Els Jennen – Senior Management Consultant Jan Christiaenssen

Presentatie over: "Els Jennen – Senior Management Consultant Jan Christiaenssen"— Transcript van de presentatie:

1 Els Jennen – Senior Management Consultant Jan Christiaenssen
Het Survivor Syndroom Els Jennen – Senior Management Consultant Jan Christiaenssen

2 Onze missie: HR experts in talent mobility
Ascento werkt aan een positieve en duurzame inzetbaarheid van het schaarse talent voor alle stakeholders: werkgevers, medewerkers en de maatschappij. Onze experts in talent mobility vertrekken vanuit een totaalbenadering : aantrekken, behoud, ontwikkeling, (her)oriëntering van talent lopen in elkaar over. Wij vertrekken steeds van het talent van elk individu, in functie van uw organisatie.

3

4 ‘ Achtergrond ‘

5

6 Omgaan met het survivor syndroom

7 Programma ‘Veranderen’ ? Het survivor-syndroom Case Mediamarkt
Vraag en antwoord

8 Onze bronnen van inspiratie:
‘ Veranderen ‘ Onze bronnen van inspiratie: ‘het leven’ Elisabeth Kubler Ross Darwin Onderzoek

9

10

11

12

13

14

15 Veranderen is ... Een maatschappelijk & noodzakelijk gegeven
Ervoor zorgen dat de situatie niet hetzelfde blijft Een bestaand evenwicht doorbreken om te komen tot een nieuw evenwicht

16 The survival of the ‘fittest’
Onze vriend Darwin… The survival of the ‘fittest’

17 Het proces (1) Weerstand tegen veranderingen Veranderingsbereidheid
Huidige situatie Gewenste situatie Weerstand tegen veranderingen Veranderingsbereidheid

18 Een on-verwachte wending
Proces (2) (E. Kübler Ross) Een on-verwachte wending Ongeloof, shock Woede, kritiek Onderhandelen voor oude positie Depressie Experimenteren nieuwe situatie Aanvaarding Stress verhoogt Stress verlaagt Verlies Positieve groei Integratie Ontkenning Evenwicht

19 Onderzoek Securex 2010 Steekproef 1540 respondenten
Enquête m.b.t. herstructurering – collectief ontslag

20 Herstructurering  Algemene ontevredenheid
Resultaten onderzoek Herstructurering  Algemene ontevredenheid Stress (+10% ), Energie (-14%) Neerslachtig (+10%), Kwaad (+5%) Tevreden met organisatie (-12,5%), met job (-7%) Geloof in organisatie (-9%), vertrouwen in goede afloop (-10%) Betrokkenheid (-10,5%), fierheid (-7,5%), motivatie (-7,5%) Vernieuwende ideeën (-6,5%), productiviteit (-6,5%)

21 Collectief ontslag  zware stempel op overblijvers
Resultaten onderzoek Collectief ontslag  zware stempel op overblijvers Vertrekintentie (+20,5% ) Stress (+26%) Kortaf (+13%), Neerslachtig (+12,5%) Lichamelijke klachten (+17%) Tevreden over organisatie (-11%), over job (-11%)

22 Het survivor syndroom

23 Definitie Een algemene term die de houdingen, gevoelens en percepties beschrijft die ontstaan bij werknemers die achterblijven na een reorganisatie. Met volgende kenmerken: Job onzekerheid, een vermindering van betrokkenheid, inzet, prestatie, werktevredenheid, vertrouwen in management.

24 Survivor syndroom: beïnvloedende factoren
Reden van reorganisatie Frequentie van reorganisatie Begeleiding van vertrekkers Betrekken van personeel bij reorganisatie Empowerment mw.: training & opleiding Communicatie inzake reorganisatie: Nieuwe rol verduidelijken Creëren van vertrouwen Omgaan met emotionele behoeften

25 Hoe de negatieve gevolgen beperken?
Communicatie over het hoe en waarom van de organisatie Bepaling van en communicatie over de strategische richting na de reorganisatie Toekomstige visie en missie en doelen Verwachte competenties Ondersteunende en respectvolle houding tov de vertrekkers Kwalitatieve begeleiding verzekeren Mogelijkheden bieden om competenties te versterken De medewerkers betrekken bij de reorganisatie Empowerment van leidinggevenden in het changeproces Empowerment van medewerkers naar nieuwe rollen en taken Communicatie over de reorganisatie Nieuwe rol verduidelijken Vertrouwen creëren Omgaan met emotionele behoeften Communicatie – Communicatie - Communicatie

26 Emoties - Niet weerhouden medewerkers
Was reorganisatie wel nodig ? Waarom ik (niet) ? Ik moet me nog verder engageren voor werk, maar waar is engagement van management ? Wat zullen gevolgen zijn als ik hier geen job meer heb? Bv. financieel, gezin, … Waar kan ik nog terecht als ik bedrijf moet verlaten? … Onzekerheid over toekomst Stress, ongeloof, angst, boosheid, …

27 Emoties – weerhouden medewerkers
Wat brengt de toekomst ? Nog reorganisaties ? Verlies van vertrouwde werkomgeving Collega’s missen Onzekerheid over nieuwe taken Harder werken, met minder mensen ? Werksfeer is vertroebeld Minder gemotiveerd, betrokken, meer verzuim …  Ook onzekerheid over toekomst  Stress, ongeloof, angst, boosheid,…

28 CASE MEDIAMARKT

29 Context Keten binnen consumenten elektronica Gewijzigde omgeving
Doel: Shared Service Center voor Benelux Context: 47 mensen ontslagen- in outplacement bij Ascento HQ: 200- tal medewerkers: er waren functies verdwenen, afdelingen verhuisd naar andere landen, …. Er was veel gebeurd binnen het bedrijf – veel onzekerheid – “wie staat op de lijst” , ‘lege stoelen’…?

30 Principes en focus van het change traject
Ondersteunen van de blijvers Organisatiebreed draagvlak voor verandering creëren Centrale rol van de leidinggevenden (promotor change + coach) Aandacht voor de bedrijfswaarden: fun, friendship, autonomy en responsibility Organisatiebreed: medewerkers Zellik, Nederland, winkels,…(indirecte en directe betrokkenen) Verandering als opportuniteit Op maat van elke afdeling (niet noodzakelijk eenheidsworst) Duurzame verandering Voorbeeldproject binnen de groep : ‘From a great place to work -> a great place to shop’

31 Proces Informeren Luisteren Aanmoedigen Waarderen EXTERN/OMGEVING
ONTKENNING INTERN/ZELF VERBINTENIS WEERSTAND EXPLORATIE VERLEDEN TOEKOMST Informeren Luisteren Aanmoedigen Waarderen No talk No action Talk Action

32 Informeren EXTERNE OMGEVING ONTKENNING INTERN/ZELF VERBINTENIS
WEERSTAND EXPLORATIE VERLEDEN TOEKOMST Informeren No talk No action Talk Action

33 Informeren Insteek: Rol Ascento: Doel: duidelijkheid creëren i.v.m.
Context van de reorganisatie ( het ‘waarom’) Lot van de blijvers Vernieuwde strategie, missie, doelen,… Change proces Insteek: Rol van CEO, personeelsdienst, directie in het veranderingsproces? Hoe zien zij de toekomst van MMS en de vertaling van de EVP’s (employee value proposition) – autonomy, responsibility, friendship; fun Hoe gaan ze het ‘wij-gevoel’ versterken? Rol Ascento: Samen met CEO communicatie naar de medewerkers voorbereiden Afstemming: wat wil de CEO zeggen versus wat willen de medewerkers horen

34 Informeren Aanpak: Lessons Learned:
EVP-’fun’: Kick-off: teambuildingsevent’ i.s.m. Ecco La Luna ‘Verandering in beeld’ Lessons Learned: ‘luchtige / ludieke’ karakter van kick-off -> weerstand Ernst van de situatie versus luchtigheid van de kick-off > Schriftelijke bevraging van elke leidinggevende / medewerker Thema’s: verwachtingen, eigen visie op toekomst, eigen talenten gebruiken, persoonlijke input, ontwikkeling van talent, kennis, vaardigheden, erkenning, collective mind, groeimogelijkheden

35 Luisteren (1) EXTERN/OMGEVING ONTKENNING INTERN/ZELF VERBINTENIS
WEERSTAND EXPLORATIE VERLEDEN TOEKOMST informeren Luisteren (1) No talk No action Talk Action

36 Luisteren (1) – naar de leidinggevenden
Individueel gesprek met elke leidinggevende Doel: Weerstand, ventileren, bekommernissen, verwachtingen, visie op toekomst,… Bespreking van de resultaten van de bevraging (+ kick-off) Herkenbaar voor zichzelf en voor hun afdeling? Specifieke klemtonen? Wat loopt goed, wat loopt minder goed? Bespreking van de rol van de leidinggevende als ‘change agent’, begeleider van verandering (+ ervaringsdeskundige) Opbouw samenwerkingsrelatie met Ascento trainer/coach Vaststellingen: Zeer belangrijke fase (weerstand ‘plaats geven’) Bevestiging: op maat van elke afdeling

37 Luisteren (2) EXTERN/OMGEVING ONTKENNING INTERN/ZELF VERBINTENIS
WEERSTAND EXPLORATIE VERLEDEN TOEKOMST informeren Luisteren (2) No talk No action Talk Action

38 Luisteren (2) – naar de teams
Gesprek met respectievelijke teams + leidinggevende Doel: Bespreking van de resultaten van de bevraging (+ kick-off) Herkenbaar voor zichzelf en voor hun afdeling? Specifieke klemtonen? Wat loopt goed, wat loopt minder goed? Energievreters ventileren:; waar zitten we nog mee? Waar willen we nog een antwoord op? Waar willen we vanaf? Medewerkers responsabiliseren door ze te betrekken bij: Inventaris: sterktes, kennis en vaardigheden, waar staan wij voor, realisaties, trots, teamspirit,… Hoe kunnen wij beter en sterker worden? Wat betekent dat concreet ? ( ‘wat gaan we doen?’) Vaststellingen: Zeer belangrijke fase (weerstand ‘plaats geven’) Bevestiging: op maat van elke afdeling

39 : Aanmoedigen EXTERN/OMGEVING ONTKENNING INTERN/ZELF VERBINTENIS
WEERSTAND EXPLORATIE VERLEDEN TOEKOMST Informeren Luisteren Aanmoedigen No talk No action Talk Action

40 Aanmoedigen Resultaten van teamsessies: bespreking met CEO
CEO neemt deel aan volgende teamsessies Leidinggevende is wel ‘in the lead’ (empowerment) Doel: Boodschap van CEO Ventileren mag. Wij nemen jouw emotionele betrokkenheid ernstig. Ik luister en ben oprecht geïnteresseerd in zowel jullie vragen en bekommernissen als voorstellen voor de toekomst. Ik reageer; ofwel beantwoord ik vragen onmiddellijk, ofwel ‘neem ik ze mee’ en kom er later op terug. We gaan wel verder met de verandering. Vaststelling: Zeer belangrijk kantelmoment

41 Kantelmoment Van focus op het verleden Naar bezig zijn in het nu
En aftasten van de toekomst ‘de bocht’ is genomen Weer verbondenheid met toekomst MMS Gemeenschappelijk draagvlak Leidinggevenden groeien in rol van change agent CEO: belangrijke en erkende rol in veranderingsproces De dialoog is gestart (organisatiebreed)

42 Waarderen EXTERN/OMGEVING ONTKENNING INTERN/ZELF VERBINTENIS WEERSTAND
EXPLORATIE VERLEDEN TOEKOMST Informeren Luisteren aanmoedigen Waarderen No talk No action Talk Action

43 Vervolgtraject Doel: Vaststellingen en resultaten:
Verbondenheid met toekomst MMS verder versterken door aandacht voor visie en waarden Rollen leidinggevenden verder versterken HR-management verder verankeren met veranderingsproces Vaststellingen en resultaten: Sterke wil om te ‘deliveren’ bij elke afdeling Veel talent, expertise en werklust bij Shared Service Center Elke afdeling wil verder bouwen op realisaties – accenten: goede relaties met winkels, leveranciers en andere partners Het nieuwe management krijgt uitdrukkelijk mandaat van de medewerkers: om van MMS opnieuw een bedrijf met een ziel en drive te maken Engagement medewerkers

44 Anno 2013 Individuele coaching Teambegeleiding -> nieuw evenwicht
Plannen: Verdere ondersteuning van de store managers in rollen van leidinggevende HR-consultancy

45 Getuigenis anno 2014 “ Door ‘Verandering in beeld’ konden medewerkers zich eerlijk uitspreken zonder hun job te riskeren. Het maakte problemen bespreekbaar waar de overblijvende medewerkers zelfs al vóór het ontslag mee zaten. Het traject stuurde discussies snel naar wat er echt toe doet. Zo konden we snel elke hulp fijnmazig afstemmen op de bezorgdheden van elk departement: Zou de aankoopafdeling ook gecentraliseerd worden? Hoe ICT-permanentie garanderen in een gesplitst departement? Hoe omgaan met een departement waar mensen hun persoonlijke agenda doorduwen in een gesyndicaliseerde context? Hoe omgaan met de rouw om verdwenen collega’s? Hoe omgaan met hogere werkdruk?

46 Getuigenis anno 2014 De relatie van vertrouwen en respect tegenover de bedrijfsleiding bleef intact door de bekwame tussenkomst van Ascento. Dat legde de eerste bouwstenen om van de ‘hoofdzetel’ een ‘service center’ te maken. Het winkelpersoneel kreeg een duidelijk signaal dat de werkgever zich als leider bleef opstellen en dat hij in de herstructurering zijn verantwoordelijkheid nam. Daardoor was de herstructurering niet eens een thema bij de sociale verkiezingen van april 2012. Het project geldt nog altijd als schoolvoorbeeld voor de hele internationale groep Media Markt-Saturn over hoe een collectief ontslag begeleid kan worden voor de overblijvende medewerkers. Filip De Cuyper HR Director Mediamarkt

47

48 respectvol en effectief omgaan met ontslag
Vragen ? respectvol en effectief omgaan met ontslag

49 Wil je graag meer weten ? Els Jennen Ascento Leuven  T M