De ideale werknemer leeft hier

Presentatie over: "De ideale werknemer leeft hier"— Transcript van de presentatie:

1 De ideale werknemer leeft hier
Jan Gijsemans – Ann Ghyssaert November 2012

2 Is een KMO eigenlijk aantrekkelijk?
KMO’s zijn aantrekkelijk voor werknemers! Méér dan de helft van de werkende Belgen zou het liefst in een kleinere organisatie werken (< 100 werknemers) In de regio Antwerpen-noord is dit zelfs meer dan 60 procent.

3 De medewerker is in dienst
Over het algemeen is de KMO-medewerker een tevreden persoon 80% is eerder tevreden

4 De medewerker is in dienst
Is uw KMO-medewerker tevreden op het werk? Onze medewerkers geven een score van 7,5 op 10

5 De medewerker is in dienst
Mijn inzet voor mijn werkgever zou groter zijn als… 1 ik meer erkenning en waardering voor mijn werk zou krijgen 2 ik meer loon zou krijgen 5 3 ik meer doorgroeimogelijkheden zou hebben 7 4 ik meer (niet-cash) voordelen zou krijgen (groepsverzekering, …) 6 ik meer vakantie zou krijgen mijn leidinggevende zijn rol als leidinggevende beter zou invullen 8 ik meer ontwikkelingsmogelijkheden zou hebben ik een betere work-life balance zou hebben 9 ik meer inspraak in het beleid zou hebben 10 ik meer verantwoordelijkheden in de job zou krijgen Noord-Antwerpen

6 De medewerker is in dienst
Ik denk dat mijn medewerkers zich beter zouden inzetten als… 1 Ze meer erkenning en waardering voor hun werk zouden krijgen 2 Ze meer loon zou krijgen 15 3 Ze meer doorgroeimogelijkheden zouden hebben 12 4 Ze meer (niet-cash) voordelen zouden krijgen 14 5 Ze meer vakantie zouden krijgen 6 De leidinggevende zijn rol als leidinggevende beter zou invullen 7 Ze meer ontwikkelingsmogelijkheden zouden hebben 11 8 Ze een betere work-life balance zouden hebben 9 Ze meer inspraak in het beleid zouden hebben 10 Ze meer verantwoordelijkheden in de job zouden krijgen Noord-Antwerpen

7 De nationale ontwikkelingsmogelijkheden
KMO’ers minder tevreden over de ontwikkelingsmogelijkheden

8 De nationale ontevredenheid
Grootste ontevredenheid over doorgroeimogelijkheden De feiten :70% zit ook nog steeds in zelfde functie

9 De medewerker verlaat de organisatie
Wat bindt de medewerker het sterkst aan de kmo? Nabijheid staat hier bij ons op nummer 3 1 De zelfstandigheid in de job 2 De job-inhoud 3 De collega's 4 Het werktempo 10 5 De werkomgeving 6 De erkenning en waardering in de job 7 De work-life balance - 8 De fierheid om deel uit te maken van de organisatie 9 De vakantieregeling Het salarispakket Noord-Antwerpen

10 De medewerker verlaat de organisatie
Wat denkt de werkgever dat het meeste bindt? Op 6 mijn leidinggevende, op 7 nabijheid 1 De zelfstandigheid in de job 2 De job-inhoud 3 De collega's 4 Het werktempo 12 5 De werkomgeving 6 De erkenning en waardering in de job 7 De work-life balance - 8 De fierheid om deel uit te maken van de organisatie 9 De vakantieregeling 11 10 Het salarispakket Noord-Antwerpen

11 Wanneer zou de medewerker overstappen?
1 Interessante job 53% 2 Goed salaris 39% 3 Nooit 26% 4 Als de verplaatsing niet te ver is 19% 5 Goede reputatie 10% Noord-Antwerpen

12 Waarom denkt u dat uw medewerkers zouden overstappen?
1 Goed salaris 69% 2 Verplaatsing niet te ver 28% 3 Interessante job 26% 4 Goede reputatie 12% 5 Nooit Noord-Antwerpen

13 Positieve afsluiter 80 op 100 is tevreden 85 op 100 is gemotiveerd
Meer prestatie in KMO Minder verzuim 67% niet aan het uitkijken naar andere werkgever 56% wil liever in KMO werken!

14 “Talent Management” : what’s in a name ? (1)
Etymologisch : “een bepaald gewicht in zilver” Nadien : “natuurlijke begaafdheid’, “aanleg” Matteüs, hfst25, vers 14-30 Parabel van de talenten (Bijbel) : Wat is de moraal van dit verhaal ? Twee manieren om naar “talent” te kijken : CATEGORISCHE manier om bepaalde soorten aan te duiden “ZIJN” voorbeeld : “hij is een enorm talent ANALYTISCHE manier Om aanleg van een persoon te benoemen “HEBBEN” voorbeeld : “hij heeft een enorm verkooptalent’

15 “Talent Management” : what’s in a name ? (2)
Betekent dit dat er binnen bedrijven medewerkers zijn “met talent” en medewerkers “zonder talent” ? Elke medewerker binnen een bedrijf heeft talenten. Een bedrijf heeft er alle belang bij... : ... om enerzijds alle talenten binnen het bedrijf optimaal in te zetten en te ontwikkelen in functie van de bedrijfsdoelstellingen, ... om anderzijds “key” talenten (zowel leaders als experts) op een specifieke manier te behandelen. Het begrip “Talent Management” wordt vandaag gebruikt om beide aspecten af te dekken.

16 “Talent Management” : what’s in a name ? (3)
De meeste bedrijven beschrijven “talent management” als… … al zijn er ook meer en meer bedrijven die evolueren naar… Talent management is … Het optimaal verwerven, inzetten, ontwikkelen en behouden van die talenten die een organisatie nodig heeft om zich te onderscheiden op de markt, zowel naar haar klanten als naar potentiële medewerkers. Talent management is … Het op de juiste wijze selecteren van markt-gebieden, zodat de aanwezige individuele en organisationele talenten zo succesvol mogelijk kunnen worden ingezet.

17 Zes globale trends op de toekomstige arbeidsmarkt (1)
Trend 1 : De beschikbare workforce wordt kleiner in aantal : 50 % van Europese mannen tussen 55 en 64 jaar is gestopt met werken (prof. Van Hooteghem). Schaarste op arbeidsmarkt in Vlaanderen dankzij bijna “full employment” (september 2007) Nakende pensionering van de Baby Boom generatie Trend 2 : De beschikbare workforce zal in onvoldoende mate beschikken over de vereiste competenties. Werknemers met ervaring worden schaars. Steeds meer wordt specifieke kennis vereist, die steeds moeilijker zal te vinden zijn. Schaarstes in specifieke domeinen omwille van specifieke redenen : engineering, marketing, wetenschap, IT, techniek, nursing, ... (onderwijssysteem, interesses van studenten, maatschappelijke waardering,...) Trend 3 :. De workforce zal steeds meer “globaal” worden Stijgende internationale mobiliteit. Stijgende migratie Distance working en off shoring lijken niet meer te stoppen.

18 Zes globale trends op de toekomstige arbeidsmarkt (2)
Trend 4 : De toekomstige workforce zal in hoge mate virtueel werken. Technologie maakt het mogelijk los te komen van tijd en ruimte. Virtuele samenwerking Bijna “full time / globe all” bereikbaarheid. Trend 5 : De toekomstige workforce zal zeer divers zijn. Meerdere generaties samen op de werkvloer Groter evenwicht mannen/vrouwen Etnische diversiteit Werknemers leiden een meer complex, minder uniform leven Trend 6 : De toekomstige workforce is empowered. In een kenniseconomie zijn werknemers zelf (en niet hun managers) vaak het best geplaatst om beslissingen te nemen. Werknemers managen hun eigen loopbaan.

19 De eerste conclusies dringen zich op...
Workforce wordt : kleiner in aantal, onvoldoende competent globaal virtueel divers empowered “The war for talent” zal voortduren. Traditionele talent management (werkgever gedreven, zeer planmatig,…) praktijken zullen niet meer volstaan. In een steeds sneller evoluerende wereld zal er steeds meer leadership vereist zijn.

20 Oude mindset m.b.t. medewerkers
The “Talent Mindset” Nieuwe Talent Mindset Diepe overtuiging dat beter en meer talent leidt tot betere bedrijfsprestaties. Alle managers zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van talent. Talent Management is een constante opdracht. Ik onderneem acties om mijn medewerkers te ontwikkelen. Oude mindset m.b.t. medewerkers Vage notie dat “people are our most important asset” HR is verantwoordelijk voor people management. Eens per jaar bekijken we het succession plan. Ik werk met de medewerkers zoals ik ze geërfd heb.

21 Tekortkoming van meeste Talent Management modellen
DEVELOP DEPLOY RETAIN ACQUIRE Te zware focus op begin- en eindfase (acquire - retain) : Gemiddeld bedrijf geeft 50 maal meer uit aan het binnenhalen van een top-professional dan aan zijn/haar jaarlijks trainingbudget. Gemiddelde kost om een professional te vervangen is 1,5 X zijn jaarsalaris Verwaarlozing van wat voor medewerkers het meest belangrijk is, en wat uiteindelijk voor het bedrijf het meest value creëert (deploy - develop) : Uitdaging in de job Ontwikkeling

22 Andere focus voor Talent Management modellen
CONNECT DEPLOY DEVELOP ATTRACT RETAIN capability commitment alignment Perfor- mance DEVELOP capability commitment D E P L O Y CONNECT Het Develop-Deploy- Connect model zou de kern moeten zijn van elke TM strategie. Door te focussen op deze elementen creëert een bedrijf capability, commitment en alignment, wat uiteindelijk leidt naar business performance. Wanneer dit gebeurt, volgen Attraction en Retention vanzelf…

23 Mening van management, HR en medewerkers (3)
“The sense of urgency” is niet aanwezig bij (senior) management we besteden de juiste mate van aandacht aan talent management practices. HR gelooft dat ze een goede job doen op vlak van talent management, al kan het luik “ontwikkeling” toch beter. De mening van medewerkers staat hiermee in schril contrast. In alle domeinen van talent management is er veel werk aan de winkel met uitzondering van het domein “attracting”.

24 ATTRACT De huidige “war for talent” vereist een aangepaste recruteringsstrategie : Haal nieuwe talenten binnen op diverse niveau’s in de organisatie : starters, middle-management, top Jaag constant op extern talent (niet enkel bij vacatures)  pro-actief aanwerven Verbreed de zoektocht : op diverse plaatsen : scholen, profit zowel als non-profit, andere sectoren op diverse loopbaanmomenten : jonge wolven zowel als bijna gepensioneerden, herintreders met diverse studie-achtergronden en werkervaringen met diverse demografische profielen : sexe, leeftijd, nationaliteit Gebruik alternatieve kanalen : internet, persoonlijke netwerken, member gets member Maak werk van je “employer branding”

25 DEVELOP Van “gap” denken naar een meer “appreciative” benadering
Charles Handy : “The best learning happens in real life with real problems and real people.” Waar willen we naar toe met Competentiemanagement ? “Mandagen” en “Gespendeerde opleidingsbudget” als indicator ?

26 DEPLOY Kunnen medewerkers op elk moment van hun loopbaan “in flow” zijn ? Verantwoor-delijkheden Persoonlijke capaciteiten Angst Paniek In “flow” Frustratie Verveling Bieden we aan medewerkers diverse, gelijkwaardige, loopbaanpaden aan, zodat ze om de juiste reden bepaalde keuzes maken ? MANAGEMENT ladder EXPERTISE ladder PROJECT ladder

27 RETENTION “People join companies, but they leave bosses”…
I appreciate your contributions and want to work with you for a long time.” “Distractions will naturally happen, as you will become frustrated by some things at work or someone will tell you about another place where the grass is supposedly greener.” “Please tell me some reasons why you stay. What things do you look forward to on your way to work ? What can we do more of, or less of, that would make your staying here a long time more likely ?” “I’ve written down what you’ve said, and promise to make every reasonable effort to make these things happen.” “In exchange for meeting these needs, I ask you to commit that you will immediately tell me if you ever consider looking for another job, so I can take any possible additional steps to keep you.” “People join companies, but they leave bosses”… Wat kunnen we leren van andere disciplines (bv. marketing) ? “employer branding” “employee relationship management”’ “employee value proposition Exit”-gesprekken ? Zeker … Maar waarom geen “stay”- gesprekken ?

28 BESLUIT Actief aan de slag gaan met “talent management” vereist de facto in veel bedrijven een echte cultuurverandering… Druk voor verandering Duidelijke visie Moeilijkheid tot verandering Uitvoerbare eerste stappen Geslaagde verandering + = Angst, frustratie Lukrake pogingen, valse starts Lage prioriteit, weinig actie Snel begin, bloedt snel dood

29

30 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen

31

32 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Voor wie van toepassing? WG: Grosso modo: voor alle privé werkgevers WN: “normale” arbeidsovereenkomst, maar ook interimmers, leerovereenkomst, stagiaires, IBO Gelijkgestelden: leerovereenkomst, interim bij de gebruiker,stageovereenkomst, beroepsopleidingsovereenkomst

33 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Begrip Voordelen verbonden aan collectieve resultaten van een: Onderneming Groep van ondernemingen Welomschreven (objectieve, niet-discriminatoir samengestelde) groep van werknemers (= min 2)

34 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Begrip KMO met één werknemer kan ook van dit voordeel genieten, maar doelstelling mag niet individueel zijn

35 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Begrip Afhankelijk van de verwezenlijking van COLLECTIEVE doelstelling die: duidelijk aflijnbaar transparant definieerbaar /meetbaar verifieerbaar is

36 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Uitgesloten zijn: individuele doelstellingen doelstellingen waarvan verwezenlijking kennelijk zeker is op moment van invoering (geen pro forma-doelstelling en loon vermomd als resultaatsgebonden voordeel)

37 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Doelstellingen onder voorwaarden: Vermindering aantal arbeidsongevallen slechts indien onderneming beschikt over globaal preventieplan. Vermindering aantal ziektedagen slechts indien onderneming beschikt over globaal preventieplan met inbegrip van een stressbeleid

38 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Het voordeel: € per jaar per wn (2008) Bedrag jaarlijks indexeerbaar (2013: €) Zonder belastingen, zonder WN of WG-bijdrage SZ Solidariteitsbijdrage van 33% voor de WG Beiden zijn aftrekbare beroepskost

39 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Het voordeel komt NIET in aanmerking voor: vakantiegeld opzeggingsvergoeding eindejaarspremie gewaarborgd loon bepalen gemiddeld minimum maandinkomen berekening wettelijke uitkeringen SZ

40 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Procedure: elke werkgever kan het initiatief nemen indien syndicaal afgevaardigde aanwezig: CAO (voor die betrokken groep werknemers) indien geen syndicaal afgevaardigde aanwezig: Toetredingsakte

41 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Verplichte vermeldingen toekenningsplan Toepassingsgebied Objectieve, collectieve meetbare doelstellingen Aantal betrokken werknemers Vermelding of er al dan niet een preventieplan bestaat. Eventueel meerdere doelstellingen Eventueel verschillende doelstellingen voor verschillende objectieve groepen

42 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Vervolg verplichte vermeldingen: Methode van follow-up en controle Eigen werkbare betwistingsprocedure Al of niet vervanging van een bestaand plan. Referteperiode doelstellingen: min. 3 maanden

43 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
De te bekomen bonus Wijze van berekening van de bonus (o.a. pro rata) Gelijkgestelde dagen: moederschapsrust, wettelijke vakantiedagen (ook jeugd- en seniorvakantie) en feestdagen. Ogenblik en wijze van betaling Geldigheidsduur van het plan

44 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Facultatieve vermeldingen: Bijkomende info aan de WN over ontwikkeling van de resultaten Procedure ter wijziging van de te bereiken niveaus van de doelstelling Bijzondere bepalingen om niet-recurrent karakter te waarborgen

45 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Aan te raden vermeldingen: Opschortende voorwaarde van goedkeuring door PC of ambtenaar Bij plannen van onbepaalde duur: ontbindende voorwaarde indien het voordelige fiscale / parafiscale statuut wordt gewijzigd naar minder voordelig of wordt afgeschaft Indien CAO: geen doorwerking van bonusregeling in de individuele arbeidsovereenkomst wanneer cao ophoudt uitwerking te hebben (art. 23 wet cao)

46 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Taal van het document Nederlands voor Nederlandstalige regio’s Frans voor Franstalige regio’s Nederlands én Frans voor de tweetalige regio’s

47 Wannéér invoeren? Max 1/3de van de referteperiode mag voorbij zijn Dus indien voor één kalenderjaar: ten laatste 30/4 neergelegd in Brussel Waarom via Consultancy? 25% van de zelf ingediende plannen worden afgekeurd Advisering omtrent correcte formulering Gepersonaliseerde advisering omtrent inhoud (anciënniteit, afwezigheden, doelstellingen, uitbetaling, …)

48 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen
Voorstel voor DVV kantoren: Bonusplan met één te kiezen doelstelling Omzet verhoging of Aantal te behalen verkopen van bepaalde producten zoals Cocoon Start of VAPZ of … Begeleiding van A tot Z Gepersonaliseerde service Indien besteld voor 28/2/2013, rechtstreeks via of Slechts 500 € + BTW

49 Wij danken u voor uw aandacht
Meer weten?