De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

DUURZAAMHEID IN DE VOEDSELVOORZIENINGSKETENS: RESULTATEN OVERZICHTSSTUDIE Juni 2015 Project SCALE is part funded by INTERREG IVB North West Europe, a financial.

Verwante presentaties


Presentatie over: "DUURZAAMHEID IN DE VOEDSELVOORZIENINGSKETENS: RESULTATEN OVERZICHTSSTUDIE Juni 2015 Project SCALE is part funded by INTERREG IVB North West Europe, a financial."— Transcript van de presentatie:

1 DUURZAAMHEID IN DE VOEDSELVOORZIENINGSKETENS: RESULTATEN OVERZICHTSSTUDIE Juni 2015 Project SCALE is part funded by INTERREG IVB North West Europe, a financial instrument of the European Union’s Cohesion Policy. It funds projects which support transnational cooperation. Step Change in Agri-Foods Ecosystems

2 Inleiding - Project SCALE 2 Project SCALE (Step Change in Agri-food Logistics Ecosystem) is een spannend, driejarig project dat in heel Noordwest Europa loopt om de economische concurrentiepositie te vergroten en om duurzaamheid op sociaal en milieuvlak van voedsel- en drankvoorzieningsketens te verbeteren. Milieu- en sociale kwesties komen steeds hoger op de wereldwijde agenda te staan. Hieronder vallen waterschaarste, bevolkingsgroei, urbanisatie, klimaatverandering, energie, vervuiling, gezondheid en veiligheid, mensenrechten en armoede. Deze kwesties hebben zowel indirect als direct invloed op de voedselproductie, de manier waarop het verbouwd en verwerkt wordt, de inkoop en energieprijzen. Bedrijven moeten dusdanig beslissingen kunnen nemen dat er een balans is tussen deze financiële drijfveren en de potentiële kosten van langdurige milieu- en sociale externaliteiten te beperken. Als bedrijven de Triple Bottom Line voor economische, milieu- en sociale kosten kunnen meten en bepalen, dan kunnen ze deze drie elementen optimaliseren om te zien wat er in de toekomst anders gedaan kan worden. Logistieke operaties in leveringsketens kunnen op een aanzienlijk duurzamere manier gepland en uitgevoerd worden waarbij er meer samenwerking kan zijn tussen bedrijven in één leveringsketen. Als er een beter begrip is van samenwerking en duurzaamheid kan de agrofood branche de balans tussen economische, sociale en milieuvoordelen meten en optimaliseren. Doel van project SCALE Het vergroten van de economische concurrentiepositie van Noordwest Europa (NWE), het verbeteren van logistieke duurzaamheid in de voedselvoorzieningsketen in de context van een grotere vraag naar voedsel, stijgende energieprijzen en de behoefte om schadelijke uitstoot te verminderen.

3 3 Team Partners van Project SCALE Project SCALE is een samenwerkingsproject tussen: Cranfield School of Management, UK Université D’Artois, Frankrijk Universiteit van Wageningen EFFP, UK en DHL Supply Chain, UK Project SCALE wordt deels gefinancierd door INTERREG IVB Noordwest Europa, een financieel instrument via het Cohesiebeleid van de EU. Dit financiert projecten die transnationale samenwerking ondersteunen.

4 Inleiding - Overzichtsstudie 4 Onderwerpen als duurzaamheid en samenwerking in leveringsketens krijgen bij bedrijven en academici steeds meer aandacht. Project SCALE houdt zich echter bezig met de unieke context van voedselvoorzieningsketens die soms gekarakteriseerd worden door gebrek aan coördinatie, weinig informatie, geografische verspreiding en gebrek aan verbinding tussen informatiesystemen. Gezien deze unieke context en het gebrek aan onderzoek hiernaar, is het van groot belang dat we in een vroeg stadium van project SCALE een beter begrip gaan krijgen over samenwerking en duurzame werkwijzen bij de logistiek van leveringsketens. Om te voldoen aan het doel van project SCALE moet er een bepaalde mate van begrip komen van de huidige duurzaamheidsinitiatieven en praktijken in de voedselvoorzieningsketens in NWE. Doel van de overzichts- studie Om een voorlopig beeld te krijgen van de huidige staat en de toekomstige behoeften aan samenwerking en duurzaamheidspraktijken in de logistiek van voedselvoorzieningsketens in Noordwest Europa (NWE).

5 Methodologie 5 Samenwerking “ Het vermogen om met andere organisaties te werken om unieke waarde toevoegende processen op te zetten en te managen om zo beter aan de behoeften van klanten te kunnen voldoen."(Fawcett et al., 2008, p.93). Triple bottom line (3BL): Duurzaamheid wordt gedefinieerd in de context van een triple bottom line die bestaat uit: natuurlijke omgeving, maatschappij en economische prestatie. De "triple bottom line" houdt dus in dat er bij de kruising van sociale, milieu- en economische prestatie activiteiten zijn waarmee organisaties zich kunnen bezighouden die niet alleen een positief effect hebben op de natuurlijke omgeving en de maatschappij, maar die ook leiden tot langdurige economische voordelen en een concurrentievoordeel voor het bedrijf". (Carter en Rogers, 2008, pag ). Literatuuronderzoek Ontwerponderzoek Kwalitatieve, oriënterende benadering Semi- gestructureerde enquête Theoretische steekproeven van deelnemende bedrijven* Gegevensverzameling van de pilot om de enquête te testen Verzamelen hoofdgegevens Persoonlijke interviews met experts op het gebied van duurzaamheid en samenwerking Gegevensanalyse Patronen bij elkaar passen Rapportage en feedback *NB: zie volgende pagina voor informatie over de deelnemende bedrijven

6 Methodologie - deelnemende bedrijven per positie in de leveringsketen en type PL's en voedseldiensten Leveranciers voedsellogistiek Cateringdiensten Voedselinkopers en -distributeurs Wederverkopers Supermarkt Voedselproducenten Dranken Zuivel Vlees Granen Gekoelde etenswaar Combinatie van het bovenstaande Voedselverwerkers Zuivel Vlees Suikers Granen Kwekers / boeren Zuivel Groente Vlees

7 3BL drijfveren Top 5 drijfveren achter duurzaamheid: 1.Verwachtingen van kostenbesparingen en beter gebruik van activa 2.Soort bedrijfscultuur van "het juiste doen" 3.Reputatie/marktdifferentiatie door beter imago van het merk 4.Voldoen aan eisen van klanten om in bedrijf te blijven 5.Wettelijke druk omtrent logistieke infrastructuur en normen voor productkwaliteit Vraag: Wat zijn voor uw bedrijf de belangrijkste drijfveren voor duurzaamheid? Waarom zijn ze belangrijk? "Als het goed is voor het bedrijf en je bespaart geld dan wordt het gezien als goed voor het milieu." (Bedrijf 2) 20 bedrijven Belangrijkste conclusies: Hoewel de bedrijven verschillende elementen opnoemen als drijfveer achter de duurzaamheidsinitiatieven wordt kostenbesparing het meest genoemd. 'Het juiste doen' is het enige element dat erop duidt dat bedrijven oog hebben voor niet-economische zaken. Deze drijfveer heeft vooral te maken met de milieu-initiatieven van milieubedrijven. Dit gezegd hebbende denkt de grote meerderheid van de deelnemende bedrijven bij 'het juiste doen' nog steeds aan economische voordelen. Deze krijgen dan prioriteit. We hebben echter gemerkt dat bij bedrijven met sterke duurzaamheidscultuur, overwegingen over rendement op investeringen op de tweede plaats komen en dat er veel meer aandacht geschonken wordt aan het daadwerkelijk goede dingen doen voor het milieu en in een paar gevallen voor de maatschappij. 7

8 3BL Voordelen Toen we managers de vraag stelden wat de grootste voordelen waren van hun duurzaamheidsinitiatieven op het gebied van logistiek, waren hun antwoorden in dezelfde trant als eerdere discussies over drijfveren. Het werd duidelijk dat de verwachtingen van de voordelen de belangrijkste zijn bij het aangaan van duurzaamheidsinitiatieven. De antwoorden van de managers zijn samengevat in de volgende voordelen: Economische voordelen: kostenbesparingen, gebruik van activa, merkimago en merkpositie Milieuvoordelen: verkleinen van de CO2 voetafdruk, nul afval Sociale voordelen: minder lawaai, betrokkenheid van werknemers "We hebben altijd de kleinste voetafdruk ingevoerd... de laagste kosten betekenen over het algemeen de laagste koolstofvoetafdruk. " (Bedrijf 20) Belangrijkste conclusies: De verwachte voordelen van het uitvoeren van duurzame logistiek zijn grotendeels hetzelfde met de reden waarom voedselbedrijven meer duurzaamheid willen. De verwachting van economische voordelen is de hoofdreden voor duurzaamheidsinitiatieven op het gebied van logistiek, hetzij door deze intern uit te voeren, hetzij door met externe partijen samen te werken (zie dia 14 voor meer informatie). Er wordt nauwelijks verwacht dat er sociale voordelen voortkomen uit logistieke duurzaamheid, hoewel deze hier als derde groep voordelen genoemd staan, In de meeste gevallen vormen zij een onderdeel van een bredere agenda voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. 8 Vraag: Wat zijn de belangrijkste voordelen van initiatieven op het gebied van duurzame logistiek voor uw bedrijf? 1 2 3

9 3BL initiatieven Deze strategie is opgebouwd rondom de strategie die ons beloont als we minder leveringen uitvoeren. Dit is een duidelijk doel voor ons bedrijf. Om het aantal leveringen aanzienlijk te verminderen. Als een soort halo-effect daarop verbeteren we zeker onze koolstofvoetafdruk. (Bedrijf 1) Belangrijkste conclusies: Een ware 3BL - d.w.z. gelijktijdige overweging van economische, milieu- en sociale aspecten van duurzaamheid - blijft op dit moment een theoretisch doel. Dit diagram bevestigt nog eens wat al eerder gesuggereerd is, namelijk dat een grote meerderheid van milieu-initiatieven uitgevoerd worden onder de noemer kostenverbetering/activagebruik/marketing positie. Optimalisatie van netwerk en een optimale vulgraad zijn bijvoorbeeld de twee meest genoemde logistieke initiatieven die leiden tot een lagere CO2 uitstoot. Verder blijven de sociale initiatieven grotendeels het onderwerp van MVO-afdelingen. Met uitzondering van werknemerstraining die soms afgestemd wordt op specifieke duurzame logistiekinitiatieven (bijv. training van chauffeurs van commerciële voertuigen om brandstofverbruik te verminderen), worden andere initiatieven vanuit een hoger bedrijfsniveau gestuurd. 9 Vraag: Beschrijf welke duurzaamheidsaspecten (3BL) u in voedsellogistiek nastreeft. Milieu initiatieven Economische initiatieven Sociale initiatieven 1.Werknemerstraining 2.Werknemers erbij betrekken 3.Zorg voor gezondheid en veiligheid werknemers 4.Sociaal verantwoordelijke hulpmiddelen 5.Plaatselijke gemeenschappen inschakelen 6.Ethisch management van leveranciers 7.Zorgen voor een goede werkomgeving 1.Optimaliseren van routes en magazijnontwerp 2.Verlagen van energieverbruik in magazijnen 3.Optimaliseren van vulgraad 4.Minder verpakking 5.Consolideren van goederen 6.Intermodaliteit 7.Recycling 8.Nul afval op stortplaats

10 3BL initiatieven Belangrijkste conclusies: De afbeelding geeft een aantal verschillende milieu- en sociale initiatieven op het gebied van voedsellogistiek weer per bedrijf. Het geeft niet het belang aan van de afzonderlijke bedrijven, maar meer de relatieve dominantie van milieu-/economische initiatieven ten opzichte van sociale initiatieven bij bijna elk deelnemend bedrijf. 10 Vraag: Beschrijf welke duurzaamheidsaspecten (3BL) u in voedsellogistiek nastreeft. "We hebben nooit als doel gehad om grootschalig en intensief te werken. Het heeft altijd gedraaid om boeren, groot en klein, te helpen een winstgevend bedrijf te draaien en ze zo winstgevend mogelijk te laten zijn." (Bedrijf 15) aantal verschillende milieu-initiatievenaantal verschillende sociale initiatieven

11 3BL initiatieven per positie van het bedrijf in een leveringsketen PL's en voedseldiensten Wederverkopers Voedselproducenten Voedselverwerkers Kwekers / boeren Vraag: Beschrijf welke duurzaamheidsaspecten (3BL) u in voedsellogistiek nastreeft. aantal verschillende milieu-initiatieven aantal verschillende sociale initiatieven

12 3BL praktijken Toen we gingen kijken welke praktijken bedrijven gebruiken om de 3BL initiatieven een succes te laten worden, werden de volgende steeds genoemd: Samenwerking in de leveringsketen Combineren van traditionele en 3BL prestatie- indicatoren Innovatie en ontwikkeling Belangrijkste conclusies: Bedrijven meldden diverse praktijken die helpen bij het uitvoeren van 3BL initiatieven in voedsellogistiek. Uit de gesprekken kwam verder naar voren dat er drie praktijken zijn die managers het vaakst noemen: samenwerking in de leveringsketen, combineren van traditionele en 3BL prestatie-indicatoren voor het bepalen van de duurzaamheidsprestatie, en innovatie en ontwikkeling. 12 Vraag: Kunt u uitleggen wat uw bedrijf doet om duurzaamheid in logistiek tot een succes te maken? "We hebben geprobeerd om klanten te identificeren met wie we nauwer samen konden werken en een langere en optimale relatie kunnen kweken... om dit te doen hebben we gekeken hoe we alle interfacegebieden konden optimaliseren... commercieel, technisch, leveringsketen, klantenservice..." ( Bedrijf 20)

13 Samenwerking in de leveringsketen voor duurzame logistiek Samenwerking in de leveringsketen: drijfveren, praktijken en barrières: Belangrijkste conclusies: Bedrijven kunnen een groot deel van de milieu-initiatieven intern uitvoeren. Bijvoorbeeld praktijken zoals het verminderen van energie- en waterverbruik in magazijnen en distributiecentra (zie dia 9 bijvoorbeeld) worden bijna altijd intern uitgevoerd. Het bewijs van dit onderzoek suggereert echter dat samenwerking in de leveringsketen een aanzienlijke kans creëert om een grote verandering in duurzame voedsellogistiek te bewerkstelligen. Dit komt vooral doordat bedrijven hun interne mogelijkheden voor het aanpakken van duurzaamheidskwesties hebben uitgeput en nu op zoek zijn naar nieuwe en aanvullende mogelijkheden in hun externe netwerken. 13 Vraag: Kunt u uitleggen wat uw bedrijf doet om duurzaamheid in logistiek tot een succes te maken? Focus: samenwerking Drijfveren voor samenwerking Factoren waardoor een bedrijf besluit een externe samenwerking aan te gaan. (dia 14) Samenwerkingspraktijken Samenwerkingsactiviteiten waarmee bedrijven hun samenwerkingsdoelen kunnen bereiken (dia 15) Uitkomsten Verbeteringen in economische, milieu- en sociale prestatie Barrières voor samenwerking Hindernissen waardoor bedrijven niet kunnen samenwerken, of die een risico hiervoor vormen. (dia 19)

14 Drijfveren voor samenwerking 14 Op een vervolgvraag over de drijfveren achter het besluit om te gaan samenwerken met externe partijen, kwamen de volgende drijfveren naar voren: 1.Concurrentiedruk om kosten te verlagen: Druk om de logistieke kosten te verminderen blijft een hoofdreden om met externe partijen te gaan samenwerken. Overeenkomend met onze bevindingen over 3BL drijfveren zijn bedrijven verder gaan kijken om kosten te drukken en activa te gebruiken. Bedrijven met een sterke duurzaamheidscultuur zijn echter begonnen met het loslaten van kosten als de hoofddrijfveer voor samenwerking en nemen nu meer de milieu- en sociale aspecten mee. 2.Verbetering merkimago: Duurzaamheid is in veel voedselketens een integraal onderdeel geworden van merkverbetering. Vooral voedselbedrijven met klanten/consumenten die 'gevoelig' zijn voor duurzaamheid letten bij het kiezen van hun hoofdleveranciers veel meer op duurzaamheidsmogelijkheden. Vraag: Kunt u uitleggen wat uw bedrijf doet om duurzaamheid in logistiek tot een succes te maken? Focus: samenwerking "We hebben geprobeerd om klanten te identificeren met wie we nauwer samen konden werken en een langere en optimale relatie kunnen kweken... om dit te doen hebben we gekeken hoe we alle interfacegebieden konden optimaliseren... commercieel, technisch, leveringsketen, klantenservice..." (bedrijf 20) Drijfveren voor samen- werking Bedrijven beslissen om met externe partijen te gaan samenwerken op basis van verticale (met leveranciers of klanten) of horizontale (met concurrenten) factoren. 3.Als er intern geen capaciteiten zijn om 3BL initiatieven te ontplooien: Bedrijven kunnen zelf duurzaamheidsinitiatieven uitvoeren. Een werkelijke verandering in het nastreven van 3BL initiatieven komt echter tot stand door interne en externe capaciteiten te combineren. Dit werd overduidelijk bij bedrijven die een gezamenlijke R&D voerden voor innovatieve technologieën om CO2 uitstoot en voertuiglawaai te verminderen. 4.Eisen van klanten om leveranciers mee te laten werken: In diverse voedselvoorzieningsketens is de macht in handen bij de downstream delen van de ketens - bijv. bij de grote supermarkten. Managers die in dergelijke leveringsketens actief zijn, benadrukten dat zij moeten voldoen aan eisen op het gebied van duurzaamheid van machtige klanten om mee te kunnen blijven doen.

15 Samenwerkingspraktijken - Informatie-uitwisseling 15 Belangrijkste conclusies: Informatie-uitwisseling tussen leden in de voedselvoorzieningsketens werd genoemd als de meest voorkomende en belangrijkste samenwerkingspraktijken voor duurzame logistiek. Bedrijven delen twee groepen met informatie: informatie waarmee de voedsellogistiek op een duurzame manier uitgevoerd wordt en informatie over de prestatie op het gebied van duurzaamheid. Als het gaat om hoeveel informatie er gedeeld wordt, suggereren de gegevens dat downstream delen van de voedselvoorzieningsketens het meeste te kort komen bij informatie-uitwisseling (d.w.z. het verschil tussen de gewenste en feitelijke uitgewisselde informatie). Dit zijn ook de gebieden waar er machtsverschillen zijn, conflicten en gebrek aan vertrouwen. Vraag: Kunt u uitleggen wat uw bedrijf doet om duurzaamheid in logistiek tot een succes te maken? Focus: samenwerking, informatie- uitwisseling "We geven ze [3PL] wat we momenteel in kilometers op de weg halen en een vulgraad per ton en we meten dat tegen ze. Zo weten dat dit de minimum vereiste is en dat willen we verbeteren." ( Bedrijf 3) C S S S S S S S S C C C C C S S Soort informatie die upstream wordt uitgewisseld Informatie voor duurzaamheid: Vraaggegevens Voorraadniveaus Leveringsdag en -locaties Vulgraad Levensduur van product Informatie over duurzaamheid: Milieuprestatie (bijv. CO2 uitstoot) Soort informatie die downstream wordt uitgewisseld informatie voor duurzaamheid Logistieke stroom en volumes Vraaggegevens Informatie over duurzaamheid: Milieuprestatie (bijv. CO2 uitstoot)

16 Samenwerkingspraktijken - Informatie-uitwisseling 16 Hoe wordt informatie gebruikt door de deelnemende bedrijven: Belangrijkste conclusies: Tussen bedrijven in de voedselvoorzieningsketens worden twee belangrijke maar aparte groepen informatie uitgewisseld. De eerste groep is informatie waarmee bedrijven op een duurzame manier met logistiek kunnen omgaan. Deze informatie betreft meestal vraaggegevens, inventarisniveaus of vulgraad en bedrijven gebruiken dit om hun logistieke netwerken en brandstofverbruik te optimaliseren en om goederenconsolidatie te plannen. Het tweede soort informatie gaat over de duurzaamheidsprestatie (bijv. CO2 uitstoot, klachten uit de gemeenschap). Deze wordt vooral gebruikt voor interne en externe rapportage, verbeteringen van het merkimago en het op lijn brengen van doelen van samenwerkende partijen. De waarde van deze informatie ligt in het feit dat het bedrijven de kans geeft om hun 3BL prestatie te controleren en te reageren als de prestatie onder de overeengekomen targets valt. Voor een grote verandering bij het duurzaam uitvoeren van voedsellogistiek, moeten bedrijven beide soorten informatie uitwisselen. Vraag: Kunt u uitleggen wat uw bedrijf doet om duurzaamheid in logistiek tot een succes te maken? Focus: samenwerking, informatie- uitwisseling "We geven ze [3PL] wat we momenteel in kilometers op de weg halen en een vulgraad per ton en we meten dat tegen ze. Zo weten dat dit de minimum vereiste is en dat willen we verbeteren." ( Bedrijf 3) informatie voor duurzaamheid informatie over duurzaamheid Milieu-/economische initiatieven Verlagen van energieverbruik in magazijnen Optimaliseren van routes en magazijnontwerp Optimaliseren van vulgraad Minder verpakking Reductie van brandstofverbruik Recycling Consolideren van goederen Intermodaliteit Nul afval op stortplaats Uitgewisselde informatie Externe rapportage (bijv. NGO's) Interne rapportage Verbeteringen van merkimago Uitlijnen van doelen met externe partijen

17 Samenwerkingspraktijken - 3BL prestatiemeting 17 Welke indicatoren gebruiken bedrijven om de 3BL prestatie te meten: Belangrijkste conclusies: Uit de interviewgegevens komt naar voren dat er een aanzienlijke kans aanwezig is om de prestatie op het gebied van duurzaamheid te verbeteren en dat deze ligt in een zorgvuldig ontworpen prestatiemetingssysteem. Hoewel meer dan twee derde van de ondervraagde bedrijven 3BL indicatoren gebruikt, worden deze vooral gebruikt om milieu- en economische prestatie te meten. Verrassend genoeg gebruiken slechts vijf bedrijven indicatoren om de sociale prestatie te meten ondanks het feit dat, met uitzondering van vier bedrijven, ze allemaal aangaven zich bezig te houden met sociale initiatieven. Vraag: Kunt u uitleggen wat uw bedrijf doet om duurzaamheid in logistiek tot een succes te maken? Focus: samenwerking, 3BL prestatiemeting "Dit is een meting die we begrijpen en die we nauwkeurig vast kunnen leggen." (logistiek directeur, bedrijf 3, over de vraag "Waarom er specifieke 3BL criteria gebruikt worden?) Milieu indicatoren Economische indicatoren Sociale indicatoren Koolstofvoetafdruk indicatoren: Km/reis km/t vervoerd Km/m3 CO2/km Km/liter Waterverbruik Energieverbruik indicatoren: Kw/t KJ/t Afvalhoeveelheid Aantal klachten uit gemeenschap Aantal klachten over chauffeurs Uren vrijwilligerswerk Werknemerstraining 3BL indicatoren Effectief management van 3BL vraagt om een zorgvuldig ontworpen prestatiemetingssysteem dat indicatoren van alle drie de aspecten van 3BL combineert: economisch, milieu en sociaal. Deze studie toont aan dat er op dit vlak aanzienlijke kansen zijn als bedrijven een grote verandering in duurzame logistiek willen.

18 Samenwerkingspraktijken - 3BL prestatiemeting 18 Managers hebben steeds de volgende punten benadrukt rond het ontwerp van een 3BL prestatiemetingssysteem: 1.Technologie hoeft niet geavanceerd te zijn: De kreet "Excel doet 't nog goed" geeft goed weer hoe bedrijven over technologie denken die gebruikt worden om de 3BL prestatie te berekenen. Hoewel Excel echter wijd en zijd gebruikt wordt om de 3BL prestatie te berekenen, komen gegevens uit de ERP-/SCM-systemen of speciale softwarepakketten, die ontworpen zijn voor een bepaalde duurzaamheidsoplossing, zoals telematics. 2.Integreren van de 3BL criteria in uw 'traditionele prestatiecriteria: rapportage van de 3BL prestatie moet een geïntegreerd onderdeel van de bedrijfsrapportage worden. Bij bedrijven die het meest geavanceerd zijn op het gebied van duurzaamheid vormt de 3BL prestatie een integraal onderdeel bij besprekingen over de bedrijfsprestatie. 3.Eenvoudige criteria: Managers van de ondervraagde bedrijven zeiden dat eenvoudige 3BL criteria voor meer begrip zorgen en er dan minder ruimte is voor verkeerde interpretaties en misverstanden. 4.Belangrijke problemen bij het ontwerpen bij 3BL prestatiemetingssystemen: Gebrek aan 'gewone' maatregelen in de branche, moeite bij het kwantificeren van de sociale invloed van 3BL initiatieven, gebrek aan centralisatie en het vermogen om prestatiegegevens van het hele bedrijf te meten, verschillen in behoeften voor voldoende granulariteit van gegevens. Vraag: Kunt u uitleggen wat uw bedrijf doet om duurzaamheid in logistiek tot een succes te maken? Focus: samenwerking, 3BL prestatiemeting "Dit is een meting die we begrijpen en die we nauwkeurig vast kunnen leggen." (logistiek directeur, bedrijf 3, over de vraag "Waarom er specifieke 3BL criteria gebruikt worden?)

19 Samenwerking in de leveringsketen – barrières Belangrijkste conclusies: De belangrijkste barrières voor het aangaan van een effectieve samenwerking bestaan zowel intern als extern bij de samenwerkende bedrijven. Als we naar de twee groepen kijken, kunnen de barrières gesplitst worden in: 1. Drijfveren (D) - redenen waarom we willen samenwerken en 2. Facilitators (F) - factoren die de waarschijnlijkheid van een succesvolle samenwerking vergroten. Hoewel de drijfveren meestal vrij snel besloten kunnen worden, duurt het langer om de facilitators te ontwikkelen (bijv. samenwerkingscultuur). De relatieve dominantie van de facilitators als barrières voor de samenwerking, suggereren dat er behoefte is aan een systematische en langdurige benadering voor de samenwerking, waardoor bedrijven een omgeving kunnen ontwikkelen die geschikt is voor gezamenlijk werk en duurzaamheid. 19 Vraag: Wat zijn de belangrijkste struikelblokken bij samenwerking met uw externe partners? "Ik denk dat er nog steeds veel mensen zijn die in de ontkenningsfase zitten, of het nu echt wat uitmaakt of niet... Ik denk niet dat mensen echt snappen hoe groot de uitdaging is en dat het nodig is om iets fundamenteel anders te doen: (bedrijf 19) 8 bedrijven C SS S S S S S S C C C C C S S Top 5 interne barrières 1.Afwezigheid van 3BL en samenwerkingscultuur (F) 2.Afwezigheid van communicatiestrategie (F) 3.IT-connectiviteitskwesties (F) 4.Gebrek aan speciale middelen (F) 5.Gebrek aan vertrouwen (F) bedrijven Top 5 externe barrières 1.Andere verwachtingen en doelen (D) 2. Partners begrijpen de voordelen niet (D) 3.Houding van leverancier en klant (F) 4.Onzekerheid over de gezamenlijke toekomst (D) 5.Ongelijke macht (F)

20 Hoe ziet de toekomst er uit? Belangrijkste conclusies: De vraag over de toekomst leverde verschillende antwoorden op. Gerangschikt op het vaakst genoemde, werden het opzetten van samenwerkingsrelaties (verticaal en horizontaal) gezien als een belangrijk mechanisme voor een grote verandering in duurzame voedsellogistiek. Regionale beperkingen ten aanzien van infrastructuur en specifieke landswetten omtrent voedselveiligheid en transport staan ook hoog op de bedrijfsagenda, samen met de bedrijfsplannen om meer intermodaliteit op te zetten. Bij het nastreven van 3BL wordt er het minst gekeken naar sociale aspecten en momenteel speelt dit bij bedrijven nauwelijks. 20 Vraag: Kunt u uitleggen wat u doet of van plan bent om te doen om de huidige staat van duurzaamheid in voedsellogistiek te verbeteren? “ Ik denk dat we beter worden. We hebben echt geïnvesteerd in talent in onze werknemers waardoor we een aantal van deze dingen kunnen aanpakken [het overwinnen van barrières om 3BL na te streven]. Ik denk dat het antwoord daarop niet ligt in steeds meer investeren in systemen, maar in mensen. (bedrijf 5) Downstream gaan Verbeteren van IT-connectiviteit en informatie-uitwisseling Aanpakken van sociale aspecten van 3BL Introduceren van leveringsketens met gesloten kring Intermodaliteit Opzetten van samenwerkende relaties Verbeteren van de prestatiemetingssystemen Aanpakken van regionale hindernissen om 3BL verder uit te bouwen Inkopen dichtbij productieplaatsen Ontwikkelen van biomotoren Verbeteren van afvalrecycling

21 Conclusies 21 De belangrijkste conclusies uit de gehouden interviews met 27 bedrijven uit de voedselvoorzieningsketen: 3BL in voedsellogistiek blijft nu nog een onvervuld doel; De verwachtingen van economische voordelen sturen grotendeels de duurzaamheidagenda's in voedsellogistiek; Er zijn diverse duurzaamheidspraktijken in voedsellogistiek, maar deze worden gedomineerd door netwerkoptimalisaties, initiatieven voor energie- en waterbesparingen, optimalisatie van vulgraad en goederenconsolidatie; Bij bedrijven die milieuaspecten van 3BL als een hoofddoel hebben is de gevestigde duurzaamheidscultuur anders dan bij bedrijven die milieu-initiatieven zien als marketingmiddel en kostenbesparing. De sociale aspecten van 3BL in logistiek komen voort uit agenda's met daarop sociale verantwoordelijkheid en dit wordt zeer zelden gezien als een logistiek punt. Bedrijven die een 'plateau' bereikt hebben van wat ze zelf op het gebied van duurzaamheid kunnen bereiken, zijn nu begonnen met samenwerken met hun externe partners (leveranciers, klanten, concurrenten en NGO's). Het uitwisselen van informatie en het bestaan van 3BL prestatiemetingssystemen worden gezien als kritieke samenwerkingspraktijken. Voor een samenwerking in duurzame logistiek moeten er twee soorten informatie gedeeld worden: informatie die duurzaamheid mogelijk maakt en informatie over duurzaamheid. Beide zijn essentieel, maar hebben een verschillend doel. Bedrijven hebben (betere) indicatoren nodig die de sociale invloed meten van logistieke duurzaamheid. Hoewel bedrijven samenwerking zien als een volgende stap in het verbeteren van voedsellogistiek, hebben ze wel hulp nodig bij het aangaan van samenwerkingsverbanden en hoe ze een omgeving kunnen creëren waarin een cultuur van samenwerking en duurzaamheid kan groeien.


Download ppt "DUURZAAMHEID IN DE VOEDSELVOORZIENINGSKETENS: RESULTATEN OVERZICHTSSTUDIE Juni 2015 Project SCALE is part funded by INTERREG IVB North West Europe, a financial."

Verwante presentaties


Ads door Google