De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk Significant B.V. 25 juni 2009 Esther Sluis-Thiescheffer Patrick Tazelaar.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk Significant B.V. 25 juni 2009 Esther Sluis-Thiescheffer Patrick Tazelaar."— Transcript van de presentatie:

1 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk Significant B.V. 25 juni 2009 Esther Sluis-Thiescheffer Patrick Tazelaar

2 2 / 46 Inhoudsopgave Voorwoord33 Onderzoeksverantwoording44 Bevindingen, conclusies en advies met instrumenten om te optimaliseren per thema1010  Interactie gemeente - welzijnsinstelling1515  Verandering van aanbieder of geboden dienstverlening  Administratieve lasten3636  Relatiemanagement4040 Bijlagen4343

3 3 / 46 Voorwoord Deze rapportage beschrijft de resultaten van het onderzoek naar opdrachtverstrekkingen in de welzijnspraktijk. Dit onderzoek is uitgevoerd om ervaringen van gemeenten en welzijnsinstellingen met concurrentiestelling in aanbestedingen en subsidietrajecten, maar ook subsidietrajecten zonder concurrentiestelling in beeld te brengen. De belangrijkste conclusies zijn opgenomen in dit rapport inclusief aanbevelingen. Dit rapport, dat een uitgewerkte versie is van de presentatie aan de adviescommissie aanbesteden, is opgesteld door advies- en onderzoeksbureau Significant in opdracht van de MOgroep. Op deze plaats willen de onderzoekers graag de respondenten bedanken voor hun medewerking en de geïnvesteerde tijd. Namens het onderzoeksteam, Drs. E.M. (Esther) Sluis-Thiescheffer Projectleider

4 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk 4 / 46 Onderzoeksverantwoording

5 5 / 46 Doel en aanleiding Doel De doelstelling van het onderzoek is het leveren van een onderbouwing ten behoeve van de standpuntbepaling van de MOgroep over het nut en de noodzaak van toepassing van concurrentiestelling op het gebied van welzijn en maatschappelijke dienstverlening. Welzijnswerk omvat een breed scala aan diensten zoals outreachend straathoekwerk en buurtbegeleiding van jongeren, sport en spel in de buurt, psychosociale begeleiding, ouderenadvisering, activiteiten in wijkcentra, schuldhulpverlening, buurtbemiddeling en vrouwenopvang. Het onderzoek richt zich op het beantwoorden van de volgende hoofdonderzoeksvragen: Welke praktijkervaring is er op het gebied van opdrachtverstrekking van welzijn en maatschappelijke dienstverlening? Welke andere manieren zijn er in de praktijk om de relatie gemeenten - welzijnsorganisaties te professionaliseren? Hoe kan concurrentiestelling/aanbesteding op het gebied van welzijn en maatschappelijke dienstverlening op de juiste manier worden toegepast als een gemeente deze wijze van opdrachtverstrekking gaat toepassen? Het onderzoek moet een kwalitatief beeld geven van bovenstaande vragen. Aanleiding De MOgroep heeft in november 2006 de factsheet ‘Feiten en meningen over aanbesteden in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening’ laten ontwikkelen. Daarin is de mening van de MOgroep opgenomen, evenals de mening van verschillende andere partijen. Inmiddels zijn er verschillende ervaringen met concurrentiestelling, ook op het gebied van welzijn en maatschappelijke dienstverlening. Gemeenten maken verschillende keuzes, te weten 1 : Geen concurrentiestelling, bijvoorbeeld gemeente Maastricht Concurrentiestelling op alle welzijnsdiensten, bijvoorbeeld gemeente Dordrecht Concurrentiestelling op een deel van de welzijnsdiensten of op innovatieve projecten, bijvoorbeeld gemeente Gouda Onderzoeksverantwoording 1 - De gemeenten genoemd bij de verschillende opdrachtverstrekkingen zijn als voorbeeld genoemd. De rapportage is geanonimiseerd. Of deze gemeenten onderdeel uitmaken van het onderzoek worden derhalve geen uitspraken over gedaan

6 6 / 46 Aanleiding (vervolg) en reikwijdte Aanleiding (vervolg) Nu er enige ervaring is met concurrentiestelling/aanbesteden, komt - net als in de thuiszorg - ook de kritiek op gang. De MOgroep bracht in mei 2008, naar aanleiding van een rapport over het jongerenwerk van de Rekenkamer in Amsterdam, een kritisch persbericht uit met de kop ‘Aanbesteden van het welzijnswerk moet beter’. In de branche wordt al geruime tijd op andere manieren gewerkt aan verduidelijking van de relatie gemeenten (beleidsverantwoordelijke opdrachtgever en financier) en welzijnsorganisaties (aanbieder van welzijnsdiensten). In het Servicepunt Welzijnsinformatie worden instrumenten en standaarden aangeboden uit de WILL- en TRILL- projecten, die gebruikt worden door de deelnemende organisaties en gemeenten. Anderen gebruiken het model ‘Beleidsgestuurde Contract Financiering (BCF)’. Reikwijdte De Europese aanbestedingsrichtlijnen verplichten aanbestedende diensten om haar inkopen volgens bepaalde spelregels aan te besteden. Deze wetgeving kan van toepassing zijn op welzijn of maatschappelijke dienstverlening die in opdracht van een gemeente wordt uitgevoerd. In dit rapport zullen wij niet ingaan op de vraag of de Europese aanbestedingsrichtlijnen al of niet van toepassing zijn. Dit onderwerp is al besproken in de in november 2006 verschenen factsheet ‘Feiten en meningen over aanbesteden’. Als een gemeente deze wetgeving toepast op welzijnsdiensten, dan heeft de inkoper van de gemeente geen vrije keuze meer om niet aan te besteden, maar is alleen nog de vraag relevant hoe de gemeente de aanbesteding uitvoert. Deze laatste vraag is onderwerp van onderzoek. Onderzoeksverantwoording

7 7 / 46 Aanpak Er zijn een viertal casussen diepgaand onderzocht aan de hand van het beschikbare dossier en interviews. Vervolgens zijn bevindingen geanalyseerd in diverse workshops. Selectie van gemeenten en welzijnsorganisaties. De criteria waren: Aard van het werk is afgebakend tot welzijnswerk dat gerelateerd is aan de doelstelling van de Wmo (dus geen inburgering e.d.) De opdracht dient al te zijn afgerond of ver in de uitvoering te zitten (aanbesteding dus plaatsgevonden in ) om ook resultaat van de uitvoering mee te nemen Viertal dossiers, kwalitatief onderzoek op ervaringen, waaronder twee gemeenten die (bewust) niet kiezen voor concurrentiestelling en twee gemeenten die hier wel voor kiezen:  Subsidiebeschikking voor al het welzijnswerk  Subsidiebeschikking per wijk voor het overgrote deel van het welzijnswerk én concurrentie op extra subsidie  Aanbesteding van een deel van het welzijnswerk. Nieuwe aanbieder gecontracteerd  Aanbesteding van al het welzijnswerk. Nieuwe aanbieder gecontracteerd Het aantal dossiers (vier) maakt dat de resultaten een beeld geven van de ervaringen met de verschillende manieren van opdrachtverstrekking. Het betekent echter niet dat de resultaten representatief zijn voor de hele sector. In expertsessies is gevraagd naar de mate van herkenning van de bevindingen. De bevindingen werden herkend. Er zijn twee interviews gehouden per dossier, een met de welzijnsinstelling en een met de gemeente over de keuzes, de ingezette instrumenten, de ervaringen en de lessons learned bij de voorbereiding, de uitvoering en de bewaking/evaluatie van de opdracht(verstrekking). Organisaties hebben zo vrijuit kunnen spreken, zonder dat dit negatieve gevolgen had voor de relatie. Onderzoeksverantwoording

8 8 / 46 Aanpak (vervolg) en opbouw rapport Aanpak (vervolg) Resultaten zijn besproken met experts op gebied van opdrachtverstrekking in de publieke sector vanuit Significant. Er is gebrainstormd over mogelijkheden/instrumenten om de relatie tussen gemeente en welzijnsinstelling verder te professionaliseren. De leden van de adviescommissie hebben vanuit hun ervaringen in de dagelijkse praktijk ook input geleverd voor het rapport. In bovenstaande expertsessies werd aangegeven dat de bevindingen herkenbaar zijn. Opbouw rapport In dit rapport zijn de bevindingen per thema beschreven. Mogelijke instrumenten ter verbetering zijn direct gerelateerd aan de bevindingen en derhalve worden deze naast de bevindingen beschreven. Thema’s zijn: Interactie gemeente - welzijnsinstelling Verandering van aanbieder of aanbieding Administratieve lasten Relatiemanagement Onderzoeksverantwoording

9 9 / 46 Kenmerken van onderzochte dossiers KenmerkDossier 1Dossier 2Dossier 3Dossier 4 Omvang gemeente Minder dan inwoners – inwoners Meer dan inwoners Geheel/deel welzijnswerk Geheel welzijnswerk Deel welzijnswerk Geheel welzijnswerk Overgrote geheel en deel welzijnswerk Concurrentie Concurrentie d.m.v. aanbesteding Geen concurrentieDeels concurrentie Verhouding prijs/kwaliteit Meer dan 70% kwaliteit N.v.t.-- Overeenkomstig/ subsidiebeschikking Overeenkomst Subsidiebeschikkin g Aantal contracten Eén instelling gecontracteerd Meerdere instellingen gecontracteerd Onderzoeksverantwoording

10 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk 10 / 46 Bevindingen, conclusies en advies met instrumenten om te optimaliseren per thema

11 11 / 46 Het verloop van de aanbestedingsprocedures (dossiers 1 & 2) De gemeenten wilden een nieuwe overeenkomst met één partij om de welzijnsdiensten in de gemeente uit te voeren. Zij kozen ervoor om de markt hiervoor te benaderen en door middel van concurrentie (in een Europese aanbesteding) een contract te sluiten. De aanbestedingen zijn gegund op basis van de economisch meest voordelige inschrijving. Kwaliteit en Deskundigheid personeel was van doorslaggevend belang bij de gunning. Er zijn ten aanzien van het gunningsresultaat geen kort gedingen aangespannen. Overname van personeel als een nieuwe welzijnsinstelling de dienstverlening overneemt: Was niet altijd de wens van de opdrachtgever maar wel verplicht volgens CAO Goede afstemming met gemeente over inzet en begeleiding van het oude personeel maakte dat de overgang goed verliep De contractduur van de twee dossiers: twee en vijf jaar. Bevindingen, conclusies en advies met instrumenten om te optimaliseren per thema

12 12 / 46 Het verloop van de subsidieprocedures (dossiers 3 & 4) De gemeenten wilden afspraken maken met een partij of meerdere om de welzijnsdiensten in de gemeente uit te voeren. Zij kozen ervoor om de huidige aanbieder(s) hiervoor te benaderen en hen te vragen een uitgewerkt voorstel te doen, gegeven het beleid van de gemeente. Bij een gemeente is voor een deel van het welzijnswerk gekozen om ook nieuwe aanbieders toe te laten en met de aanbieder met het beste voorstel een subsidierelatie aan te gaan. Gemeenten streven in de onderzochte dossiers steeds meer naar voorstellen met concrete doelen en prestaties waar zij de subsidiepartners aan kunnen houden. Er zijn geen procedures aangespannen tegen de beschikkingen (bijvoorbeeld omdat er naar de mening van een marktpartij toch aanbesteed had moeten worden). De duur van de subsidiebeschikkingen was een jaar, met een ontwikkeling naar meerjarige beschikkingen. Bevindingen, conclusies en advies met instrumenten om te optimaliseren per thema

13 13 / 46 Algemene conclusie t.a.v. opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk: veel leren Concurrentiestelling was nog geen gemeengoed: Op basis van scan aanbestedingskalender en oriëntatie bij netwerk:  Weinig gemeenten die al in 2007 concurrentiestelling gebruikten  In 2008 en 2009 neemt het aantal opdrachten met concurrentiestelling toe Gemeenten en welzijnsinstellingen deden dit voor de eerste keer en moesten erg wennen:  Inschakeling van externen, maar ook voor hen was het nieuw  Raadpleging van anderen met ervaring bleek lastig Bij de uitvoering, bewaking en evaluatie weinig verschil tussen wel of geen concurrentiestelling: Wel of geen concurrentie toepassen leidde tot een vergelijkbare wijze van uitvoering, bewaking en evaluatie. Na opdrachtverlening blijkt dat er veel tijd nodig is om de uitvoering van de opdracht goed af te stemmen In voorbereiding wel verschil zichtbaar in mate waarin de huidige instelling geraadpleegd werd. Bij subsidierelatie vond meer overleg plaats bij het bepalen van de opdracht. Het bepalen van de doelstellingen werd alleen door de gemeente uitgevoerd Bevindingen, conclusies en advies met instrumenten om te optimaliseren per thema

14 14 / 46 Inzoomen op vier thema's De bevindingen die ontstaan zijn na onderzoek van de vier dossiers en mogelijke instrumenten om te optimaliseren worden op de volgende slides weergegeven. Deze zijn ontstaan door de figuur hiernaast te bespreken met de geïnterviewden en de documenten die gerelateerd zijn aan de opdrachten te bestuderen. De bevindingen, conclusies en ons advies wordt weergegeven voor de volgende vier thema’s: Interactie gemeente -welzijnsinstelling Verandering van aanbieder of geboden dienstverlening Administratieve lasten Relatiemanagement Per thema zijn de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek weergegeven, de conclusie die wij hieraan verbinden en eventueel aanbevelingen, met voorstellen voor nieuwe instrumenten, om te verbeteren. De aanbevelingen leiden tot de noodzaak van een verdere professionalisering bij opdrachtnemer én opdrachtgever. Bevindingen, conclusies en advies met instrumenten om te optimaliseren per thema

15 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk 15 / 46 Interactie gemeente – welzijnsinstelling

16 16 / 46 Conclusie: te weinig interactie voor een goede opdracht Bevindingen die aan de conclusie ten grondslag liggen Opdrachtformulering is nu vooral een zaak van de gemeente: Gemeenten stemmen intern af over beleidsdoelstellingen en de vertaling naar de opdracht. Beleidsmedewerkers hebben veel discussie over het beoogd resultaat en welke eisen en/of wensen dan te stellen aan de aanbieder. Aanbieders worden hier niet/nauwelijks bij betrokken. De welzijnsinstelling speelt vaak pas een rol vanaf de offerteaanvraag of het verzoek voor een subsidieaanvraag. Een evaluatie van de huidige dienstverlening wordt vaak als input gebruikt. De opdrachtformulering is erg arbeidsintensief Keuze opdrachtverstrekking per segment wordt bepaald op basis van de algemene visie van een gemeente op opdrachtverstrekking: De onderzochte gemeenten hebben het standpunt ‘Aanbesteden wat kan’ of ‘Alles subsidie’ voor welzijnsdiensten. Eigenschappen van de dienst of de potentiële markt zijn hier ondergeschikt aan. Een beleidsambtenaar volgt de visie van de gemeente. Het niet naar tevredenheid functioneren van de huidige aanbieder speelt een rol bij de keuze de opdracht te verlengen of af te bouwen of zelfs te stoppen. De keuze om te gaan aanbesteden blijkt niet afhankelijk te zijn van de tevredenheid over de huidige uitvoerende organisatie Interactie gemeente – welzijnsinstelling

17 17 / 46 Advies: interactie verder uitdiepen voor een goede opdracht Meer interactie tussen opdrachtgever en (potentiële) opdrachtnemer over de exacte opdrachtformulering is noodzakelijk. Voordelen hiervan zijn: De opdracht sluit beter aan bij de praktijk Opdrachtafstemming na opdrachtverlening kost minder tijd Een goede opdracht is belangrijk voor de organisatie en uitvoering van het welzijnswerk van welzijnsinstellingen. Voor welzijnsinstellingen is van belang: Alert te zijn op de ontwikkelingen bij gemeenten:  Vraag gemeenten naar hun inkoopbeleid (en kalender) voor welzijn (indien beschikbaar)  Monitor wanneer contracten of subsidies aflopen en geef de interesse in de opdracht aan Aan te geven aan gemeenten dat meer interactie (juridisch) mogelijk is:  Europees aanbesteden betekent niet dat communicatie met de markt niet meer mogelijk is (zie volgende slide voor een uitwerking hiervan). Als de interactie geldt als voorbereiding op (een) Europese aanbesteding(en) moeten ook tijdens de interactie de Europese richtlijnen in acht worden genomen Instrumenten voor meer interactie zijn: Consultatie over de opdracht of interactieve beleidsvorming (niveau hoger) in specificatiefase Gebruikmaken van positioneringsmatrices in selectie/contracteringsfase (zie bijlage voor positie van deze fases in de volledige opdrachtverstrekkingscyclus) Interactie gemeente – welzijnsinstelling 1. Specificeren (wat) 2. Selecteren (wie) 3. Contracteren (hoe)

18 18 / 46 Instrumenten voor meer interactie (specificeren) Gemeenten kunnen gebruikmaken van een marktconsultatie of concurrentiegerichte dialoog. Begrippen die ook gebruikt worden voor een marktconsultatie zijn marktverkenning of marktdialoog. Mogelijke doelstelling van dit interactie-instrument is: Kennis en kunde van de markt te benutten om eigen ideeën te toetsen dus; uiteindelijke kwaliteit van offerteaanvraag of verzoek voor subsidieaanvraag verbeteren:  Juistheid  Haalbaarheid  Ingebouwde prikkels  Nieuwe ideeën/concepten Keuze om wel/niet aan te besteden n.a.v. informatie verkregen uit de marktconsultatie Concurrentie te ontlokken (door het promoten van de opdracht) * Bron: ‘Marktconsultatie: een dialoog tussen markt en overheid’, mr. A.G.J. van Wassenaer, drs. F.G.M. van der Kroef, mr. R. van der Horst, Kenniscentrum PPS, ministerie van Financiën, juli 2003 Interactie gemeente – welzijnsinstelling 1. Specificeren (wat) 2. Selecteren (wie) 3. Contracteren (hoe)

19 19 / 46 Instrumenten voor meer interactie (selecteren) Om de wijze van opdrachtverstrekking te bepalen, dan wel de mate waarin een welzijnsinstelling en een gemeente moeten investeren in de relatie gemeente - welzijnsinstelling, zou gebruikgemaakt kunnen worden van positioneringsmatrices vanuit twee perspectieven (ondersteund door marktoriëntatie). De positioneringsmatrix vanuit het perspectief van de gemeente wordt in andere sectoren gebruikt om inkoopbelang en de inkoopmacht vast te stellen langs twee assen: Invloed op resultaat (of politiek belang bij welzijnsdiensten) Toeleveringsrisico/aantal aanbieders De positioneringsmatrix vanuit het perspectief van de aanbieder geeft aan hoe belangrijk de gemeente voor de welzijnsinstelling is. Hoe belangrijker, hoe meer de welzijnsinstelling zal investeren in de relatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Interactie gemeente – welzijnsinstelling 2. Selecteren (wie) 3. Contracteren (hoe) 1. Specificeren (wat)

20 20 / 46 Instrumenten voor meer interactie (selecteren) Voor een goede opdracht moeten beide matrices gebruikt worden: Kijk naar de huidige situatie:  Is het gemeente perspectief in balans met het instellingsperspectief? En de gewenste situatie:  Naar welke situatie zou de gemeente toe willen groeien?  Naar welke situatie zou de welzijnsinstelling toe willen groeien? Op basis van de huidige en de gewenste situatie zou de huidige wijze van opdrachtverstrekking gekozen moeten worden en daarbinnen of daarbuiten toegewerkt moeten worden naar de gewenste wijze van opdrachtverstrekking en samenwerking Naast de wijze van opdrachtverstrekking kunnen deze instrumenten ook helpen bij het invullen van de volgende fase: contracteren De verwachting is dat een verdere uitwerking van dit model leidt tot een werkbaar model voor welzijnsopdrachten. Vervolgens zal onderzocht moeten worden waar bijvoorbeeld ouderenwerk, buurtbemiddeling of vrouwenopvang gepositioneerd wordt. Interactie gemeente – welzijnsinstelling 1. Specificeren (wat) 2. Selecteren (wie) 3. Contracteren (hoe)

21 21 / 46 Positioneringsmatrices vanuit twee perspectieven Interactie gemeente – welzijnsinstelling Strategische dienstverlening Knelpunt dienstverlening Hefboom dienstverlening Routine dienstverlening Invloed op resultaat/ politiek belang Vanuit de gemeente Kern opdrachtgever Exploitatie opdrachtgever Ontwikkel opdrachtgever Lastpak opdrachtgever Aantrekkelijkheid gemeente voor de aanbieder Vanuit de aanbieder Leveringsrisico relevante markt Eigen concurrentie positie Kernvragen voor de strategie: Hoe belangrijk is het product/segment voor de gemeente in termen van politieke beeldvorming of financiën? Hoe belangrijk zijn/is de gemeente voor de aanbieder(s)? Wat is de relatieve positie ten opzichte van elkaar? Zie toelichting op volgende slides

22 22 / 46 Inkoopbelang en inkoopmacht vaststellen Kernvragen voor de strategie: Vanuit het perspectief van de gemeente wordt gekeken naar het risico op de markt: Is de dienst eenvoudig verkrijgbaar Zijn er veel dienstverleners op de markt Is het eenvoudig om van dienstverlener te wisselen (onder andere als gevolg van ‘switching’ kosten en inspanningen) Daarnaast wordt gekeken naar het belang van de dienstverlening: Gaat het om dienstverlening met een beperkte impact op het realiseren van de gemeentelijke (participatie)doelstellingen (outcome) en/of een beperkt politiek risico of is de dienstverlening van groot belang voor het realiseren van het eigen succes? Interactie gemeente – welzijnsinstelling Strategische dienstverlening Knelpunt dienstverlening Hefboom dienstverlening Routine dienstverlening Leveringsrisico relevante markt Invloed op resultaat/ politiek belang Vanuit de gemeente

23 23 / 46 Inkoopbelang en inkoopmacht vaststellen Kenmerken strategische keuzes na segmentering Strategische dienstverlening: Nauw samenwerken met opdrachtnemer Partnerschap in samenwerking Langetermijnafspraken en contractduur (< vier jaar) Gezamenlijk investeren Richten op één of enkele opdrachtnemers in dit segment Afspraken gericht op samenwerking en duurzame relatie Hefboom dienstverlening: Nauw samenwerken met opdrachtnemer(s) Gemiddelde contractduur (drie tot vijf jaar) Alternatieven in de markt bijhouden Afspraken gericht op balans tussen relatie en kosten Knelpunt dienstverlening: Langetermijnafspraken en contractduur (< vier jaar) Zekerstellen dat dienstverlening blijft werken Afhankelijkheid van opdrachtnemer beperken Afspraken gericht op zekerstellen dienstverlening Routine dienstverlening: Beperkte set van afspraken Afspraken beperkte termijn vasthouden Afspraken gericht op efficiëntie en kosten Korte termijn Interactie gemeente – welzijnsinstelling Strategisch e Vanuit de gemeente Invloed op resultaat/ politiek belang Leveringsrisico relevante markt ExploitatieLastpak Hefboom

24 24 / 46 Stay or Go voor gemeente Interactie gemeente – welzijnsinstelling Hoog Leveringsrisico relevante markt Laag Invloed op resultaat (politiek belang) Laag Hoog Strategische dienstverlening Knelpunt dienstverlening Routine dienstverlening Hefboom dienstverlening Zekerstellen toelevering, zo nodig tegen meerkosten. Langetermijncontracten 2 Aanpassen specificatie, standaardisatie van de dienstverlening. Zoeken naar ontwikkeling alternatieve aanbieders (investeren, kleine aanbieders) 5 Brede concurrentiestelling, reversed auctions, kortetermijncontracten 6 Preferred supplier-strategie, gezamenlijke ontwikkeling, eigen concurrentie wordt beter door partnership Goede relatie uitbouwen, slechte relatie accepteren 8 Nieuwe aanbieder(s) gaan zoeken of ontwikkelen 3 4 Reduceren administratieve lasten (inkoopkosten) door bundeling inkoopbehoeften (raamcontracten) of automatisering van inkoop 7

25 25 / 46 Aard van de samenwerking De intensiteit van de samenwerking met dienstverleners en wijze van aansturing hangt nauw samen met de positionering van de dienstverlening. De laagste intensiteit gaat uit naar de routinematige dienstverlening: het maken van contractuele afspraken is voldoende en nauw toezicht op de dienstverlening is beperkt. Voldoet de dienstverlener niet, dan is het wisselen van dienstverlener immers eenvoudig. De tegenhanger hiervan is de keuze voor een strategisch partnerschap. Met name bij de strategische dienstverlening – en soms ook voor knelpunt of hefboomdienstverlening – levert een partnerschap grote voordelen op. Deze dienstverlening heeft immers grote impact op het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen en het veranderen van dienstverlener is niet zomaar mogelijk: nauw samenwerken om de effectiviteit van de dienstverlening zo groot mogelijk te maken is dan de beste samenwerkingsvorm. Interactie gemeente – welzijnsinstelling

26 26 / 46 Aantrekkelijkheid gemeente voor de aanbieder vaststellen Kernvragen voor de strategie: Vanuit het perspectief van de aanbieder wordt gekeken naar de aantrekkelijkheid: Hoe belangrijk is de opdrachtgever voor mijn bestaan? Hoe afhankelijk ben ik van een opdrachtgever? Daarnaast wordt gekeken naar het belang van de eigen concurrentie positie: Zijn er alternatieven voor mijn dienstverlening? Hoe uniek is mijn dienstverlening? Hoe afhankelijk is een opdrachtgever van mij? Interactie gemeente – welzijnsinstelling Kern opdrachtgever Exploitatie opdrachtgever Ontwikkel opdrachtgever Lastpak opdrachtgever Vanuit de aanbieder Aantrekkelijkheid gemeente voor de aanbieder Eigen concurrentie positie

27 27 / 46 Aantrekkelijkheid gemeente voor de aanbieder vaststellen Kenmerken strategische keuzes na segmentering Kernopdrachtgever: Nauw samenwerken met opdrachtgever Partnerschap in samenwerking Langetermijnafspraken en contractduur (korter dan vier jaar) Gezamenlijk investeren Afspraken gericht op samenwerking en duurzame relatie Ontwikkel opdrachtgever: Nauw samenwerken met opdrachtnemer(s) Gemiddelde contractduur (drie tot vijf jaar) Alternatieven in de markt bijhouden Afspraken gericht op balans tussen relatie en rendement Exploitatie opdrachtgever: Langetermijnafspraken en contractduur (< vier jaar) Voldoende marge genereren Unieke positie handhaven Afspraken gericht op gebruikmaken van positie Lastpak opdrachtgever: Beperkte set van afspraken Alleen afspraken maken als het bijdraagt aan doelstellingen Eventueel afscheid nemen van opdrachtgever Interactie gemeente – welzijnsinstelling Kern Exploitati e Ontwikkel Lastpak Eigen concurrentie positie Aantrekkelijkhei d gemeente voor de aanbieder Vanuit de aanbieder

28 28 / 46 Stay or Go voor aanbieder Interactie gemeente – welzijnsinstelling Eigen concurrentie positie ZwakSterk Aantrekkelijkheid gemeente voor de aanbieder Laag Hoog Behouden van goede opdrachtgever. Gezamenlijk optrekken in productontwikkeling en klantbenadering 2 Veel extra service bieden, in gunst komen of terugtrekken 3 4 Met relatief weinig inspanning zal de opdrachtgever wel komen. Uitbouwen commerciële positie Weinig aandacht schenken. Investeren in automatisering en efficiëntie van inkoopproces Ontwikkel opdrachtgeve r Kern opdrachtgeve r Lastpak opdrachtgeve r Exploitatie opdrachtgeve r

29 29 / 46 Aantrekkelijkheid gemeente voor de aanbieder vaststellen Als de dienstverlener de gemeente als niet interessante opdrachtgever ziet, maar de gemeente ziet een dienstverlener als een (potentiële) strategische partner, ontstaat er een mismatch in verwachtingen. De gemeente als opdrachtgever moet dan een alternatieve strategie ontwikkelingen, bijvoorbeeld door minder afhankelijk te worden van deze dienstverlener. De strategie die de gemeente vervolgens kiest, hangt af van het kwadrant waarin de dienstverlening terechtkomt en of de gemeente deze positionering acceptabel vindt. Met name de mate van afhankelijkheid van de dienstverlener kan hierbij een grote rol spelen. Als de dienstverlening onder de maat blijft, bijvoorbeeld omdat de dienstverlener de gemeente vooral ziet als ‘lastpak opdrachtgever’ en de afhankelijkheid van de gemeente is hiervan groot, dan loopt de gemeente zelf een groot (politiek) risico. Interactie gemeente – welzijnsinstelling

30 30 / 46 Instrumenten voor meer interactie (contracteren) In deze fase moeten de kaders van de opdrachtverstrekking verder vorm krijgen. Deze fase vindt plaats voordat de aanbesteding start of de subsidiebeschikking met uitvoeringsovereenkomst gesloten wordt. Onderwerpen die aan de orde zijn: Prestatieomschrijving en mate van detaillering  DYNAMISCHE OPDRACHT naast gewoon uitvoeren van afspraken ook proactief op zoek naar doorontwikkeling Verdeling van de risico’s Maar ook nadenken over (zie matrix hiernaast) Contractduur en aantal aanbieders zijn reeds bepaald met positioneringsmatrices. Interactie gemeente – welzijnsinstelling 1. Specificeren (wat) 2. Selecteren (wie) 3. Contracteren (hoe) Prestatiemeting  Spiegelinformatie  Beheersmodellen  Consequenties non compliance  Klantervaringsmeting  Inkoopsmeermiddel  Actiematige ombuigingen  Innovatie gericht ... Projecten  Omvang controles  Alleen intern of ook extern  Sanctiebeleid  Communicatie en bekendheid Materiële controle Leveranciersmanagement  Toetredingsdrempels  Differentiatie tussen gecontracteerde partijen  Communicatie en informatie  Kwaliteit betaalrelatie

31 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk 31 / 46 Verandering van aanbieder of geboden dienstverlening

32 32 / 46 Conclusie: te weinig oog voor implementatietijd en transitie in voorbereiding opdrachten met concurrentiestelling Bevindingen die aan de conclusie ten grondslag liggen Implementatie in dossierstudie: Langere implementatietijd (in twee dossiers was ongeveer één maand beschikbaar) nodig om af te stemmen over opdracht en managementinformatie bij nieuwe opdracht:  Geen inwerkperiode opgenomen in offerteaanvraag bij mogelijke verandering van aanbieder  Vooraf onvoldoende duidelijk welke managementinformatie nodig is, nadere afstemming nodig Nieuwe opdrachtnemer eiste een overgangsperiode van ¾ jaar. Periode nodig voor:  Het afstemmen met de opdrachtgever over de feitelijke opdracht en –invulling  Het communiceren met inwoners en netwerkpartners vereist tijd  Het afstemmen over overname van personeel De relatie tussen gemeente en welzijnsinstelling verzakelijkt, instellingen worden steeds meer afgerekend op prestaties. Verandering van aanbieder of geboden dienstverlening

33 33 / 46 Advies: meer oog voor implementatietijd en transitie in voorbereiding opdrachten met concurrentiestelling Gevolgen van een te krappe implementatietijd Indien bij het opvragen of indienen van een voorstel geen rekening wordt gehouden met bovenstaande punten lopen gemeenten, aanbieders en cliënten risico’s op het gebied van: Financiën: het financiële raamwerk dat ten grondslag ligt aan het voorstel voor de gemeente verandert als de kaders en invulling van de opdracht onvoldoende duidelijk zijn en hiervoor een inschatting door de aanbieder is gedaan (die mogelijk bijgesteld moet worden) Samenwerking: door voldoende tijd te nemen, ontstaat er minder druk op de relatie en kunnen zaken zoals personeelsovername en voortzetting van de huidige dienstverlening voor beide partijen voldoende besproken worden Continuïteit van de dienstverlening: als een aanbieder een nieuw voorstel doet voor de uitvoering van de dienstverlening en deze door de gemeente geaccordeerd wordt, moeten er vooraf duidelijke afspraken zijn over de voorzetting en/of afbouw van de bestaande activiteiten. Als deze ontbreken en de gemeente heeft wel de wens om de bestaande welzijnsactiviteiten niet in een keer stop te zetten, dan ontstaat een risico voor de continuïteit van de uitvoering van deze activiteiten Meer interactie met de markt in de voorbereiding leidt mogelijk tot een kortere overgangsperiode en minder start (of voortzetting) problemen. Verandering van aanbieder of geboden dienstverlening

34 34 / 46 Betere voorbereiding op verandering van aanbieder of aanbieding (1 van 2) De partijen die betrokken zijn bij de huidige opdracht of mogelijk bij de nieuwe opdracht kunnen zich beter voorbereiden op een verandering van de aanbieding/dienstverlening of een verandering van aanbieder. Huidige aanbieder/welzijnsinstelling: Bij een subsidierelatie is er vaak geen mogelijkheid om reserves op te bouwen. Indien de subsidiërende gemeente overweegt een traject in te gaan richting (deel-)aanbesteding, kan de welzijnsinstelling hierover in gesprek gaan met de gemeente Voorbereiding op mogelijke verandering van opdrachtomvang door:  Bepalen posities in positioneringsmatrices en dit eventueel bespreken met gemeente  Organisatie flexibeler maken (focus dienstverlening/diensten/multi-inzetbaar personeel/flex-personeel) en/of relatie met opdrachtgever veranderen Aanbieder die zijn diensten wilt uitbreiden: Voorbereiding op mogelijke verandering van opdrachtomvang door:  Bepalen gewenste posities in positioneringsmatrices  Organisatie flexibeler maken (focus dienstverlening/diensten/multi-inzetbaar personeel/ flex-personeel) en/óf relatie met potentiële opdrachtgever starten Bij opdrachtverlening:  In overleg met huidige aanbieder en opdrachtgever over overname van personeel Verandering van aanbieder of geboden dienstverlening

35 35 / 46 Betere voorbereiding op verandering van aanbieder of aanbieding (2 van 2) De partijen, die betrokken zijn bij de huidige opdracht of mogelijk bij de nieuwe opdracht, kunnen zich beter voorbereiden op een verandering van de aanbieding/dienstverlening of een verandering van aanbieder. Naast de welzijnsinstellingen (zoals hiervoor genoemd) is ook een rol weggelegd voor gemeenten. Gemeente: Positioneringsmatrices hanteren om te bepalen wat de verandering van aanbieder betekent voor de posities in en de match tussen de matrices Voor activiteiten van huidige en/of nieuwe aanbieder ruimte bieden in de planning (bijvoorbeeld toewerken naar beëindiging huidige opdracht en starten nieuwe (voldoende implementatietijd)) Interactie met de markt over de oude en de nieuwe opdracht en navraag doen naar:  De onderscheidende criteria van de dienstverlening die de aanbieders leveren om deze na de interactie eventueel op te nemen als minimum eis of als gunningscriterium  De wijze waarop de organisatie vormgeeft aan innovatie en hoe zij innovatieve projecten in samenspraak met de medewerkers uit de eigen organisatie, maar ook met de gemeente oppakt om vervolgens te vragen naar de meest recente innovaties Verandering van aanbieder of geboden dienstverlening

36 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk 36 / 46 Administratieve lasten

37 37 / 46 Conclusie: administratieve lasten zijn bij subsidie en bij aanbesteding hoog Bevindingen die aan de conclusie ten grondslag liggen Administratieve lasten bij de voorbereiding: Er wordt veel informatie gevraagd, een gemeente wil graag zo veel mogelijk weten over de te contracteren organisatie. Een groot deel van deze informatie kan (juridisch) niet gebruikt worden om de verschillende aanbieders of aanbiedingen ten opzichte van elkaar te beoordelen. De beoordeling betreft dan alleen het feit of de gevraagde informatie is aangeleverd en niet wat de kwaliteit is van de aangeleverde informatie Administratieve lasten bij uitvoering en evaluatie van de opdracht zijn minstens zo groot: Instellingen leveren vier keer per jaar een uitgebreide rapportage over de uitvoering en tussentijds ook informatie-uitwisseling tussen gemeente en welzijnsinstelling. De reden voor deze administratie is dat de welzijnsinstelling veel verschillende activiteiten uitvoert en dat verschillende functies binnen de gemeente verschillende informatiebehoeften hebben. Vaak leiden de aangeleverde rapporten weer tot nieuwe vragen en dus meer informatie-uitwisseling. Rapportages kunnen hierdoor zo groot worden dat deze de leesbaarheid en het gebruik niet ten goede komen Een groter deel van de werkzaamheden wordt hierdoor indirect Administratieve lasten

38 38 / 46 Advies: administratieve lasten verminderen (1 van 2) In de voorbereiding kunnen administratieve lasten verminderd worden door: Gemeenten te wijzen op mogelijkheden om de (een deel van) de informatie alleen op te vragen van de aanbieder met wie zij een contract wenst te sluiten en iedereen aan te laten vinken dat ze beschikken over de mogelijk op te vragen informatie. Veel informatie is ook op websites van de aanbieders te raadplegen Gemeenten te wijzen op het onderzoek ‘Waarom vraagt u dat?’  Vanaf pagina 76 wordt een analyse weergegeven van gehanteerde selectiecriteria Instellingen kunnen in het aandeel indirect/overhead sturen door: Met de gemeente in gesprek te gaan over vermindering van de administratieve lasten en een duidelijke afbakening van die informatie die echt relevant is. Ook kunnen afspraken gemaakt worden over de coördinatie ten aanzien van extra informatiebehoefte Gemeenten te adviseren om al in de (aanbestedings-)stukken aan te geven welke managementinformatie benodigd is en hoe (frequent) deze aangeleverd moet worden. Instellingen kunnen hier dan al in hun voorstel rekening mee houden De Balanced Score Card (BSC) aan te passen voor de welzijnssector. Op de volgende slide volgt een eerste uitwerking voor vrouwenopvang Administratieve lasten

39 39 / 46 Advies: administratieve lasten verminderen (2 van 2) Administratieve lasten Balanced Score Card voorbeeld vrouwenopvang Administratie Managementinformatie Verantwoording Innovatie Samenwerking derden Verbetering uitvoering Voorstellen aan gemeente Kwaliteit Bereikbaarheid Uitstroom naar vervolgtraject Beschikbare opvang Doelstellingen Signaleren van knelpunten in dienst Preventie van opvang In deze BSC zijn mogelijke criteria genoemd die een gemeente kan hanteren voor control. De rode kleuren geven de onderdelen weer die managementaandacht behoeven.

40 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk 40 / 46 Relatiemanagement

41 41 / 46 Conclusie: relatie welzijnsinstelling – gemeente is goed maar kan beter Bevindingen die aan de conclusie ten grondslag liggen Over het algemeen zijn beide partijen tevreden over de relatie, echter: Veel gesprekken over wijziging van de opdrachtinvulling en verantwoording Niet alle wijzigingen in de opdracht en daarmee ook de wijzigingen in het beoogde resultaat worden vastgelegd Soms onduidelijkheid over wie opdracht kan verstrekken Soms willen gemeenten nog net iets extra’s (meer innovatie in dienstverlening of samenwerking) Rol cliënten is nog gering, mogelijk in toekomst gaan zij een belangrijkere rol spelen (vergelijkbaar met ontwikkeling bij zorgverzekeraars en aanbieders) Een goede samenwerking en vertrouwen in elkaar is van groot belang voor het doen slagen van de opdrachtuitvoering. Relatiemanagement

42 42 / 46 Advies: welzijninstelling kan relatie verder invullen De genoemde bevindingen leiden tot risico’s voor aanbieder ten aanzien van de financiering van uitgevoerde activiteiten en/of continuering van de opdracht, daarom vier mogelijke acties voor een welzijnsinstelling: 1. Interactie tussen welzijnsinstelling(-en) en gemeente in voorbereiding over: Verschillende overlegniveaus en wie daarbij aanwezig moeten zijn Mandatering, goed regelen en vastleggen in documenten Dynamische opdracht, bespreken en model maken zodat minder overleg nodig is 2. Meer oog voor implementatietijd en transitie bij verandering van opdracht(-nemer). 3. Onderzoek positie in positioneringsmatrices en overweeg: Bijvoorbeeld de signalerende rol steviger te positioneren en uit te voeren:  Meerwaarde van aanbieder voor opdrachtgever stijgt hiermee  Bespreken van ontwikkelingen en vervolgens overwegen om afspraken bij te stellen (dynamische overeenkomst) 4. Overleg met gemeenten over financiering, overweeg incentives: Gemeente kan een deel van het budget separaat houden:  Voor innovatieve projecten of  Om de realisatie van doelstellingen extra aan te jagen In AWBZ is sprake van een reservepot:  Halverwege het jaar evaluatie van uitvoering en realisatie doelstellingen en dan wordt resterende budget verdeeld  Zorgkantoor is eigenaar van deze pot Incentives werken als partijen reserves mogen opbouwen:  Risicopot voor de welzijnssector, afspraken over beheer en besteding hiervan Relatiemanagement

43 Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk 43 / 46 Bijlagen

44 44 / 46 Aanpak en overzicht vragen interviews Tijdens het interview is ingezoomd op het doorlopen traject van opdrachtformulering tot en met opdrachtevaluatie, de doelstellingen en de instrumenten die gedurende het traject ingezet zijn (of juist niet). Wij keken daarbij naar de voor- en nadelen van de ingezette instrumenten en mogelijke oplossingen voor het voorkomen van ongewenste effecten of het versterken van gewenste effecten. Significant heeft vooraf documenten ontvangen over de opdracht en deze bestudeerd. De indeling van het interview was als volgt en werd gevoerd aan de hand van de figuur hiernaast: Introductie Voorbereiding (strategie en opstellen documenten) Contracteren/transitie naar een nieuwe aanbieder Uitvoering/bewaken Evaluatie/afronding opdracht Bijlagen specificeren behoeften (wat) selecteren leverancier (wie) contracteren leverancier (hoe) uitvoeringbewakennazorg Beleidsdoelstellingen Beoogde prestaties welzijnsactiviteiten Beoogde prestaties welzijnsactiviteiten Gemeente Inzet van instrumenten Organisatiedoelstellingen Ontwikkelen welzijnsactiviteiten Ontwikkelen welzijnsactiviteiten Welzijnsorganisatie (leverancier) Inzet van instrumenten

45 45 / 46 Expertsessies De volgende personen namen deel in de expertsessies Vanuit de MOgroep: Aly van Beek Marc van Gerdingen Vanuit de adviescommissie: Aadviescommissie bestaat uit: Paul Roessen, Scala Welzijn Hengelo, voorzitter Anja Aaldering, MJD Groningen Ger Wubs, SMD Zaanstreek/Waterland Gert van Dijk, SWA Amersfoort Johan Kruithof, Stade Advies Ireen Hardenbol, MKB Nederland Hanneke Jacobs, K2 Brabants kenniscentrum Jeugd namens CMO-net Tonny van Hensbergen, Federatie Opvang Ruud Rijerkerk, Humanitas Vanuit Significant: Georget Bouman Bert Karssen Hannah Kruimer Patrick Tazelaar Jan Telgen Esther Sluis-Thiescheffer Bijlagen

46 46 / 46 Meer informatie MOgroep Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Admiraal Helfrichlaan KV Utrecht Marc van Gerdingen Significant B.V. Thorbeckelaan ED BARNVELD Esther Sluis-Thiescheffer Patrick Tazelaar Bijlagen


Download ppt "Opdrachtverstrekking in de welzijnspraktijk Significant B.V. 25 juni 2009 Esther Sluis-Thiescheffer Patrick Tazelaar."

Verwante presentaties


Ads door Google