competentiebehoefte van de organisatie met de op dit moment aanwezige competenties

14 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Belangrijkste onderdelen CM I.Het leren spreken van één (beoordelings)taal II.Opmaken van de balans, vaststellen van de gewenste competenties (norm/profielen) aanwezige competenties (nulmeting) III.Dichten van de competentiegap (POP’s) ontwikkelen, werven, selecteren, etc. IV.Bewaking en borging CM is een cyclisch proces, dezelfde stappen worden telkens opnieuw doorlopen.

15 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 I. Het spreken van één taal Is er discussie over de taal, dan is het onmogelijk om uitspraken te doen over competenties van medewerkers Gedefinieerd in termen van concreet en observeerbaar gedrag: letterlijk dat wat iemand zegt of doet (of juist niet zegt of doet)

16 II. De norm: competentieprofielen Gedragsgerichte functieanalyse Missie & visie Strategische doelen Kernopdracht Verwachte resultaten Kritische situaties Competenties

17 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 II. Aanwezige competenties: beoordelen Directe observatie, kijken naar gedrag in de praktijk……………KNOW methode Achteraf vragen naar vertoond gedrag ………………STAR methode Nabootsen praktijk………praktijkproeven, casuïstiek, assessment centers Gestandaardiseerde feedbackinstrumenten

18 III. Dichten competentiegap: ontwikkelen, werven, selecteren Ontwikkelen individueel: POP collectief: strategisch personeelsbeleid (relatie ESF) niet alles is te ontwikkelen: afhankelijk van persoonlijkheid, zelfinzicht en motivatie systematisch & cyclisch: borging, nul- en effectmeting Werving en selectiebeleid

19 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Beoogde resultaten Verbetering dienstverlening aan cliënten / cliënttevredenheid Medewerkertevredenheid, meer ruimte en aandacht voor ontwikkeling Cultuurverandering (meer aanspreken op gedrag en houding, transparantie, meer flexibel) Tevredenheid ketenpartners en financiers Gerichter werven en selecteren

20 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 4. Instrumenten en technieken Profielen, basiscompetenties, feedbackinstrumenten, POP, STAR, KNOW

21 Belangrijkste hulpmiddelen Eén taal, eenduidige definities woordenboek / lexicon Quick-scan functie-analyse leren opstellen van competentieprofielen Quick-scan basiscompetenties welke competenties dient iedere medewerker te beheersen wil men missie realiseren

22 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Belangrijkste hulpmiddelen Competentiegericht vragen stellen (STAR) handboek gedragsgericht vragen stellen Observeren en beoordelen objectieve observatie en beoordeling, KNOW 90°/360° feedbackinstrumenten Vaststellen ontwikkelingsbehoeften persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) bedrijfsontwikkelingsplannen (BOP) handboek ontwikkeltips

23 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Één taal Eenduidige definities, zorgen dat iedereen het over hetzelfde heeft, in termen van concreet en observeerbaar gedrag (wat doet of zegt iemand...) Ontwikkelen woordenboek/competentielexicon zelf/intern. Voordeel: draagvlak, iets van de eigen organisatie, nadeel: grote tijdsinvestering uitbesteden/overnemen. Voordeel: goed en samenhangend systeem, nadeel: sluit minder aan, medewerkers worden er minder bij betrokken

24 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Besluitvaardigheid (definitie) Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van meningen en het innemen van standpunten.

25 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Besluitvaardigheid (indicatoren) formuleren bondig en krachtig hun mening nemen duidelijk een standpunt in, ook al is dit anders dan dat van hun gesprekspartner geven direct antwoord op vragen gebruiken woorden als ‘ik vind dat..; ik ben van mening dat...; ik wil dat.....’ hakken knopen door tijdens discussies stellen meteen plannen op voor actie op basis van de genomen beslissingen

26 Competentieprofielen De kern van de functie, wat er feitelijk verwacht wordt (gedragsgerichte functieanalyse) Zes tot acht essentiële competenties Centraal: missie, strategische doelen, kernopdracht, resultaatgebieden, kritische situaties Voor selectie, ontwikkeling, opleiding, etc. Toekomst- en ontwikkelingsgericht

27 Basiscompetenties Die competenties waarvan het essentieel is dat alle medewerkers ze beheersen, wil men de door de organisatie vastgestelde ambitie, missie en strategische doelen kunnen verwezenlijken. Soort ‘drempelcriteria’. Beheerst een functionaris de basiscompetentie(s) niet voldoende, dan is het essentieel dat hij deze op korte termijn ontwikkelt, anders ‘past’ hij niet in (het toekomstbeeld van) de organisatie

28 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Gedragsgericht beoordelen Kijken : observeren, kijken en luisteren naar het gedrag Noteren: letterlijk registeren van het gedrag Ordenen: classificeren van het gedrag Waarderen/evalueren : afzetten van het vertoonde gedrag tegen de norm, is het voldoende TO KNOW !!!

29 Competentiegericht interviewen (STAR) In gesprekken verzamelen van gerichte en feitelijke (gedrags)informatie i.p.v. subjectieve en gekleurde informatie Het ‘STAR’ model, leren vragen naar S een recente Situatie, T de Taak van de betrokkene A de ondernomen Acties R het Resultaat

30 90°/ 360° feedbackinstrumenten Alleen zinvol als er duidelijk is wat er wordt verwacht Informatie vanuit meerdere invalshoeken Beoordeling door meer personen vergroot de betrouwbaarheid en objectiviteit Stelt eisen aan de cultuur (open,ruimte voor feedback) Biedt inzicht in het verschil in de mate van zelfreflectie van de medewerker Geschikt voor ontwikkeling, het verzamelen van informatie ter voorbereiding van een POP-gesprek

31 POP Wederom: alleen zinvol als duidelijk is wat er wordt verwacht Bij voorkeur vastgesteld door de functionaris en leidinggevende onder ‘supervisie’ bv. van P&O In een POP staan: ontwikkelingsdoelen, ondersteuning en opleiding, tijdstermijnen Uitgangspunten voor een POP zijn een vergelijk tussen het profiel en de competenties van de medewerker aanvullende loopbaanwensen en behoeften

32 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 5. De implementatie

33 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Randvoorwaarden CM Commitment en inspanning van de top Creëren van draagvlak bij medewerkers Beoordelen mag en is noodzakelijk Uitpakken en doorpakken Gefaseerd in de tijd, stap voor stap Tijdig evalueren, borging in processen Train leidinggevenden in beoordelen en coachen

34 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Maatwerk! Geen gouden standaard, maar let op: Inktvlekmethode, pilot, vaandeldragers Niet te veel tegelijkertijd Kies een natuurlijk moment (bv. nieuwbouw, fusie, project kleinschalig wonen, etc.) Bewaken samenhang / kader In huis halen kennis, opleiden CM specialisten In de regel minimaal 2 jaar voor het systeem……….echter dan begint het pas

35 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Onderdelen implementatie Creëren randvoorwaarden Kennisoverdracht naar de organisatie Vaststellen profielen Vaststellen aanwezige competenties (nulmeting) Leerdoelen, collectief en individueel (POP) Uitvoeren ontwikkelingsactiviteiten Borgen in processen Effectmeting, evalueren en bijstellen

36 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Voorbeelden (1) Start met middenkader Top-down (voorbeeldfunctie directie,hoger management) Bottum-up: op werkvloer wordt het verschil gemaakt, daarin investeren (NB wel randvoorwaarden creëren) Start met werving en selectie

37 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Voorbeelden (2) Start met POP’s Project kleinschalig wonen (vaststellen profielen, selecteren medewerkers, etc.) Gewoon beginnen (niet onder de noemer competentiemanagement)

38 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Kritische succesfactoren Commitment van de top, vervullen voortrekkersrol Doorpakken, niet vrijblijvend, keuzes durven maken Omgaan met koudwatervrees Omgaan met (individuele) teleurstellingen Klein en beheersbaar dus maatwerk

39 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Valkuilen Te versnipperde informatieverstrekking Te laat betrekken OR (en cliëntenraad) Bij organisatiebrede implementatie onvoldoende coördinatie aan afstemming Niet / te laat informeren over resultaten Te vrijblijvend, niet doorpakken Onvoldoende randvoorwaarden voor ontwikkeling Niet voldoende borging (verzanden, slechts 1 POP)

40 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 6. Resultaten en effecten

41 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Directe effecten CM (1) Je merkt dat je het over hetzelfde hebt Het wordt allemaal concreter en inzichtelijker Onderlinge verwachtingen worden helder en bespreekbaar Verschillen van inzicht worden zichtbaar Prestaties en functioneren worden meet- en objectiveerbaar Goed, maar ook niet goed, functioneren wordt zichtbaar

42 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Directe effecten CM(2) Helderheid over keuzes (op individueel en op organisatieniveau) Biedt kapstok, is anker voor veranderingen in de organisatie Maakt veranderingen inzichtelijk en transparant Geeft medewerkers handvat om moeilijke situaties bespreekbaar te maken Makkelijker om elkaar feedback te geven Handvat voor coaching en ontwikkeling

43 VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005 Vragen? Edwin van Schijndel, eschijndel@vgn.orgeschijndel@vgn.org Jouko van Aggelen, j.vanaggelen@vanweert.nlj.vanaggelen@vanweert.nl