Durven streven naar perfectie

Presentatie over: "Durven streven naar perfectie"— Transcript van de presentatie:

1 Durven streven naar perfectie
15 oktober 2015 Joëlle Eggermont, Gemeentesecretaris Kraainem

2 Wat is Lean? Waarom Lean in Kraainem? De weg naar Lean en de omweg naar Lean…

3 1. Wat is LEAN? Lean is een theorie die focust op
de voortdurende verbetering van de kwaliteit van een organisatie door de bestrijding van elke vorm van verspilling of wat geen toegevoegde waarde met zich meebrengt Lean vindt zijn oorsprong in de Japanse auto-industrie, begin van de XX eeuw.

4

5 2. Waarom LEAN in Kraainem?
Kraainem kampt met grote efficiëntieproblemen we presteren niet optimaal: veel fouten, veel klachten, veel verspilling; geen gestandaardiseerde werkprocessen; de werking wordt zelden in vraag gesteld; een optimale werking en dienstverlening is nooit een streefdoel geweest, wat vandaag wel het geval is; Slechte sfeer en roddelcultuur. SWOT analyse, zelfevaluatie aan de hand van de leidraad organisatiebeheersing

6 Kraainem wil evolueren naar een professionele en efficiënte organisatie met
een correcte, tijdige en kwalitatieve dienstverlening een cultuur van voortdurende verbetering en kritische analyse een gestandaardiseerde en gedocumenteerde werking een aangename en nette werkomgeving een positieve organisatiecultuur

7 Lean methode = tools voor kwaliteitsverbetering en kostenbesparing/beheersing door middel van bestrijding van elke vorm van verspilling. In elk werkproces zitten acties die geen enkele toegevoegde waarde brengen. Aan de hand van de Lean technieken tracht men al deze vormen van niet-toegevoegde waarde of verspilling te elimineren. Lean = de bouwstenen van een duurzaam systeem van voortdurende verbetering via een structureel systeem van voortdurende zelfevaluatie.

8 3. De weg naar LEAN de starting blocks:
2013/2014: opleiding “Operational excellence” bij Vlerick en “Lean Competency Certificate” 03/2014: Road book to Lean Kraainem 01/2014: presentatie Lean aan managementteam en personeel 01/2014: handleiding Lean voor diensthoofden 02/2014: oprichting twee werkgroepen (verbeterteams) werkgroep college werkgroep uitgaande facturatie

9 de LEAN methode Fase 1: analyse bestaand werkproces
Fase 2: definitie verbeterproces Fase 3: kwaliteit verbeterproces blijven verzekeren Fase 4: algemeen blijven verbeteren als organisatie

10 LEAN tools fase 1 - analyse bestaand werkproces
Waardestroommap De verschillende stappen van een proces in detail uittekenen, bv. dmv een spaghettidiagram A3 methode Alle stappen van het proces waar een probleem voorkomt op een gestructureerde en visuele wijze analyseren. Identificatie verspilling analyse van het bestaand werkproces (post-it/magneetbord methode) 5 WHY’s Zich bij elke actie de vraag stellen waarom dit gedaan wordt en dit 5x

11 De 8 verspillingen Fouten; Nutteloos transport; Overbewerking
Inactiviteit Onjuiste inventaris; Overproductie & verkeerde timing; Onduidelijke communicatie; Ongebruikte talenten.

12

13

14

15

16 LEAN tools fase 2 – definitie verbeterproces
Opstellen nieuwe waardestroommap, rekening houdend met LEAN principes: Muda: alle verspilling/NTW verwijderen; JIT: juist op tijd produceren; niet te vroeg, noch te laat (Just in time); Jidoka: de werkprocessen automatiseren; Heijunka: werkvolume tussen medewerkers/diensten verspreiden; Kaizen: voortdurend verbeteren

17 LEAN tools fase 3 – kwaliteit verbeterproces blijven verzekeren
5S (visuele organisatie van de werkvloer) Andon (alarmcode om problemen in het proces visueel duidelijk te maken en zo snel te reageren) TWI (Training within industry): uiterst efficiënt trainingsysteem om medewerkers optimaal op te leiden en zo kwaliteit te verzekeren

18 Organisatie werkvloer met 5S
Sorteer (alles op zijn plaats); Sorteer ordelijk (visueel duidelijke ordening); Straal uit (dit is een mindset, alles moet blinken zelfs de vloer!); Standardiseer; Steun (deze werkwijze moet de gewoonte worden!)

19

20

21

22

23 Last but not least…

24 TWI TWI (“training within industry”) is een uiterst efficiënt opleidingsysteem en bevat: JI: job instructions (hoe instructies geven) JM: job method (verdeel de job in onderdelen voor verbetering) JR: job relations (luister alvorens erin te springen)

25

26

27 “If worker has not learned, the instructor has not taught”…

28 LEAN tools fase 4 – algemeen blijven verbeteren als organisatie
Gemba: management op de werkvloer en analyse ideeën van de werknemers Leeropportuniteiten ipv fouten Beloning van teams/medewerkers

29 4. En nu de omweg … Na de “blauwe aanpak”, de realiteit…
“Change the smell of the place” Kraainem vóór 2012: verwaarloosde organisatie Geen procedures noch processen, geen zelfevaluatie, geen visie, geen verbeteringsprocessen, autoriteit, controle, geen management, geen motivatie noch betrokkenheid, geen respect, geen vertrouwen, fraude, diefstal, pesterijen, Koning prikklok,… Kraainem sinds 2012: ontwikkeling nieuwe context Voorbereiding management (nieuw, sterk en hecht M-team) Voorbereiding omgeving (problematiseren wat er mis is, quick wins, evolutie van oude waarden naar nieuwe waarden) 2015: opstart officieel “veranderingstraject” met inspirerende coaches 

30 Pr. Sumantra GHOSHAL, Change the smell of the place
“…That is the environment – constraint, compliance, control, contract – that is the smell of the place. And yet what is the behavior top management wants from me? You want me to take initiative. You want me to cooperate, voluntarily, with others around me. You want me to learn continiously and bring the benefits of that learning to my work, to my job, to the company, to its success. How do we get into thoses behaviors if around me it is the smell of the place you create?...” Pr. Sumantra GHOSHAL, Change the smell of the place Toespraak World Economic Forum over werkomgeving en de verantwoordelijkheid van het management in het ontwikkelen van een positieve context

31 Lean is niet louter een verhaal van “harde aspecten” zoals men zou kunnen denken, de enige sleutel tot succes zijn namelijk de mensen! Investeren in de medewerkers, ze bewust maken en actief betrekken is een absolute voorvereiste. Lean introduceren in een organisatie gaat niet zozeer om het uittekenen van nieuwe procedures en het “uitrollen” van grote stappenplannen maar veel meer om de ontwikkeling van een nieuwe cultuur van voortdurende verbetering.

32 Er is geen magische formule: stap per stap, begin klein, achter de schermen, en zoals in Harry Potter, spreek het woord verandering niet te veel uit!

33 Algemeen besluit Voor een succesvolle implementatie van Lean zijn 4 zaken essentieel: een goede voorbereiding van de omgeving (change the smell of the place) en analyse van de problematiek (change management) Zelfevaluatie als vertrekpunt voor de definitie van verbeteringsprocessen en beheersmaatregelen Verandering gedragen door een betrokken werkvloer doe het “gewoon”, keep it simple!

34 Lean is uiteindelijk meer een kwestie van mindset dan van procedures.
Bedenk samen een plan, creëer de context en ontwikkel vervolgens de “LEAN energie” bij de medewerkers.

35 “The smell of the place” : personeelsfeest Kraainem 2012…

36

37

38 “The smell of the place”: Personeelsfeest Kraainem 2014…

39

40

41

42 Bedankt voor uw aandacht en succes!
Enkele aanraders BICHENO, John and HOLWEG, Matthias, The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation, 2008 GHOSHAL, Sumatra, Want success? Change the smell of your workplace!, The Smart Manager, India's first world class management magazine, 2005 KEGAN, Robert and LASKOW LAHEY, Lisa, Immunity to change. How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization TEEUWEN, Bert, Lean voor de overheid. Streven naar perfectie in overheidsorganisaties, Academic service, 2012 VERMAAK, Hans, Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid, Kluwer, 2009 VERMAAK, Hans en de CALUWE, Léon, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, 2006 Bedankt voor uw aandacht en succes!