Co-creatie organiseren voor duurzame ontwikkeling

Presentatie over: "Co-creatie organiseren voor duurzame ontwikkeling"— Transcript van de presentatie:

1 Co-creatie organiseren voor duurzame ontwikkeling
Dr. Tonnie van der Zouwen MCM Lector Sustainable Working and Organising, Expertisecentrum Sustainable Business Kick-off ESB, 30 september 2015 Welkom bij deze presentatie

2 Workshop Programma Introductie
Eerste helft: Introductie Theorie en praktijk van duurzaam organiseren Tweede helft: Zelf ervaren van interactieve principes en methode voor grote groepen: Onderzoek Café Plenair het net ophalen: ervaringen en conclusies

3 Expertisecentrum Sustainable Business
Nieuw expertisecentrum met 6 lectoraten: Improving Business International Business New Marketing Sustainable Finance and Accounting Sustainable Strategy and Innovation Sustainable Working and Organising (SWO): De organisatorische kanten van duurzame ontwikkeling Het lectoraat maakt samen met 6 andere lectoraten deel uit van een nieuw Expertisecentrum: Sustainable Business De Missie van het Expertisecentrum is: “….bij te dragen aan een duurzaam ondernemende samenleving in het algemeen en de ontwikkeling van een duurzame economie in het bijzonder, door gericht praktijkonderzoek op actuele thema’s uit het economische en het technisch bedrijfskundige domein….”

4 Visie op het lectoraat SWO
Actieonderzoek doen als bijdrage aan duurzaam werken en organiseren. Met en voor studenten, docenten, onderzoekers en werkveld. Actieonderzoek is een onderzoeksstrategie die nieuwe kennis oplevert en tegelijkertijd iets teweeg brengt. Bij onderzoek doen denken we nog vak aan interviews, enquêtes en laboratorium experimenten. De resultaten daarvan worden in een rapport gepresenteerd, met conclusies en adviezen. De implementatie daarvan verloopt vaak moeizaam, omdat voor gebruikers de directe verbinding met hun dagelijks werk ontbreekt Daarom wil ik onderzoek doen dat dichtbij de praktijk staat, met actieonderzoek.

5 Kenniskring Sustainable Working and Organising
Onderzoekers die de verbinding vormen tussen onderzoek, onderwijs en werkveld. Vaste kern vanuit 6 academies: Ton van Amelsfort (AE&I) Herman van Blitterswijk (AAFM) Erik Blokland (ACUE) Sophia van Hattum (AHB) Ineke van Kruining (AAFM) Koos van Overdijk (AI&I) Wendy Stubbe (AFM) Flexibele schil: Jet Schmutzer (ACUE), Jelmer Lunenborg (student assistent), Het onderzoek van het lectoraat mag ik samen doen met kenniskringleden Dat zijn onderzoeksdocenten die de verbinding vormen tussen onderzoek, onderwijs en werkveld. De kenniskring bestaat uit een vaste kern (namen noemen) en een flexibele schil (namen), we zijn bezig onderzoekteams te vormen samen met mensen uit het werkveld.

6 Duurzaamheid? Duurzame ontwikkeling? Duurzaam organiseren?
- duurzaamheid, duurzame ontwikkeling, duurzaam organiseren: het zijn containerbegrippen die om invulling vragen In de jaren 80 en 90 heb ik me intensief met duurzaamheid bezig gehouden Eerlijk gezegd kan ik de woorden bijna niet meer horen Dan heb je wel een probleem als lector Sustainable Working and Organising Ik ben een echter een optimistisch mens: zoeken naar mogelijkheden i.p.v. problemen Gesterkt door een onderzoek MVO Nederland: duurzaamheid verkoopt niet, het verhaal erachter wel verhalen die gaan over: lokale betrokkenheid, gemeenschapsgevoel, kleinschaligheid, ambachtelijkheid, authenticiteit verhalen die te maken hebben met hoe we willen leven

7 Duurzaamheid begint met toename in bewustwording
Van jezelf, van anderen en van het grotere geheel Van hoe we willen leven, nu en in de toekomst Daarop kan je anticiperen door meer mogelijkheden te leren zien En het handen en voeten geven door andere manieren van organiseren Plannen van het lectoraat om hieraan bij te dragen door onderzoek, onderwijs en praktijk De rode draad van mijn verhaal

8 Alles wat leeft wil tot bloei komen
hoe we willen leven is ook de subtitel van presentatie dat is een grote filosofische vraag mijn standpunt is dat alles wat leeft tot bloei wil komen Dat boeit me al van jongs af aan, daarom ben ik ook biologie gaan studeren De filosofie die ik hier tot nu toe het best bij vind passen is de Logica van het Gevoel van Arnold Cornelis

9 Het ijsbergmodel van duurzaamheid
Ik ga niet teveel in op de inhoud van de thema’s voor duurzame ontwikkeling, daar zijn mijn collegalectoren specialist in. De noodzaak is echter hoog. Dat lijkt misschien nog niet zo, we kunnen nog altijd beweren dat het met de klimaatverandering wel meevalt Veel problemen zijn nu nog niet echt voelbaar voor ons Otto Scharmer en Katrin Kaufer hebben in hun boek Leiden vanuit de Toekomst geschetst hoe de grote vraagstukken van onze tijd te vergelijken zijn met de toppen van een ijsberg. We zien de toppen: de Ecologische kloof, de Maatschappelijke kloof, de Spirituele kloof Wat we niet (willen) zien zijn de daaronder liggende 8 zeepbellen die ontstaan doordat wat we zeggen te willen niet overeenkomt met wat we doen Zo produceren we als collectief resultaten die eigenlijk niemand wil. Dat komt door onderliggende structuren die patronen in stand houden waardoor we in het verleden blijven hangen Zoals een lineair economisch denkkader, waarin we aan de ene kant grondstoffen verbruiken die opraken en aan de andere kant afval produceren dat voor milieuvervuiling zorgt. We zeggen aan ontwikkelingssamenwerking te willen toen, tegelijkertijd is er sprake van grote ongelijkheid. Meer dan 2,5 miljard mensen leven van minder dan anderhalve euro per dag. Het ijsbergmodel van duurzaamheid Uit het boek Leiden vanuit de Toekomst, van Otto Scharmer en Katrin Kaufer

10 Positieve duurzaamheid: ontwikkeling naar eco-systeem bewustzijn
Stadium Gezondheidzorg Scholen Bedrijven 1.0 Traditioneel Bewustzijn Hiërarchie Autoritair: Instelling centraal Leraar centraal Gecentraliseerd: Eigenaar centraal 2.0 Ego-Systeem Bewustzijn: Markten en concurrentie Resultaatgericht: Bestuurde zorg centraal Testen centraal Gedecentraliseerd: Productiecijfers centraal 3.0 Belanghebben-den bewustzijn: Netwerken en onderhandeling Patiëntgericht: Aandoeningen centraal Studentgericht: Leren centraal Matrix of netwerk: Belanghebbenden centraal Alle 8 zeepbellen zijn terug te voeren op eenzelfde conflict: leiderschap vanuit een ego-systeem bewustzijn, met het inzetten van middelen voor individuele doelstellingen en negeren van het geheel, het eco-systeem waarin we leven De bron voor de aanpak van deze zeepbellen ligt dan ook in het werken aan toenemend bewustzijn van het geheel. Van 1.0 traditioneel hiërarchisch bewustzijn, via 2.0 ego-systeem bewustzijn naar 3.0 belanghebbenden bewustzijn en 4.0 eco-systeem bewustzijn. Voor elke sector biedt dit handvatten om te bepalen waar men nu staat en hoe de volgende stappen eruit kunnen zien. Hier zie je dat voor de Gezondheidszorg, Scholen en Bedrijven. Voor het onderwijs betekent dat een ontwikkeling van 2.0 Resultaatgericht naar 3.0 Studentgericht naar 4.0 Ondernemingsgericht Voor Bedrijven betekent dat een ontwikkeling van 2.0 Productiecijfers en shareholders centraal naar 3.0 Belanghebbenden centraal naar 4.0 Co-creatie en intentie centraal 4.0 Eco-Systeem Bewustzijn Awareness-Based Collectieve Actie (ABC) Burgergericht: Welzijn van de hele mens in zijn omgeving centraal Ondernemings-gericht: Co-creatie centraal Co-creatief eco-systeem: Intentie centraal

11 Duurzaam organiseren = co-creatie van een gewenste toekomst
Het proces om te komen van 2.0 ego-systeem bewustzijn Via 3.0 belanghebbenden bewustzijn naar 4.0 eco-systeem bewustzijn

12 Misverstand van top-down aanpak
Top-down aanpak is op zich niet goed of fout. Het hangt van je doel af. Als je betrokkenheid wil en eigenaarschap wil dan bereik je dan niet met een top-down aanpak Waarom niet? Informatie kan je overdragen, betekenis niet. Je visie delen betekent niet dat je een gedeelde visie hebt Herkent u de situatie van deze cartoon? “I have shared my vision, so now we have a shared vision” Cartoon van Mark de Koning

13 Hoe dan wel? Interactieve aanpak met belanghebbenden
In een participatieve aanpak zijn mensen van het begin af aan betrokken bij de vormgeving van het proces. Ze werken interactief aan een beeld van waar het naar toe moet en aan een gezamenlijk basis voor vervolgstappen. Interactief werken aan een gedeeld beeld en gezamenlijke basis voor actie Cartoon van Mark de Koning

14 Handen en voeten geven aan co-creatie
Een manier die zich heeft bewezen: Large Scale Interventions (LSI), een participatieve manier van ontwikkelen en onderzoeken met het hele systeem van belanghebbenden van een vraagstuk. Levert principes voor duurzaam organiseren Voor het ontwikkelen van toenemend bewustzijn, voor duurzaam organiseren, is samenwerken over de grenzen van disciplines en organisaties nodig. Nu is isolatie de vijand van samenwerken. De structuur van onze organisaties is vaak nog gebaseerd op Tayloriaanse arbeidsdeling. We knippen de werkprocessen op in stukken en leggen de controle op het geheel bij managers. Tussen de diverse afdelingen ontstaan schotten. Al snel is het wij tegen zijn en de eigen bijdrage aan het grote geheel verdwijnt uit het zicht. Als het gaat om vraagstukken waarvoor je samenwerking nodig hebt, dan heb je een aanpak nodig die zorgt voor tijdelijke ontschotting. Een aanpak die alle belanghebbenden betrekt die je nodig hebt voor succes. Ik noem dat organiseren met het hele systeem In vaktermen heet die aanpak Large Scale Interventions Daarin staat niet een organisatie centraal, maar een belangrijk vraagstuk Het is beslist niet de enige werkzame aanpak en zeker geen middel tegen alle kwalen, maar onderzoek heeft bewezen dat bij de juiste toepassing het inderdaad een bijdrage levert aan duurzame ontwikkeling Het is een participatieve aanpak. Waarom participatief?

15 Hoofdlijn van een LSI traject
Een LSI traject bestaat uit een afwisseling van bijeenkomsten met kleine en grote groepen. Het hart wordt gevormd door werkbijeenkomsten met een grote groep vertegenwoordigers van de stakeholders van het vraagstuk De figuur schetst de hoofdlijn, in de praktijk wordt elk LSI proces op maat gemaakt.

16 LSI proces wordt op maat gemaakt door een begeleidings-/onderzoeksgroep
Het op maat maken, hoe mensen zich uitgenodigd voelen, wat wanneer mogelijk is, hoe een proces eruit moet zien kan je als persoon niet weten. Daarom werk je altijd samen met een begeleidingsgroep Daarin zijn de belangrijkste stakeholdergroepen vertegenwoordigd Ik werk vaak met een grote tijdlijn aan de muur, als hulpmiddel om gezamenlijk bouwstenen voor het proces te verzamelen Bouwstenen verzamelen voor ontwerpen van een duurzaam curriculum. Met een vertegenwoordiging van docenten, studenten, lectoren, directeuren, werkveld, ervaringsdeskundigen

17 “De beste koks koken met principes en doen hun voordeel met recepten”
(Topkok Escoffier) De LSI aanpak is ontstaan uit een hele wolk van uitgangspunten Zoals Gestalt Psychologie, Systems Theory, Field Theory, Action Theory, Theory X and Y, Socio Technology, OD In mijn promotieonderzoek ben ik meer dan 6 jaar bezig geweest met het onderzoeken van de werkzame elementen van LSI. Daaruit heb ik 4 basisprincipes gedestilleerd. Uit het onderzoek blijkt ook dat hoe meer je toegeeft op deze principes, hoe slechter het werkt. Mijn motto is daarom ook: De beste koks koken met principes en doen hun voordeel met recepten”

18 Basisprincipes voor LSI
Systeemdenken: Gebeurtenissen zijn met elkaar verbonden in tijd en ruimte Participatie van belanghebbenden: Actieve participatie en zelfmanagement van stakeholders bevordert eigenaarschap voor actie en leren Action learning/research: Denken en doen niet scheiden bevordert reflectievermogen en effectiviteit van handelen Sensemaking: Het delen van perspectieven en ervaringen met hoofd, hart en handen, draagt bij aan het vinden van een gezamenlijke basis voor acties om een gewenste en haalbare toekomst te realiseren. Deze principes zijn (tekst dia) Dit zijn ook de principes voor nieuwe vormen van organiseren, voor duurzame ontwikkeling, voor onderzoek samen met stakeholders

19 Samenhang van de principes
De vier basisprincipes produceren een samenhangend web van kenmerken van een LSI proces, Je kunt er methodische redeneringen mee maken: Als systeemdenken, het verkennen van verleden, heden en toekomst van het vraagstuk van belang is, en participatie, dan moet je werkvormen kiezen waarin je dat samen met stakeholders kunt doen Als de bijdrage van alle stakeholders van belang is, dan moet je een setting scheppen en werkvormen kiezen waarin mensen zich vrij voelen om die bijdrage te leveren als ze dat willen. Het ziet er ingewikkeld uit; en dat is het ook Die rijkdom aan organiseerfactoren produceert ook een rijkdom aan mogelijke ontwerpen en uitkomsten.

20 Sensemaking: Een holistische kijk op organiseren, mensen ≠ human resources
Duurzaam organiseren vraagt om een holistisch mensbeeld Een beeld waarin mensen niet worden gereduceerd tot human resource met een economische meerwaarde, Maar als mensen van vlees en bloed worden beschouwd, met heel hun hebben en houden Vanuit zo’n mensbeeld ga je ook anders naar organisaties kijken. Dan zie je niet de bekende hark, maar mensen met een naam en allerlei informele relaties uit het natuurlijk systeem

21 Bouwstenen voor succes (1): Nodig het hele systeem uit
Betrek de stakeholders van het systeem: de mensen die je nodig hebt voor succes met het vraagstuk Behandel iedereen als een expert van het eigen systeem Betrek een diversiteit aan personen in elke stakeholdergroep (overtuiging, achtergrond, leeftijd, geslacht, opleiding, etc.)

22 Niet praten over samenwerken maar real time samen werken
Een belangrijk kenmerk van LSI is dat je praat met mensen in plaats van over mensen. Volgens Richard Sennett, kunnen mensen vaak veel beter samenwerken dan organisaties ze toestaan Ze weten hoe ze iets moeten doen, maar kunnen dat niet goed onder woorden brengen Daarom is het belangrijk om niet alleen samen te praten maar vooral ook samen te doen

23 Werkplaats als bijdrage aan het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur, voorbeeld HAN
Video opstarten, van internet Totaal duurt ongeveer 4 minuten 76 Deelnemers: docenten, studenten, onderwijs-ondersteuners, managers, beroepenveld, bestuur

24 Bouwstenen voor succes (2): Controleer wat je kunt, laat de rest los
Stuur maximaal in de voorbereiding, minimaal tijdens de bijeenkomsten Voorbereiding samen met stakeholders Opstelling en ontwerp nodigen uit tot het leveren van een bijdrage Programma met afwisselend individueel analyseren, werken in subgroepen en plenair gedeeld beeld maken Manage op taak, niet op gedrag

25 Bouwstenen voor succes (3): Divergeren: Onderzoek “de hele olifant”
Alles is met alles verbonden: perspectieven van groeperingen, afdelingen, disciplines, functies verkennen Focus op proces: Verleden, heden, gewenste toekomst en volgende stappen met elkaar verbinden Verschillen in meningen in beeld brengen Iedereen op dezelfde pagina door visualiseren van feiten en meningen in totaal overzichten

26 Werkvorm voor verkennen verleden: Tijdlijnen
Visiebijeenkomst ESB, 56 deelnemers: Docenten, studenten, lectoren, directeuren, werkveld, ervaringsdeskundigen

27 Werkvorm voor verkennen ontwikkelingen: Mindmap

28 Werkvorm voor verkennen verleden en heden, evaluatie
Betrekken gevoelens: Waar ben je glad-sad-mad over?

29 Laat mensen verantwoording nemen
Bouwstenen voor succes (4): Laat mensen verantwoording nemen Accepteer de mensen zoals ze zijn, niet zoals je zou willen dat ze zijn Doe minder, zodat anderen meer kunnen doen Stimuleer zelfmanagement

30 Bouwstenen voor succes (5): Vind common ground
Vergelijken van eigen beelden met die van anderen Conflicten expliciteren en zien als bron van diversiteit voor democratie Aandacht richten op mogelijkheden voor de toekomst, niet op problemen uit het verleden Focus op overeenkomsten in plaats van verschillen

31 Convergeren: Selectie van prioriteiten

32 Bouwstenen voor succes (6) Beheers de kunst van subgroepen maken
Schep condities waarin iedereen zoveel mogelijk gelijkwaardig en onafhankelijk is Vermijdt plenaire discussies zoveel mogelijk, werk met subgroepen In plenaire discussies: vermijd goede en slechte meningen

33 Werkbijeenkomst over ontwikkeling vakmanschap in het hbo
300 Deelnemers: docenten, studenten, onderwijs-ondersteuners, bestuurders, directeuren

34 Innovatie, inzichten, inspiratie in zorgrelaties
220 Deelnemers: zorgverleners, cliënten, docenten, studenten, onderwijs-ondersteuners, leidinggevenden, zorgverzekeraars, overheden

35 Wat kan deze aanpak opleveren? 1e orde effecten
Meer en beter werk gedaan krijgen Betere besluiten en actieplannen Commitment en energie voor implementatie Nieuwe relaties, meer potentieel voor innovatie en leren Meer vertrouwen

36 Wat kan deze aanpak opleveren? 2e orde effecten
Duurzame ontwikkeling: Doorgaand collectief leren en toenemend verandervermogen, meer mogelijkheden leren zien Schotten tussen organisaties, onderdelen en functies in het systeem worden meer doorlaatbaar

37 Voorwaarden voor LSI Leiders zijn bereid om leiderschap te delen
Vraagstuk is van wezenlijk belang en heeft co- creatie nodig Voldoende tijd, middelen en invloed Koken met de principes: Zonder de set van principes zijn de werkvormen een lege huls Volhouden: Follow-up organiseren LSI is geen middel tegen alle kwalen. Het vraagstuk en de omstandigheden moeten er geschikt voor zijn. Waar zit hem dat vooral in? Deze voorwaarden zie ook gelijk als onderwerpen voor onderzoek door het lectoraat: Wat draagt bij aan nieuwe vormen van leiderschap, aan co-creatie, aan het leren koken met de principes Vooral ook: Wat helpt in het organiseren van Follow-up Want dat is de zwakke plek van LSI: het is een vraagstuk gerichte aanpak en iedereen heeft meerdere vraagstukken op zijn bord liggen.

38 Actieonderzoek = Leren op 3 niveaus:
Individuen leren over onderzoek en over zichzelf Ontwikkeling van de praktijk van betrokkenen Nieuwe kennis voor soortgelijke vraagstukken in andere contexten.

39 Actieonderzoek kan ook met grote groepen stakeholders

40 Actieonderzoek vanuit het lectoraat SWO (meerjarenplan 2015-2018)

41 Duurzaam organiseren met krachtige/zelfstandige/zelfsturende teams
Wanneer doe je het goed? Wat levert het dan op voor doelgroepen? Waar stuur je nog op, wat laat je los als leidinggevende? Wat voor soort leiders vraagt dat? Wat betekent het voor je HR beleid en instrumenten? Wat betekent dit alles voor de management opleidingen van Avans?

42 Duurzame effectiviteit van afstudeerprojecten
Wat is er na 1 jaar gebeurt met de adviezen uit het afstudeerproject? Waar zit hem dat in? Hoe kunnen afstudeerders meer gaan bijdragen aan duurzame ontwikkeling? Wat betekent dit voor de opleidingen van Avans?

43 Breda Duurzaam op de Kaart
Welke duurzaamheid initiatieven/projecten zijn er in de gemeente Breda? Wat dragen die bij aan duurzame ontwikkeling van de gemeente Breda? Hoe duurzaam is de gemeente Breda vergeleken met andere steden in de wereld op het gebied van ecologie, economie, politiek en cultuur? Wat kunnen we leren van elkaars verhalen over hoe een duurzaam Breda eruit ziet?

44 Welkom in het World Café
Ronde 1 en 2: Welke toepassingsmogelijkheden zie je voor LSI principes in je praktijk en wat heb je daarvoor nodig?