Een certificaat en Lean werken dat bijt elkaar toch niet? Kees Ahaus Kennisbijeenkomst Lean werken met een kwaliteitssysteem 28 februari 2013.

Presentatie over: "Een certificaat en Lean werken dat bijt elkaar toch niet? Kees Ahaus Kennisbijeenkomst Lean werken met een kwaliteitssysteem 28 februari 2013."— Transcript van de presentatie:

1 Een certificaat en Lean werken dat bijt elkaar toch niet? Kees Ahaus Kennisbijeenkomst Lean werken met een kwaliteitssysteem 28 februari 2013

2 Vragen die ik aan de orde zal stellen  Waar gaat HKZ, respectievelijk ISO 9001 voor de zorg (EN 15224) over?  Wat zijn de definities, principes, tools van Lean?  Wat kunnen we zeggen over Lean maturity?  Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen werken aan een kwaliteitssysteem en inzetten van Lean gedachtegoed?

3 Kwaliteit: vanuit welke invalshoek?  Kwaliteit is … de risico’s in de zorg kennen en beheersen  Kwaliteit is … meten en verbeteren van uitkomsten van zorg en ondersteuning  Kwaliteit is … met bezieling samenwerken voor de cliënt om zijn/haar verwachtingen te overtreffen

4 Voorbeelden van HKZ-criteria  Plan: afspraken over zorg en ondersteuning  Beschrijven van processen van de zorg en onder- steuning: intake, uitvoering, evaluatie  Indicatoren vaststellen en hanteren voor het meten van processen en uitkomsten van zorg  Do: uitvoering van zorg en ondersteuning  Doen van een passend zorg- en ondersteuningsaanbod  Sluiten van een zorg- en ondersteuningsovereenkomst op basis van de indicatie  Check and act: meten, analyseren en verbeteren  Meten van ervaringen van cliënten en samen met vertegenwoordiging van cliënten invulling geven aan verbetertraject

5 Indicatoren - enkele voorbeelden - Zorginhoudelijke indicatoren  Valincidenten  Medicijnincidenten  Onbedoelde gewichtsafname  Decubitus CQ-index  Lichamelijk welbevinden  Woon- en leefsituatie  Participatie  Mentaal welbevinden Nieuwe ontwikkeling: Patient Reported Outcome Measures

6 PDCA als drijfveer Hoe ziet ISO voor de Zorg eruit? 1. Scope 2. Normative references 3. Terms and definitions 4. Quality Management Systems 5. Management responsibility 6. Resource Management 7. Health Care Service Realisation (ISO: Product Realisation) 8. Measurement, Analysis and Improvement  Rubriek 1 Plan: Afspraken over zorgverlening  Rubriek 2 Do: Uitvoering van zorgverlening  Rubriek 3 Check en Act: Meten, analyseren en verbeteren Hoe ziet HKZ eruit?

7 Risicomanagement in ISO 9001 voor de zorg (EN 15224) Norm 5.1 Management commitment  ensuring that clinical risk management is an integrated part of the quality management system Norm 7.1b Planning of product (healthcare service) realization  the organization shall determine risk assessment in order to design appropriate clinical and other processes considering the quality characteristics Norm 7.3.1.Design and development planning  the organization shall determine approaches for risk assessment in each stage Norm 8.4 Analysis of data  The analysis of data shall provide information relating to determined clinical risks, near misses, incidents and adverse events

8 Risicomanagement in HKZ (schema Verpleeghuizen, Verzorgingshuizen en Thuiszorg) Rubriek 1 Plan (Afspraken over Zorg- en Dienstverlening)  De organisatie voert een risico-inventarisatie uit van de beschreven processen om vast te stellen welke risico’s er zijn die de kwaliteit van de zorg- en/of dienstverlening voor cliënten kunnen beïnvloeden. Rubriek 2 Do (Uitvoering van Zorg- en Dienstverlening)  De organisatie inventariseert voor iedere individuele cliënt de risico’s voor de uitvoering van de zorg- en/of dienstverlening en stelt deze vast. (relatie met zorgleefplan) Rubriek 3 Check en act: meten, analyseren en verbeteren  Percentage cliënten bij wie uit het zorgleefplan blijkt dat een risicosignalering is gedaan op de zorgproblemen huidletsel, ondervoeding/overgewicht, vallen, problemen medicatiegebruik, depressie, incontinentie.

9 Definities van lean denken  Lean is a management practice based on the philosophy of continuously improving processes by either increasing customer value or reducing non-value adding activities (muda), process variation (mura), and poor work conditions (muri). (Radnor et al., 2011)  An integrated operational and sociotechnical approach of a value system, whose main objectives are to maximize value and thus eliminate waste, by creating cumulative capabilities. (Joosten et al., 2009)

10 Vijf principes van lean denken (Joosten et al., 2009; Graban, 2009) Twee pijlers: Elimineren van verspilling en Respect voor mensen Principe 1: geef de waarde die klanten wensen Principe 2: identificeer de value stream en elimineer verspilling Principe 3: creëer flow Principe 4: creëer pull, maak de levering vraaggestuurd Principe 5: streef naar perfectie

11 Verspillingen 1.TransportSlechte layout 2.VoorradenOvermatige voorraad, voorraad over uiterste houdbaarheid 3.BewegingZoeken naar materialen of informatie 4.WachtenWerklast niet afgestemd 5.OverproductieOnnodige diagnostische testen 6.OverprocessingMeer administratief werk dan nodig 7.DefectsNiet goed in één keer: medicatiefouten 8.TalentKennis van medewerkers niet benutten (Radnor et al., 2011; Graban, 2009) Maak een analyse van een verspillingswandeling

12 Lean tools  Value stream maps  Prestatieborden  5S  Kaizens  Root cause analysis (5 Why)  Mistake proofing (poka-yoke, bestand tegen vergissingen)  Kanban (signaal na verbruik)

13 Value Stream Map Niemeijer, Flikweert, Trip, Does, Ahaus, Boot, Wendt, 2012

14 (A) OK Oogziekenhuis (B) Markering Schiphol (C) Provisorische vloermarkering (D) Permanent vloermarkering T3 De Korne, 2012 et al.

15 Prestatieborden Bron: NHS

16 Supermarkt aanpak Ballé, Régnier, 2007 Voor 5S Na 5S Methoden om de werkplek te organiseren: 5S

17 Stel…. ……alle patiënten zijn homogeen. Dat wil zeggen ze hebben dezelfde aandoening, dezelfde mate van ziek voelen, geen keuze in behandelings-alternatieven en dezelfde respons op de behandeling. …… ze komen voor de zorg met een uniform interval …… alle artsen hebben dezelfde competentie om de zorg uniform te leveren Bron: Litvak and Long, 2000 Klinische variabiliteit Flow variabiliteit Professionele variabiliteit

18 Variabiliteit  Natuurlijke variabiliteit  Klinische variabiliteit  Flow variabiliteit  Professionele variabiliteit  Artificiële variabiliteit  Flow of professionele variabiliteit veroorzaakt door een disfunctioneel proces.

19 Conclusie en Nieuwe richtingen

20 Conclusie Werken met een kwaliteitssysteem  Beheersen  Standaardiseren en formaliseren  Topdown verandering  Werken naar certificaat, versterken van processen, duurzaam onderhouden Lean  Verbeteren  Standaardiseren en niet formaliseren  Bottom-up verandering  Lean journey, elke dag verbeteren Kwaliteitssysteem als opstap voor Lean?

21 Kwaliteit als medicijn, aanpak voor betere zorg en lagere kosten (Visser, Westendorp, Cools, Kremer, Klink, 2012) 1. Verminderen van overdiagnostiek en –behandeling Medicijn: Behoedzaam wachten (‘Watchful waiting’) 2. Vergroten van betrokkenheid van de patiënt bij behandelkeuzes Medicijn: Shared Decision Making 3. Verbetering van organisatorische inrichting van de zorg Medicijn: Lean en Focuskliniek

22 Paradigma’s Geïnspireerd door: Huub Vinkenburg, 2009 1. Beheersings- paradigma 2. Prestatieparadigma 3. Betrokkenheids- paradigma Risico’s Verhalen Indicatoren Systeemwereld Leefwereld Bedoeling Wouter Hart, 2012 Essentie bereiken Doorbreken Verbeteren Beheersen Bertrand Jouslin de Noray, 2004