De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Leiderschap: Kennis, Kunde en talent! Verslag, 20 april 2005 © NINTES mei.

Verwante presentaties


Presentatie over: "NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Leiderschap: Kennis, Kunde en talent! Verslag, 20 april 2005 © NINTES mei."— Transcript van de presentatie:

1 NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Leiderschap: Kennis, Kunde en talent! Verslag, 20 april 2005 © NINTES mei ’16

2 2 Programma ­ Inleiding Maggie Morisson, Cisco Nederland ­ Subgroepen: ­Rudi Nieuwenhoven, KPN NV ­Jan Willem Weck, Ministerie van Binnenlandse Zaken, ABD ­ Diner: Michel van der Bel, Microsoft

3 3 Maggie Morisson, Cisco Nederland Maggie Morrison is sinds november 2002 algemeen directeur van Cisco Systems Nederland. Morrison is in haar functie verantwoordelijk voor het verder uitbouwen van de (verkoop)activiteiten van Cisco Systems in Nederland. Voordat ze bij Cisco in dienst trad, deed Morrison ruim 10 jaar ervaring op als senior manager in de netwerkbranche bij verschillende bedrijven, zoals 3Com en Cabletron. Het Engelse managementblad 'Unlimited' riep Maggie Morrison in 2002 uit tot een van de twintig meest invloedrijke zakenvrouwen in Schotland. Morrison maakt zich naast haar baan sterk voor toegankelijk ICT-onderwijs en gelooft in maatschappelijk ondernemen. Mede door haar inzet is er een Cisco Networking Academy in de achterstandswijken van Glasgow opgezet. Morrison heeft een brede internationale ervaring en spreekt naast Engels ook Frans en Duits. Ze heeft een Masters graad in Frans en Duits van de Universiteit van Aberdeen, Schotland. Zie verder de presentatie van Maggie Morisson

4 4 Subgroep Rudi Nieuwenhoven Rudi Nieuwenhoven is sedert 1 maart 1998 Directeur Human Resources KPN N.V. In deze functie is de heer Nieuwenhoven verantwoordelijk voor de hoofdlijnen van het sociaal beleid, beloningsbeleid, concern-personeelsregelingen, het afsluiten van de CAO KPN en vaste adviseur van de voorzitter Raad van Bestuur in het overleg met de Centrale Ondernemingsraad. Van Nieuwenhoven trad in dienst bij de PTT in 1970 als stafmedewerker bij het opleidingscentrum Voorlinden te Wassenaar. Hij heeft vervolgens diverse functies bekleed in de personeelssector bij de toenmalige Gelddiensten van PTT (PCGD, RPS), PTT Telecom en op concernniveau als plaatsvervangend hoofddirecteur Personeelszaken. Directeur regio Centrum van PTT Post. Lid Dagelijks Bestuur AWVN; voorzitter Algemeen Bestuur De Baak; lid Dagelijks Bestuur VNO NCW, voorzitter Commissie Pensioenbeleid VNO NCW; voorzitter Pensioenfondsen KPN.

5 5 Subgroep Rudi Nieuwenhoven (2) Binnen KNP vervallen 8000 taken. De KPN verwoord haar uitdagingen onder de z.g. drie V’s: Vechten, Vereenvoudigen, Vernieuwen. Het management binnen KPN wordt hiervoor -meer dan in het verleden- verantwoordelijk gemaakt. Zij moeten de toonzetten, inspireren. Binnen het management leid dit tot grote turbulentie. De leider waar KPN op dit moment behoefte aan heeft, is iemand die met passie en commitment de koers uit zet. Een persoon die de business waar hij voor verantwoordelijk is op z’n duimpje kent en met de drive om te winnen. Naast de huidige krimp in de organisatie moet deze ook in staat zijn de te verwachte groei te kunnen managen. Ook de KPN realiseert zich dat degelijke leiders niet eenvoudig te vinden zijn. Het potentieel binnen de organisatie is uiterst mager. Eerdere reorganisaties hebben tot gevolg gehad dat veel talent vertrokken is. Uit eerdere ervaringen leerde KPN dat opleidingen en management development programs niet voldoende rendement opleveren: Echt talent gaat gewoon aan het werk. Discriminatie is cruciaal om de juiste leiders te creëren. Het streven binnen de KPN is om medewerkers die niet goed presteren zo snel mogelijk af te stoten. Forced Ranking en de Potential Performance Matrix zijn uiterst goede instrumenten hierbij gebleken.

6 6 Subgroep Rudi Nieuwenhoven (3) Gezien de turbulente situatie waarin KPN zich op dit moment bevind is het adaptief vermogen van een leider een uiterst belangrijke competentie. “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most adaptable to change.” Charles Darwin Het type organisatie, de grootte en de situatie waarin de organisatie zich bevindt, bepalen aan wat voor leider behoefte is. In ieder geval dient een leider authentiek te zijn. Daarnaast dienen de kernwaarde van de organisatie overeen te komen met de kernwaarde van haar leider en vice versa. Tevens moet een leider iets hebben met de dienst op het product dat de organisatie levert. Scheepbouwer is bijvoorbeeld een man die discipline verwacht en uitstraalt. De leider die aan het hoofd staat van een organisatie die moet vechten, vereenvoudigen en vernieuwen. Het is van belang dat potentiële leiders zich bewust zijn van hun competenties. Op basis daarvan kunnen zij hun sterktes verder ontwikkelen en hun zwaktes leren compenseren. Daarnaast geeft het hen inzicht in welke situatie en in welk type organisatie zij optimaal een bijdrage kunnen leveren.

7 7 Subgroep Jan Willem Weck Directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Voorheen was Jan Willem Weck Directeur-generaal Telecommunicatie en Post, Ministerie van Verkeer en Waterstaat (1999 – 2001) en Directeur-generaal Rijksluchtvaartdienst, Ministerie van Verkeer en Waterstaat van april ( ) Daarvoor was hij ook plaatsvervangend Secretaris-generaal, Ministerie van Economische Zaken (1984 – 1991), Directeur van de Directie Wetgeving en andere Juridische Aangelegenheden op het Ministerie van Economische Zaken ( ), plaatsvervangend Directeur van de Directie Elektriciteit en Kernenergie op het Ministerie van Economische Zaken (1979 – 1982), hoofd van de Afdeling Milieuhygiëne op het Ministerie van Economische Zaken ( ) en medewerker Directie Consumentenbeleid, Ministerie van Economische Zaken van 1972 tot Jan Willem Weck heeft gymnasium alpha te ’s-Hertogenbosch (1967) en haalde zijn doctoraal examen Nederlands recht (1972), Europees recht, Economisch ondernemingsrecht aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Zie verder presentatie Jan Willem Weck

8 8 Subgroep Jan Willem Weck (2) ­ Leiderschap is sterk context bepaald (participanten introduceren zichzelf vanuit hun respectieve achtergrond; Welke ontwikkeling doet zich naar jouw idee binnen jouw eigen organisatie voor?) 1.Management is sta in de weg voor verandering 2.Grote bedrijven kunnen nieuwe technologie / innovatie moeilijk uitmanagen 3.Creativiteit en autonomie zijn gebrekkig ontwikkeld 4.Internationaal ondernemen = managen cultuurverschillen 5.Leiderschap wordt vaak ‘vertechnologiseerd’ ­ Persoonlijke drijfveer is belangrijk; het bepaalt mede of je andere stakeholders meekrijgt (maak je het onderscheid?) ­ Welke beelden hebben we bij leiderschap? Zelfinzicht, zelfbewustzijn en eigenheid / authenticiteit. Die inzichten overdragen is niet eenvoudig, maar maakt het verschil tussen leiders en managers.

9 9 Subgroep Jan Willem Weck (3) ­ Leiderschap is ook herkennen en erkennen dat je zwakke punten hebt en die ‘managen’; mensen om je heen verzamelen die deze zwakke punten compenseren (zelfinzicht). Welke diversiteit durf ik om mij hen toe te staan? Leiderschap is ook talent, iets wat je niet (technisch) kunt aanleren, maar ontwikkelt. ­ De context bepaalt of wij een persoon als leider ervaren (Balkenende wordt in kleine gezelschappen geroemd om zijn interesse, inzicht en leiderschap, het grote publiek ervaart hem vaak als afstandelijk) Ons eigen gevoel bij een individu bepaalt dus sterk of wij die persoon als leider ervaren of niet (in welke mate zijn wij bereid iemand te volgen?) ­ Leiderschap kent een sterk intermenselijk karakter, maar ook inhoud / vakkennis en bovenal passie zijn bepalende factoren. Met andere woorden leiderschap geeft energie, straalt iets uit, het raakt je (technisch kan het allemaal kloppen wat iemand zegt, maar het raakt je niet.) ­ Authenticiteit maakt dat je je aan iemand zou willen spiegelen en een voorbeeld aan iemand neemt; wil je zelf zo’n leider zijn ? Lef, visie, eerlijkheid en een rechte rug zijn karakteristieken daarvan.

10 10 Subgroep Jan Willem Weck (4) ­ Leiderschap is ook onverwacht. Voorbeelden zijn Jenny Thunnissen (belastingdienst) en Jeroen van der Veer (Koninklijke Olie), die niet direct voldoen aan het ‘stereotiep’ dat wij schetsen. Toch maken zij op hun manier gebruik van de context en tonen leiderschap vanuit inspiratie, of vanuit de situatie die vraagt om verandering (normen & waarden, ‘management by speech’.) ­ Leiderschap in dilemma’s: ­Management is sta in de weg: verander je de organisatie (vanuit je eigen visie op de toekomst) of creëer je werkende weg (pragmatisch) je eigen vrijheidsgraad? Prestaties nu (exploitatie) zijn nooit een garantie voor de toekomst (noodzaak exploratie.) Welke ultieme consequentie ben ik bereid te aanvaarden om leiderschap in mijn eigen leven te kunnen tonen (durf ik eruit te stappen?) Kijk uit voor teveel (innerlijke) overtuigingskracht (narcisme?) ­Hoe komen wij tot zelfinzicht? Luisteren, coaching en intervisie. Je hebt leiders nodig om leiderschap te ontwikkelen.

11 11 Diner: Michel van der Bel Michel van der Bel is General Manager van Microsoft Nederland. In deze functie is hij volledig verantwoordelijk voor de business strategie binnen de Nederlandse markt. Hij geeft leiding aan het managementteam en draagt de verantwoording voor de verdere uitbouw van de positie van Microsoft in Nederland en het voortzetten van de huidige omzet- en winstgroei. Michel is sinds 1 januari 1999 bij Microsoft Nederland in dienst. Hiervoor had hij de leiding over de Nederlandse Enterprise & Partner Group. Hij heeft een MBA-degree en een achtergrond in de elektronica en beschikt over ruime ICT-ervaring. Voordat hij bij Microsoft in dienst trad, was hij werkzaam als divisiemanager bij Getronics, waar hij verantwoordelijk was voor zeven business units. Hij maakte de overstap naar Microsoft, omdat hij graag wilde werken bij een organisatie met een duidelijke voortrekkersrol op het gebied van innovatie en technologie. Hij is een gedreven persoon, die voortdurend op zoek is naar een sfeer of cultuur die hem stimuleert bij het bereiken van zijn doelen. Dit doet hij liever samen met anderen dan alleen. Een echte people manager die vooral als coach optreedt.

12 12 Michel van der Bel (2) Van der Bel verhaalt kort over het proces dat een aantal jaren geleden is gestart binnen Microsoft BNL. Vanuit een sterk hiërarchisch georiënteerde organisatie kwam Van der Bel tot het besef dat voor de toekomst een groot aantal dingen anders georganiseerd moeten worden binnen de organisatie (concurrentie, creativiteit, innovatie, klantgerichtheid, etc.). Dat vereist bovenal dat het team dat de leiding heeft veel meer als team gaat functioneren en de organisatie inspireert boven zichzelf uit te stijgen. Om dat te bewerkstelligen moet het team elkaar veel beter leren kennen dan nu het geval is. Om aan elke vorm van conditionering te ontsnappen belegt het team een week in een ‘Spartaanse hut op de flanken van de Mont Blanc om onder begeleiding van haptonoom Ted Troost c.s. tot een groter zelfinzicht en –bewustzijn te komen. Sindsdien is de organisatie sterk gewijzigd. Het team functioneert veel meer als team dat anderen in staat stelt hun werk beter te doen. In het proces van mensen anders laten denken over hun werk moeten ook keuzes gemaakt worden, afscheid genomen worden (er zijn mensen die meekunnen, er zijn mensen die zich verder moeten ontwikkelen en er zijn mensen die niet mee kunnen!) Meer dan voorheen wordt er van mensen gevraagd wat zij zelf als individu aan waarde toevoegen aan de organisatie, veel minder vanuit een rol of functie; HRM heeft daarmee een andere doelstelling. Natuurlijk blijven resultaten belangrijk, maar de manier waarop deze bereikt worden is anders.

13 13 Michel van der Bel (3) ­ Leiderschap is zelf het inzicht hebben dat je zwakke kanten hebt en mensen om je heen verzamelen die de juiste (kritische) vragen stellen en jouw zwakke kanten aanvullen. Leiderschap heeft dus vooral te maken met in contact zijn met jezelf; zelfbewustzijn! ­ Leiders zijn van hun voetstuk gevallen; CEOs die voor de troepen uitrennen, vallen van hun voetstuk. Leiderschap is bezig zijn met de mensen in de organisatie. ­ Leiderschap komt niet uit managementboeken (wellicht is ‘From Good to Great’ van Jim Collins een uitzondering omdat dit boek vooral ingaat op de prestaties van de onderneming a.g.v. leiderschap.) ­ Leiderschap is ook en vooral weerstanden tegen verandering overwinnen, hoe doe je dat? Houdt mensen betrokken, betrek mensen bij de ideevorming, deel verantwoordelijkheden, delegeer taken zodat mensen werkelijk invloed uitoefenen op het veranderproces en wees transparant in je besluitvorming ­ Artikel Michel van der Bel in Elan:


Download ppt "NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Leiderschap: Kennis, Kunde en talent! Verslag, 20 april 2005 © NINTES mei."

Verwante presentaties


Ads door Google