De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Persoonlijk leiderschap 1 ste jaar organisatie leiderschapsstijl Lerende organisatie PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Zicht krijgen op mezelf als dynamisch produkt.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Persoonlijk leiderschap 1 ste jaar organisatie leiderschapsstijl Lerende organisatie PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Zicht krijgen op mezelf als dynamisch produkt."— Transcript van de presentatie:

1

2 Persoonlijk leiderschap 1 ste jaar

3 organisatie leiderschapsstijl Lerende organisatie PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Zicht krijgen op mezelf als dynamisch produkt van mijn ontwikkelingsgeschiedenis en contextfactoren in interactie met mijn ‘lerende organisatie’ als dynamisch produkt van de ontwikkelinggeschiedenis en contextfactoren van de organisatie en haar samenstellende delen in het licht van mijn taak als leider.

4 Leiding geven aan een school is op het unieke kruispunt staan van jezelf als unieke persoon met die unieke school. Bovendien sta je in een centrale positie waarbij je een officieel mandaat als leider krijgt. Beleid voeren wordt in die zin beïnvloed door factoren die binnen de persoon liggen en factoren die met de school te maken hebben. Zowel de schoolleider als de school worden/zijn het dynamische product van hun ontwikkelingsgeschiedenis en contextfactoren. Voor een beginnende schoolleider is het belangrijk om inzicht en overzicht te krijgen op dit complexe factorenveld. Reflectie over de eigen mogelijkheden en beperkingen vormen een belangrijke basis in het leertraject van de schoolleider. Daarnaast is het onontbeerlijk dat men inzicht krijgt in het feit dat het beleid dat men wil voeren mee beïnvloed wordt door factoren die men niet meteen kan beïnvloeden of veranderen bv. schoolcultuur, structuur, groepsdynamische factoren enz. Het is een bewustwordingproces van de reële macht en verantwoordelijkheid die men heeft maar ook van de relativiteit ervan én de mogelijkheid om die macht en verantwoordelijkheid te delen met de groep in functie van het competentieniveau van het team en de individuele teamleden. Er wordt stilgestaan bij de taakverschuiving van ‘het begeleiden van het onderwijsleerproces bij kinderen’ (primair proces) naar het creëren van voorwaarden (secundaire processen) die dit primaire proces mogelijk maken. In gesprek met ‘lotgenoten’ wordt men zich meer bewust van de belangrijke rol en de diversiteit aan taken die een schoolleider in de school te vervullen heeft, de veelvuldige verwachtingen die op je afkomen en de noodzaak om hierbij je grenzen te bewaken.

5 SITUERING PROFS

6 Profs kernteam Pbdko: stafdienst vvkbubao vvkbao Vimko dni Pbdko: diocesen ProfSstuurgroep samenwerkingsverband

7 Hoofddoel (brochure) Ons hoofddoel hierbij is “een schoolleider vormen die met meer inzicht in zijn werk en in zichzelf, competenties heeft ontwikkeld om in een steeds veranderende schoolcontext leiding te geven, het beleidsvoerend vermogen van de school te vergroten en die zichzelf blijvend lerend opstelt in een voortdurende wisselwerking tussen actie en reflectie.”

8 uitgangspunten ProfS Kadervorming binnen katholiek basis- en bubasisonderwijs Christelijk-Emancipatorisch-Dialogaal leiderschap in een lerende organisatie Groei in persoonlijk interpretatiekader/identiteit als directeur Netwerking met collega’s beginnende directies Belang van een langerdurend groepsproces Continuïteit in professionalisering door intense samenwerking met diocesane pedagische begeleiding

9 Didactische principes info praktijk Ontwikkelings- geschiedenis Contextfactoren lectuur dialoog presentatie reflectie uitwisseling training Accent op het eigen leerproces interne sturing Reflectie als basis voor het handelen in de praktijk 1ste jaar  Persoonlijk leiderschap  Communicatie  Tijdbeheer  Buo  Diocesaan aanbod 2de jaar  Leiden van een lerende organisatie  Communicatie  Participatie  Buo  Diocesaan aanbod 3de jaar  Leiden van innovatieprocessen  Communicatie: conflicthantering  Zorgbeleid  Buo  Diocesaan aanbod 1ste jaar Reflectie groep 2de jaar Reflectie groep 3de jaar Reflectie groep

10 Gemeenschappelijke modules: opbouw 3 LEIDEN VAN SCHOOLONTWIKKELING BUOZORGBELEID COMMUNICATIE CONFLICTHANTERING 2 PARTICIPATIE BUO LEIDEN VAN DE LERENDE ORGANISATIE COMMUNICATIE IFV DE LERENDE ORGANISATIE 1 PERSOONLIJK LEIDERSCHAP TIJDBEHEER BUO BEZOEK Verbond BASISCOMMUNICATIE

11 Diocesane clusters Reflectie Personeels beleid Administratief beleid Pedagogisch beleid Katholieke identiteit ZorgbeleidBUOProfS +

12 Gemeenschappelijke modules: opbouw 1 PERSOONLIJK LEIDERSCHAP TIJDBEHEERBEZOEK VerbondBASISCOMMUNICATIE Karel Binon Marita Stas Karina Verhoeven

13 Gemeenschappelijke modules: opbouw 2 LEIDEN VAN DE LERENDE ORGANISATIE COMMUNICATIE IFV DE LERENDE ORGANISATIE Luc Bastiaensen Karina Verhoeven PARTICIPATIE Hilde Lavrysen

14 Gemeenschappelijke modules: opbouw 3 LEIDEN VAN SCHOOLONTWIKKELING ZORGBELEID COMMUNICATIE CONFLICTHANTERING Karel Binon Marita Stas Greet Vanhove Martine Vanobbergen

15 Kernteam profs ProjectleidingLogistieke leiding

16 ONZE KIJK EEN VELD VAN FACTOREN inleiding

17 Een blik op mezelf als leider in mijn School -individueel: associeer vrij en maak een webschema -in groep: maak samen een nieuw webschema doe dit zonder te praten neem de tijd om van gedachten te wisselen over wat je leest -In plenum: wat viel op, welke gemeenschappelijke punten, verschillen? -Individueel: wat neem je mee voor jezelf?

18 Een unieke interactie beïnvloed door een veelheid van processen Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis

19 Bedenkingen Individueel: openen van Persoonlijk Interpretatiekader Visuele ondersteuning van instructies (link pv) In groep: (4) andere communicatiewijzen dan praten/ voorbereiden van gesprek door geschreven/visuele drager Doel omschrijven: uitwisseling/wat in plenum rol als begeleider van leerprocessen bij leerkrachten

20 MACRO, MESO,MICRO,

21

22 te situeren in volgende velden GROEPTAAK INDIVIDU School context Maatschappelijke context Thema Scholengemeenschap

23 CONTEXT:meso CONTEXT:macro TG I

24 FORMING, NORMING- STORMING, PERFORMING, ADJOURNING, MOURNING groepsdynamica

25 samenhang Taakproces groepsproces  Inhoud/procedure Oriëntatie Afspraken Productiviteit Erbij horen (integratie) (in of uit)(hoe?) Invloed/ (controle) (boven of onder) Persoonlijk contact (dicht of veraf) ( affectiviteit) Afronden TG Forming Norming/storming Performing Adjourning

26 groepsintegratie en kennismaking Mensen hebben nood om minimaal te weten wie wie is in een groep en op die manier zich al wat te kunnen afstemmen op elkaar. In functie van het taakproces wordt deze fase van groepsvorming dikwijls onderschat. Het gaat hier niet alleen over leerkrachten die nieuw zijn in de groep maar ook over leerkrachten die al lang in de school zijn en die zich niet meer thuis voelen in de groep jongere leerkrachten. Om te kunnen samenwerken is een minimale kennismaking nodig om zo (terug) je plaats te vinden in de groep! G

27 Tips bij Kennismaken  gebruiken bij nieuwe groep, maar ook bij een bestaande groep; nodig in veel teams : nieuwelingen/vestigingsplaatsen/ks-ls  onderlinge communicatie bevorderen  langzaam proces: regelmatig oppakken en verdiepen.  gebruik je eigen creativiteit maar steeds in functie van - de groep - het risiconiveau: progressief opbouwen G

28 Kennismaken - Voor jezelf :in één woord: hoe zit je er nu bij in deze groep? Vorm groepjes op basis van – - Verjaardagcirkel: Ik ben uniek in: groep zit, iedereen die dit uniek kenmerk herkent staat mee recht Groepjes per drie, vier, tien, twintig: op zoek naar iets gemeenschappelijk Groepjes per twee:- elkaar voorstellen/1 minuut/onderwerp/wie begint/van rol verwisselen/afscheid nemen Jezelf voorstellen in de grote groep aan de hand van vb. naam, woonplaats, werkterein, leuke gebeurtenis (verleden/toekomst). Volgende persoon wordt aangeduid door de bal door te geven. Wat wens je jezelf toe het komende werkjaar? Loop rond en ontmoet zoveel mogelijk groepsleden, stel jezelf voor en deel je wens, motiveer kort G

29 Kennismaken: je eigen tijdlijn Teken op een flap je eigen geschiedenis op deze school. Je mag beginnen op een punt dat je zelf kiest. Geef met een lijn aan hoe jij jouw geschiedenis hier gemaakt hebt en laat je verder creatief gaan. Je hoeft dit niet aan de hele groep te vertellen, wel in je eigen klein groepje. Wel willen we ieders werk tentoonstellen in de werkruimte. G

30 controle/invloed/norming/storming/ Elke mens heeft behoefte om minimaal invloed te kunnen uitoefenen op zijn situatie. Dit kan minimaal door goed geïnformeerd te zijn over het reilen en zeilen in de school, in het mogen geven van advies en te weten waar men reëel mag beslissen. In deze fase zal elke groep in eerste instantie proberen te streven naar gelijkheid maar zal men na een tijd ook vaststellen dat er verschillen zijn tussen de teamleden. De groep zal moeten leren omgaan met het verschil. Liggen die verschillen te ver uit elkaar dan kan dit de groep destabiliseren en doen verzanden in conflicten. De groepsleden moeten zoeken naar een evenwicht tussen tussen verbondenheid en autonomie. Het zondebok fenomeen kan zich hier voordoen Dit proces kan uitmonden in een uitzichtloze machtstrijd, of in een goed draaiend, gesmeerd werkend team. (micropolitiek) In dit groepsproces is de rol van de leider erg belangrijk G

31 controle/invloed/norming/storming G

32 Uit, “Beelden van organisatie”, Gareth Morgan G

33 Uit, “Handboek groepsdynamica”, Jan Remmerswaal G

34 controle/invloed/norming/storming : werken aan open communicatie G Ik sta open voor constructieve feedback en kritiek Secundair circuit (Roddel) Primair circuit

35 Verbondenheid Zorg voor de Relatie,voor de ander Autonomie Zorg voor zichzelf aanpassensamenwerken vermijdenvechten isolement Symbiose/fusie (Uit werktekst van Claude Missiaen voor studiedag VVCEPS mei 2006) “Fromm koppelt het universeel conflict aan liefde. Hij beschrijft de diepste behoefte van de mens als het opheffen van het alleen-zijn en de afgescheidenheid. De waarachtige manier om te ontsnappen Aan het afgescheiden zijn is de verbinding met anderen aangaan. Liefde betekent verbondenheid met behoud van eigen integriteit, verantwoordelijkheid,individualiteit en is een progressieve keuze.” Liefde G

36 Doorheen dagelijkse contacten en interacties ontwikkelen leerkrachten patronen en routines van handelen, interpreteren en omgaan met elkaar. Deze patronen maken deel uit van de cultuur van de school en weerspiegelen een ‘working consencus’: een geheel van –impliciete en expliciete- afspraken en omgangsvormen die teamleden in een school hanteren om het dagelijkse schoolleven vorm te geven: hoe ze omgaan met elkaar, met hun taak, met veranderingen in hun beroepssituatie, … Dank zij de ‘working consensus’ onstaat een stilzwijgende overeenkomst over de wijze waarop men de onderwijstaken dient aan te pakken en welke condities (o.m. omgangsvormen) hiertoe wenselijk en noodzakelijk zijn. Zo wordt het mogelijk om als team samen te leven zonder aanhoudende openlijke conflicten. (Worstelen met werkdruk, Katrijn Ballet, 2007) G controle/invloed/norming/storming/& working concencus

37 De bestaande ‘working consensus’ heeft een impact op de wijze waarop de nieuwe leerkrachten er gesocialiseerd worden, maar op hun beurt beïnvloeden de nieuwe leerkrachten ook de bestaande ‘working consensus’. Door een groot aantal nieuwkomers in het lerarenteam worden vanzelfsprekende opvattingen over ‘goed onderwijs’ en collegiale omgangswijzen ter discussie gesteld. Dergelijke situaties veronderstellen bijgevolg dat er (opnieuw) onderhandeld wordt over welke waarden en normen binnen de school erkend worden als legitiem en toonaangevend. Zo zetten ze de ‘working consensus’ onder druk. Deze instabiliteit van de ‘W.C.’ kan ook leiden tot de ervaring van intensificatie als in de onderhandelingen het professioneel zelfverstaan ter discussie komt te staan. (Worstelen met werkdruk, Katrijn Ballet, 2007) G controle/invloed/norming/storming/& working concencus

38 Persoonlijk interpretatiekader als basis voor het handelen als ‘leider’  Professioneel zelfverstaan: zelfbeeld zelfwaardegevoel beroepsmotivatie taakopvatting toekomstperspectief  Subjectieve onderwijs/handelingstheorie: kennis opvattingen over leren/leerkrachten/kinderen  Kijk op de mens en het leven

39 samenhang Taakproces- waar leg ik het accent op? -groepsproces Inhoud/procedure Oriëntatie: Schets ik de geschiedenis van deze taak? Is alles duidelijk wat (inhoud)teamleden moeten doen en op welke wijze (procedure) ? Geef ik visuele ondersteuning bij instructies? Volg ik in kleine groepjes op of alles duidelijk is? Ga ik er vanuit dat niet alles van de eerste keer duidelijk is? Herhaal ik zonder morele afkeuring? Afspraken: -Zijn er duidelijke werkafspraken gemaakt? -Wie bewaakt wat (betrokkenheid/timing…) -procedure/timing/rollen/resultaat (wie/wat/wanneer/opvolging) -Is dit geborgd?(actieplan/doeafspraken op papier) Productiviteit -observeren van betrokkenheid als leiddraad -doe ik er iets mee? Als de betrokkenheid daalt/stijgt? Erbij horen (integratie) -Maak ik tijd voor kennismaken? Een openingsrondje(afhalen) -Met aandacht voor het risiconiveau? -Zelfs in groep die elkaar ‘goed’ kent? -Ben ik transparant in groepsindeling (waarom/willekeurig of functioneel) Invloed (controle) -Hoe veel controle,sturing geef ik de groep over hun situatie, (bv. timing) hun leren (verwachtingen, intensies? - Geef ik mensen mogelijkheden om te participeren? -Welke waarden en normen breng ik zelf binnen door opstelling/doelen/werkvormen/begeleidershouding (transparantie-congruentie)/aandacht. -Hoe positioneer ik mij in de micropolitiek van de groep? Hoe ga ik om met informele leiders?(overdracht/ tegenoverdracht?) Wat met mijn sympathiën, antipathiën,interesses? Hoe ga ik zelf om met het verschil? Affectiviteit(persoonlijk contact) - wat doet een negatieve sfeer met mij? - wat doe ik er mee naar de groep toe? - wat als ik ervaar dat het contact weg is? - blijf ik in contact met mijn eigen aanvoelen?

40 Afronden - Neem ik tijd om de sessie of groepsproces af te ronden? - Wat nemen mensen mee?(intenties, leerpunten, indrukken?) - Wat willen, moeten ze nog kwijt om goed te kunnen vertrekken? Wat willen ze achterlaten? - Ben ik bij de start van een nieuw groepsproces alert op het feit dat niet afgeronde groepsprocessen doorwerken in de integratiefase en de controlefase. -Wat betekent afscheid nemen voor mij?

41 Taken van de leider(s) taakproces---groepsproces Oriëntatie Afspraken Productiviteit Erbij horen (integratie) Invloed (controle) Affectiviteit (Persoonlijk Contact) Afronden - operationeel maken - hulpbronnen -procedures, regels -coördinatie -gespreksleiding -besluitvorming -compromis -taakverdeling -structuur -ordenen -bijsturen -bewaken - behoeften peilen - waardering -aanvaarding -vertrouwen/respect -ingrijpen bij dominantie - opvangen -kwetsbaarheid -bespreekbaar maken van groepsklimaat -communicatie afspraken maken TG

42 Wil je echt dat meer mensen invloed hebben, mondig worden en groeien in verbondenheid ? Verlaat de arena als enige werkvorm! Varieer in werkvormen, communicatie - wijze groepsgrootte, Zo verlaag je drempels om meer mensen te betrekken en zich meer eigenaar te voelen Maak gebruik van de groepsdruk als van de groepscensuur Differentieer je aanpak i.f.v. competentieniveau, niveau in groepsontwikkeling Stimuleer teamreflectie, geef taal aan hoe we met elkaar omgaan zijn Benoem en erken de gelijkenissen maar ook het verschil…

43 DE SCHOOL IS GEEN ONBESCHREVEN BLAD Focus op de organisatie

44 Overheid Net Stad/gemeente Kerk/parochie Culturele organisaties Maatschappelijke tendensen ….. Maatschappelijke context

45 Aantal scholen Schoolbesturen Keuzes uit het verleden Actuele situatie, keuzes, mandaat Scholengemeenschap

46 School context  Opdrachtgever/afspraken/verwachtingen (ontwerp van een groep)  Organisatieniveau/beleidsvoerend vermogen (fase in organisatieontwikkeling)  Cultuur: communicatie/normen/waarden/zo doen wij het hier… (leider- groep)  Structuur: plaats in de organisatie/verbinding met andere groepen/hiërarchie  Ruimte/accommodatie/fysieke factoren/ schikking van de ruimte/materiaal  Tijd: wat is voorafgegaan, wat gaat er verder meer gebeuren, tijdpad….  Persoonlijk: prioriteiten/ taakbelasting/ beginsituatie/ voorbereiding /bij jezelf en de anderen

47 Ontwikkelingsgeschiedenis school Hoe is de naam van je school? Hoelang bestaat de school al ? Wie heeft de school opgericht? Waarom? Welke hoogtepunten, dieptepunten, crisissen Netwerken die historisch zijn gegroeid (gemeente, parochie, families,…..) Welke cultuurinvloeden spelen mee? Welke machtsinvloeden zijn er gegroeid? -Hoe werden taken ingevuld ? (directie, leerkrachten,….) CONTEXT: meso

48 Contextfactoren school Inplanting, gebouwen net overheid betrokkenen:  directe: kinderen, ouders, personeel  indirecte: begeleiding, politie, gemeentebestuur breed maatschappelijke context CONTEXT: meso

49 School als organisatie Primaire processen: onderwijs-leerproces Secundaire processen: beheersmatige Structuur:regelingen, bevoegdheden, procedures Cultuur: geheel van waarden, normen, communicatiewijzen, ‘zo doen wij het hier’ CONTEXT: meso

50 vvkbao Ped.did aanpak zorg Ond. Inhd. aanbod School als organisatie Christelijke identiteit

51 Een unieke interactie beïnvloed door een veelheid van processen Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis

52 DE LEIDER IS GEEN ONBESCHREVEN BLAD Focus op de persoon

53 Contextfactoren Leider School: kinderen, collegae, ouders,schoolbestuur, net….. familie vrienden andere engagementen situationele crisissen breder maatschappelijke context ……… IG

54 Organisatie DRAAGLAST DRAAGKRACHT Individu Groep Een unieke balans I

55 I

56 Erkenning van de belevingsdimensie naast de taakdimensie Persoonlijke en emotionele belasting bij schoolleiders Moeilijker om kandidaten te vinden Rationaliteit als wijze om emoties te camoufleren vanuit : ‘Ik ben rationeel dus professioneel’ De centrale rol van emotie en beleving in schoolleiderschap werd recent ook in een aantal empirische studies aangetoond en is niet los te koppelen

57 3 dimensies: poortwachter -Janushoofd: kijkt naar binnen en naar buiten -Balanceert tussen de twee werelden: (tekst p. 73) -“Deze positie en taak stelt hoge eisen aan de fysieke en mentale energie van de betrokkenen, maar ook aan sociale en strategische vaardigheden om te onderhandelen en in interactie te treden met verschillende individuen en groepen en tegelijkertijd de emotioneel geladen ambivalenties en conflicten die hiermee gepaard kunnen gaan te dragen”

58 Worstelend met eenzaamheid en erbij horen Structurele eenzaamheid Spanningsveld tussen vertrouwen en verantwoordelijkheid Impact van schaalvergroting hierop?

59 Ontwikkelingsgeschiedenis leider Basismodussen van omgang (ccrt) Kernconflicten krijgen-geven vertrouwen-wantrouwen vasthouden-loslaten autonomie-twijfel/schaamte zich (waar) maken initiatief-schuldgevoelens omgaan met autoriteit: overdracht, tegenoverdracht onze kijk op leren de invloed van de volksaard, cultuur, maatschappij bewust- onbewust (johari) ontwikkelingscrisissen I

60 Johari-venster Gekend dr anderen Ongekend vr mezelf Gekend dr mezelf En de anderen Gekend dr mezelf Ongekend vr anderen Ongekend dr mezelf Ongekend vr anderen mezelf anderen gekendongekend gekend ongekend I (publiek) (privé) (onbewust)(blinde vlek)

61 Ontwikkelingsgeschiedenis leider: CCRT (Luborsky:core conflictual relationship theme) -Innerlijk script voor het theater van ons innerlijk leven -Het kleurt alles wat we op het werk doen -Voor leiders zijn de effecten verstrekkend: het bepaalt in belangrijke mate de cultuur en het besluitvormingsproces in de organisatie -Drie componenten: 1.De wens in verband met een relatie 2.Onze anticipatie op hoe anderen in de context van deze wens op ons zullen reageren. 3. Onze reactie daarop, of die zich nu uit in gedrag of in gevoelens. I

62 ONTWIKKELINGSGESCHIEDENIS LEIDER ER ZIJN JONGEN/MEISJE ZIJN IEMAND ZIJN Vertrouwen- wantrouwen Autonomie- twijfel/schaamte Initiatief-schuldgevoel Identiteit-rolverwarring Vlijt -minderwaardigheid Intimiteit-isolement Generativiteit-stagnatie I

63 0verdracht-tegenoverdracht (Manfred Kets Devries) -Alle relaties worden gekleurd door voorgaande relaties/ De krachtigste hiervan zijn die met onze vroegste verzorgers -Het gaat om een onbewust proces -We identificeren,idealiseren en internaliseren met de emotioneel belangrijke mensen in ons leven -Dit proces wordt gespiegeld door die mensen -hoe we in het gezin met macht en autoriteit omgingen bepaalt onze latere relaties met mensen die macht en autoriteit hebben IG

64 Identiteitsontwikkeling : E. Erikson anaal genitaal oraal zone moduskernconflictkernthema krijgen nemen Vasthouden loslaten Zich maken indringend innemend Vertrouwen-- wantrouwen Autonomie--- twijfel-schaamte Initiatief --- schuldgevoel Grenzen/ambivalentie/ van almachtig naar realistisch zelfbeeld/ eigen producten/ bezit/ Spec. Angsten/ beginnend geweten Iemand zijn Jongen- meisje zijn Er zijn Symbiose-separatie Lichamelijk zelf Spec. Angsten Zich laten zien / wedijveren/ geweten/ normen/ verbeelding-realiteit/ sexualiteit/oedipaliteit/ jaloersheid/ spec. angsten/ intergenerationele I

65 Communicatie is het belangrijkste instrument effect bedoeling ik de andere(n) Ontwikkelings geschiedenis Ontwikkelings geschiedenis Context factoren Context factoren IG

66 Op zoek naar een balans tussen WAT VIND IK BELANGRIJK NODIG WAT VINDEN De anderen BELANGRIJK NODIG GRENZEN, AFSPRAKEN, CONFLICT GI

67 kernkwaliteitvalkuil allergieuitdaging Te veel van het goede Te veel van het goede Te veel van het goede Te veel van het goede Negatief tegen- over- gestelde Positief tegen- over- gestelde Wat anderen mij verwijten. Wat ik mezelf geneigd ben te rechtvaardigen. Wat ik in anderen bereid ben door de vingers te zien. Wat anderen in mij waarderen. Wat ik bij anderen vanzelfsprekend verwacht Wat ik in mezelf heel gewoon vind. Wat ik in mijzelf zou verafschuwen. Wat ik in anderen minacht. Wat anderen mij aanraden te relativeren. Wat ik in mijzelf mis. Wat anderen mij toewensen. Wat ik in anderen bewonder. I

68 VAN EXTERNE NAAR INTERNE STURING participatie

69

70 Leiderschapsstijl-competentieniveau team leiderschapstijl Competentieniveau 3 Participerende stijl 2 Overtuigende stijl 1 Directieve stijl 4 Delegerende stijl 4 hoog 3 ruim 2 matig 1 laag TG 4 autonoom 321 oriëntatie Groepsontwikkeling

71 Differentiëren i.f.v. houding t.o.v. veranderingen De vernieuwers 8% De leiders17% Vroege volgers29% Late volgers29% Afwijzers17% TG

72 de smalle zone waarin zich de ‘state of flow’ kan voordoen ( vrij naar Csiksentmihaily) ONRUST & FAALANGST VERVELING & DEPRESSIE BETROKKENHEID MOEILIJK- HEIDGRAAD ACTIVITEIT COMPETENTIENIVEAU PERSOON TI

73 1.Bewustwording 2.Persoonlijke betrokkenheid/informatie 3.Consequenties voor de leerlingen 4.Beheersing 5.Samenwerking 6.Herziening op basis van ervaringen met leerlingen 7.Herziening 1.Geen gebruik 2.Oriëntatie 3.Voorbereiding 4.Mechanisch gebruik 5. Routine 6. Verfijning 7. Integratie 8. Herziening 1.Zelfbekommernissen 2.Taakbekommernissen 3.Impactbekommernissen FASEN VAN BETROKKENHEID GEBRUIKSNIVEAUS VAN INNOVATIE STADIA IN BEKOMMERNISSEN TI Differentiëren i.f.v. groeifasen

74 TOT SLOT

75 Leider van een lerende organisatie (Senge) Het volstaat niet langer om één iemand te hebben die leert voor de organisatie. Iemand aan de top die het allemaal uitdenkt en de rest die de bevelen van de grote strateeg opvolgt, dat werkt gewoon niet meer. Hij of zij is de onderzoeker, de ontwerper, de beheerder, de leermeester. Hij of zij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie, waar de mensen steeds beter in slagen om dat tot stand te brengen wat ze echt willen. Mensen kunnen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten en duidelijke visies te ontwikkelen. De organisatie is een voedingsbodem voor nieuwe steeds meeromvattende ideëen-kortom, waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren.

76 dysfunctionele patronen in leiderschap dysfunctionele patronen in leiderschap -Conflicten vermijden -Ondergeschikten tiranniseren -Micromanagement (details) -Manisch gedrag -Ontoegankelijkheid -Spelletjes spelen Wantrouwen Malaise

77 Inspirerend leiderschap Wat is je missie/visie? Ontwerp je wapenschild/spreuk/tattoo:

78 Dekeyser, Luc, Baert, Herman(1999). Projectonderwijs, Leren en werken in groepen, Acco, Leuven Dekeyser, Luc, Beunens,Lies, Baert, Herman(2002). Projectonderwijs, Sturen en begeleiden van leren en werken, Acco, Leuven. Bolhuis, Sanneke(1995). Leren en veranderen bij volwassenen. Coutinho, Bussu. Stevens, Jef (1995). Teamwork en teamontwikkeling. Garant, Leuven. van Lente, Guus (1991), Groepen leiden en begeleiden. Spectrum, Utrecht. van Lente, Guus (1993). Over en weer, sociaal-psychologische inzichten. Spectrum, Utrecht. Remmerswaal,Jan (2004). Handboek groepsdynamica. Nelissen, Soest. Mintzberg, Henry (2003). Organisatiestructuren. Academic service, Schoonhoven. Mintzberg, Henry (2010), Managing, Business Contact, Antwerpen Mintzberg, Henry (2009), Strategie Safari, Pearson Education Benelux Kets de Vries, Manfred (2003). Leiderschap ontraadseld. Nieuwezijds, Amsterdam. Kets de Vries, Manfred (1999). Worstelen met demon, over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie. Nieuwezijds, Amsterdam. Senge, Peter (2003). Lerende scholen. Academic service, Schoonhoven. Lagerweij, Nijs (2004). Anders kijken. Garant, Leuven. Ballet, Katrijn (2007). Worstelen met de werkdruk, de ervaring van intensificatie bij leerkrachten in het basisonderwijs. Universitaraire pers, Leuven. Ofman, Daniel (1992,2006). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Servire, Antwerpen. Morgan, Gareth (1992). Beelden van organisatie. Scriptum Books, Schiedam. Morgan, Gareth (1993), Imaginisatie, Scriptum Books, Schiedam. Vlor,(2005). Beleidsvoerend vermogen van scholen ontwikkelen, een verkenning. Garant, Antwerpen. Vanhoof, Jan (2006). Pei/ijlen naar succesvol schoolbeleid, Wolters Plantyn, Mechelen. Verbiest, Eric (2006²).Samen wijs, bouwstenen voor professionele leergemeenschappen in scholen. Garant, Antwerpen. Verbiest, Eric (2011). Leren innoveren, Garant, Antwerpen. Kelchtermans, Geert(2003).De kloof voorbij. Vlor, Brussel. Saveyn, Jan. Het beleidsvoerend vermogen van scholen. VVKbao, Brussel. Binon, Karel, Bastiaensen, Luc(2003). Zelfevaluatie in de zone van de naaste ontwikkeling. In : Kwaliteitszorg in het onderwijs, afl. 3, 69, Wolters-Plantyn, Mechelen Marjo Korrel:(2005). Het begeleiden van effectieve leerprocessen. Nelissen, Soest.

79 Kelchtermans, Geert. & Piot, Liesbeth(2010). Schoolleiderschap aangekaart en in kaart gebracht. Acco, Leuven. van den Berg, Dolf e.a. (2012). Duurzaam innoveren binnen smalle marges. Kluwer, Deventer. Vandenberghe, Roland (2008). Beginnende directeurs Basisonderwijs. Garant, Antwerpen. Van den Berg, Dolf (2013).Leidinggevende wie ben je? Garant, Antwerpen Fullan Michael (2014). De schoolleider, strategieën die het verschil maken.OMJS, Helmond.


Download ppt "Persoonlijk leiderschap 1 ste jaar organisatie leiderschapsstijl Lerende organisatie PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Zicht krijgen op mezelf als dynamisch produkt."

Verwante presentaties


Ads door Google