A3 en prestatie-en verbeterborden

Presentatie over: "A3 en prestatie-en verbeterborden"— Transcript van de presentatie:

1 A3 en prestatie-en verbeterborden

2 Relatie A3 en Lean Artikeltje 2010
Lean biedt veel praktische tools voor medewerkers, o.a. de prestatie-en verbeterborden voor visualisatie van verbeteractie en resultaten.

3 Relatie A3 en prestatie- en verbeterborden
Organisatie Locatie afdeling Doelstelling op mt niveau – worden acties voor gedefinieerd – acties kunnen leiden tot doelstellingen op afdelingsniveau. Welke acties hebben voor welk team binnen de bieb gevolgen?

4 Wat is een prestatiebord?
Het prestatie/kwaliteitsbord is een effectieve Lean tool Het geeft een afdeling/team een concreet instrument om de prestatie die zij belangrijk vindt te meten op verschillende gebieden: Klanten Medewerkers Financiën/efficiëntie Kwaliteit/veiligheid Prestaties worden frequent (dagelijks/wekelijks) gemeten en visueel gemaakt. Voor je Greenbelt project betekent dit dat de resultaten van je project (de verbeterde CTQ’s of proces-indicatoren), op dit bord komen te staan. Prestatieborden dragen concreet bij aan bewustwording en betrokkenheid bij het leveren van teamprestaties.

5 Voorbeeld prestatiebord

6 Relatie A3 en prestatie- en verbeterborden
Wat zijn prestatie-en verbeterborden i.r.t. A3: Operationalisering van de onderlegger Structuur om continu bewust op zoek te gaan naar verspillingen en verbetermogelijkheden Kort cyclische aanpak m.b.t. procesbeheersing -en verbetering. Wat levert het op: Het stimuleert verbeteren op de werkvloer: praktische feedbackloop voor medewerkers. Het geeft medewerkers inzicht en grip op problemen die in de weg staan om je werk goed uit te voeren Invloed op eigen werkwijze door deelname aan uitwerking van verbeterideeën Meer afwisseling in werk door ook bezig te zijn met verbeteren Meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap

7 Voorbeeld: veiligheidskruis
Een gebeurtenis (b.v. valincident) wordt vastgelegd op het veiligheidskruis: Groen= geen valincident die dag Rood= Valincident die dag Handig, want: Zichtbaar voor iedereen Direct duidelijk wate r aan de hand is (3 secondenregel) Reduceert overdrachtstijd Geen kennis van statistiek nodig Wees open richting patienten en bezoekers.

8 Voorbeeld: puntendiagram
Deze tool wordt gebruikt om de oorzaak van het probleem te achterhalen. Visuele weergave van het aantal fouten wat gemaakt is. Cirkels kan je nog vullen met data. Bij de 5 rode cirkels is er een verandering in vloer, waardoor mensen uitgleden i.v.m. gladde vloeroppervlak.

9 Werkwijze prestatiebord in algemene zin
Het team bepaalt gezamenlijk: Wat de doelstellingen zijn (“wanneer leveren we goed werk”) Hoe zij deze doelstellingen wil gaan meten Met welke frequentie ze deze gaat meten Wanneer er afstemming is over de prestaties (bijv. tijdens dagstarts (15 min.), keek-op-de-weeks (1 uur), teamoverleggen e.d.) Start met 4 tot 6 belangrijke indicatoren. Breng focus aan! Actiepunten die je neemt n.a.v. de evaluatie van de prestaties, kan je vastleggen op het verbeterbord. Evalueer het prestatiebord regelmatig (dagelijks/wekelijks). Heb je een bepaalde doelstelling goed geborgd, stop dan met meten en focus je op een andere doelstelling. Vergeet niet de successen met elkaar te vieren!

10 Input voor prestatie-en verbeterborden
Resultaten/prestatie-indicatoren uit het A3 die verbetering behoeven. Acties uit de onderlegger: concretiseren van de acties en meten of de verbeteractie positief effect heeft (aantoonbaar verbeteren). Input van medewerkers over actuele problemen Zaken die bijna fout gingen of zorgen voor verstoringen op de afdeling. Zaken waar ze zich aan storen (vergroten medewerkers-betrokkenheid en tevredenheid). Klachten van klanten Ideeën van medewerkers over nieuwe of verbeterde dienstverlening

11 Voorbeelden De indicatoren die belangrijk zijn voor het leveren van diensten zet je op het prestatiebord, bijvoorbeeld: Doorlooptijd van product/dienst (klant) % telefonische bereikbaarheid binnen 30 sec. (klant) Aantal of % klachten (kwaliteit) Ziekteverzuim (medewerkers) % herbewerking, bijv. no-shows (efficiency) # geleverde producten per dag per soort (efficiency) De verzamelde gegevens geef je weer in een plaatje Maak in 1 opslag zichtbaar hoe het ervoor staat met de prestatie (visual management)

12 Visual management De 3 seconden regel
Problemen moeten op de werkvloer zichtbaar zijn Prestaties moeten zichtbaar zijn

13 Wat is het Verbeterbord?
Het verbeterbord wordt gebruikt om: met het team problemen op te lossen dagelijks te werken aan betere dienstverlening door visualisatie duidelijkheid te creëren over waaraan gewerkt wordt eenvoudig te communiceren binnen het team

14 Voorbeeld verbeterbord

15 Verbeterbord Dashboard Visie Medewerker Cliënt Kwaliteit Efficiency
Verdeling tijd Verbeterpunt Meten Analyseren Acties Gebalanceerd Ontwikkelen Centraal bovenaan: De Visie van de afdeling (waarom zijn we bij elkaar en doen we dit allemaal?) De Verdeling van tijd (waaraan besteden we onze tijd?) Dashboard De indicatoren (incl. doelstelling) worden overgenomen uit het A3 Jaarplan. Medewerkers, Patiënten en Management kunnen hier zien “hoe de afdeling er voor staat”. De indicatoren worden met een ‘control chart’ weergegeven: x-as “weeknummers” op y-as “aantallen of percentages” Verbeterbord Op het verbeterbord wordt de voortgang zichtbaar gemaakt van vier verbeteringen. De medewerkers selecteren de verbeterpunten waarmee de indicatoren worden beïnvloedt. Ook irritaties van medewerkers kunnen hierin meegenomen worden. Wekelijks vindt er een ‘bord-meeting’ plaats met alle aanwezige medewerkers. Onder leiding van de gespreksleider wordt aandacht gegeven aan: de belangrijkste ontwikkelingen in de afgelopen week (dashboard) de bevindingen t.a.v. “meten” en “analyseren” de uitgevoerde acties en het noteren van de te nemen acties stel enkele directe hulp of actie vragen aan de aanwezigen (maak ze actief!)

16 Format verbeterbord

17 Oefening: verbeter resultaat
Ishikawa 5xW

18 Hoe werken verbeterborden?
Medewerkers schrijven op het verbeterbord tegen welke problemen ze oplopen (naam, datum, onderwerp, eventuele verbeter-suggestie). Input kan ook komen van niet behaalde prestaties op het prestatiebord. Tijdens periodieke bespreking: wie gaat wat doen om het probleem op te lossen (maximaal 15 minuten). Licht het probleem toe Achterhaal de oorzaak van het probleem (5x waarom). Evalueer de genomen verbeteracties en schrijf deze op het 2de verbeterbord. Op het tweede verbeterbord staan de wijzigingen in de werkwijze voor een X periode. Actualiseer de verbeterborden. Spelregels: Team moet het probleem kunnen beïnvloeden. Oplosbaar binnen 30 dagen.

19 Visgraat/Ishikawa Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Werkwijze Je definieert het probleem zo duidelijk en kernachtig mogelijk. Kies een indeling van de categorieën. Brainstorm over de mogelijke oorzaken van het probleem en zet deze in de juiste categorie. Je splitst hiertoe de hoofdoorzaken verder op in deeloorzaken (hoofdpijl, zijpijl,...). Stel je bij iedere aangegeven oorzaak de vraag "Waarom ...?" en noteer het antwoord eveneens op de passende tak van het diagram. Je identificeert en omlijnt de waarschijnlijke hoofdoorzaken na discussie in de groep over de meest belangrijke oorzaken. Mogelijke indeling van de categorieën: 7 m-en: Materiaal, Machine, Methode, Mens, Milieu, Meet-methode (metingen) en Management 7 Ps: Produkt (service), Prijs, Plaats, Promotie, Personeel, Proces, Physical Evidence 5 Ss: Surroundings, Suppliers, Systems, Skills, Safety

20 Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
Oorsprong: The National Aeronautics and Space Administration Werkwijze Start met de inventarisatie van de mogelijke procesafwijkingen en van daaruit worden achtereenvolgens de mogelijke gevolgen, de ernst van de gevolgen, de mogelijke oorzaken, de frequentie waarmee de oorzaken optreden en de waarneembaarheid van de oorzaken bepaald. De ernst van de gevolgen, de frequentie waarmee de oorzaken optreden en de mate van detectie/waarneembaarheid van de oorzaken worden ingeschaald. Vervolgens wordt het ‘Risk Priority Number’ (RPN) – bepaald dat bestaat uit het product van ernst, frequentie en waarneembaarheid. Het RPN helpt bij het stellen van prioriteiten ten aanzien van welke risico’s het eerst aangepakt moeten worden. Ten slotte worden maatregelen en waarborgen voor het doorvoeren van de voorgestelde maatregelen gegenereerd.

21 Project: _______________ Team: _______________ Datum: _______________
7 +1 verspillingen 8. Talent ……………………………………….. 1. Transport ……………………………………….. 7. Fouten en herbewerkingen ……………………………………….. 2. Voorraden ……………………………………….. Project: _______________ Team: _______________ Datum: _______________ 6. Gebrekkige procesinrichting ……………………………………….. 3. Beweging ……………………………………….. 5. Overproductie ……………………………………….. 4. Wachttijd ………………………………………..

22 “Waar loop ik tegen aan” - bord
Naar het idee van Marc Rouppe van der Voort van het St. Elisabeth Ziekenhuis Tilburg Werkwijze Hoe gebruik je het verbeterbord? Het is een bord aan de muur waarop een team visueel maakt: - Waar lopen we tegenaan? Schrijf het direct op het bord: datum + naam + onderwerp en eventueel verbetervoorstel. Nog geen acties! (later pas) - Tijdens wekelijkse bespreking verbeterbord: wie gaat wat wanneer doen om het probleem op te lossen? Spelregels voor wat je op het bord schrijft: - Het ligt binnen de cirkel van invloed van het team - Je verwacht dat het binnen 30 dagen opgelost kan worden - Houd het probleem zo klein mogelijk en dicht bij je zelf

23 Prestatiebord Werkwijze
Op het prestatiebord worden alle huidige gegevens/cijfers gepresenteerd van de prestatie-indicatoren die leiden naar het gewenste doel. Het doel is om te laten zien hoe het er nu voor staat en het er met elkaar over te hebben hoe het beter kan (wat weer kan leiden tot punten voor het “waar loop ik tegen aan”-bord.

24 Supplier, Input, Process, Output, Customer
SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer Processchets op hoog abstractie niveau Wat is het begin- en eindpunt van het proces dat centraal staat in het project? En wat zijn de tussenliggende processtappen? Wie zijn leveranciers en wat leveren zij aan inputs? Wie zijn de klanten van het proces en wat zijn de outputs? Let op: er zijn meer inputs mogelijk (b.v. aanvraag via telefoon, internet, papier) en ook verschillende outputs.

25 Kano Model Zeer tevreden klant Voldoe wel aan de verwachting
Zeer ontevreden klant Voldoe niet aan de verwachting # 1 # 2 # 3 Noriaki Kano heden Begrijpen wat de verschillende klanten willen en nodig hebben Behoefteniveaus van klanten (Kano model) #1: Basaal #2: Prestatieverhogend #3: Onverwachte extra’s

26 Stakeholderanalyse Doel: Inventariseren hoe belanghebbenden tegen het project aankijken en daarbij mogelijke weerstand vroegtijdig ondervangen.

27 A3 verbeterformat

28 Aanbod Gratis kennismakingsworkshop voor managementteams (1,5-2 uur)
Basistraining Lean werken vanuit je A3 (voor teams): Trainingsdag: introductie A3 en Lean Coachen op met prestatie- en verbeterbord Uitvoeren van verbeteracties door medewerkers Presentatieochtend voor gerealiseerde en geborgde verbeteringen (elke medewerker minimaal 1 verbeterpunt) Materiaal in eigen huisstijl