Woord vooraf De hierachter opgenomen sheets geven een opzet op hoofdlijnen van de inhoud van het boek: “Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT.

Presentatie over: "Woord vooraf De hierachter opgenomen sheets geven een opzet op hoofdlijnen van de inhoud van het boek: “Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT."— Transcript van de presentatie:

0 Inrichten en optimaliseren van Organisaties
ICT gedreven organisatieverbetering Drs P.G. Noordam

1 Woord vooraf De hierachter opgenomen sheets geven een opzet op hoofdlijnen van de inhoud van het boek: “Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven organisatieverbetering” De auteur van dit boek wil graag met de betreffende docenten verder praten over ondersteuning bij het doceren vanuit dit boek: Uitwerken van collegesheets (beschikbaar op aanvraag, een deel is hierachter toegevoegd) Ondersteuning bij de voorbereiding van de colleges Casussen en uitwerking van casussen

2 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie
Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

3 Wat is een organisatie organisaties bedrijven ondernemingen
Organisatie: ‘Huishouding’ van mensen, processen en middelen met een gemeenschappelijk doel. Bedrijf: Organisatie met economisch principe Onderneming: ‘Winst maken’ als primair doel 1.1 p5

4 Organisatie volgens de systeemtheorie
( transformatie)proces handmatige activiteit geautomatiseerde Output: een product of dienst Besturing en beheersing Strategische en tactische sturing functie Input: een (sub)product 1.2 p8 Een systeem zet een bepaalde input (of invoer) via transformatie (een proces) om in output (of product)

5 Organisaties volgens het 7 S’en model
1.3 p9 Het 7S-model van McKinsey onderscheidt zeven dimensies/aspecten om naar organisaties te 'kijken'. 1. Strategie : actieplan voor het Hoe 2. Structure: bevoegdheden en verantwoordelijkheden. 3. Systems: systemen en procedures 4. Shared values: waarden en normen 5. Skills: vaardigheden/kerncompetenties 6. Style: cultuur van de organisatie en stijl van leidinggeven 7. Staff: medewerkers

6 Organisatiemodel van Mintzberg
ideologie strategische top onder- steunende staf techno- structuur middenniveau 1.4 p11 Mintzberg over organisatiestructuren Al zo lang als mensen samenwerken, zijn er organisatiestructuren. Deze structuren zijn nodig om de samenwerking in goede banen te leiden. Volgens Mintzberg zijn organisatiestructuren oplossingen die mensen hebben verzonnen voor het probleem van de arbeidsdeling en de daaruit voortvloeiende noodzaak van coördinatie. Eenvoudig gezegd: zodra twee of meer mensen het werk onderling verdelen, moet er tegelijk een manier worden bedacht om te zorgen dat de samenwerking gesmeerd verloopt. In de jaren '70 maakte Mintzberg een uitvoerige analyse van de ideeën die er over organiseren bestonden. Uiteindelijk kwam hij in zijn boek The Structuring of Organizations met zijn eigen inzichten. Mintzberg onderscheidde een beperkt aantal organisatieonderdelen; een beperkt aantal coördinatiemechanismen; en -daaruit voortvloeiend- een beperkt aantal typen organisaties. Deze indeling of typologie van organisaties wordt nog altijd wereldwijd in vrijwel alle managementopleidingen gedoceerd. Reden om er enige tijd en aandacht aan te besteden. U vraagt zich misschien af: wat is nu het nut van het indelen van organisaties in types? Is dat niet heel theoretisch? Volgens Mintzberg niet. Managers moeten namelijk gedurende de levenscyclus van een bedrijf regelmatig keuzes maken over de inrichting van een organisatie. Moet er juist meer gestuurd worden, of moeten de mensen juist vrijer gelaten worden? Moet er gecentraliseerd worden of juist gedecentraliseerd? Om die keuzes te maken en de organisatie in te richten op een manier die én zorgt voor een zekere interne harmonie, én tegemoet komt aan de eisen van de omgeving, hebben managers behoefte aan houvast. Ze hebben kennis nodig van de voor- en nadelen van verschillende typen organisaties. We behandelen in dit gedeelte eerst de verschillende onderdelen waaruit een organisatie volgens Mintzberg is opgebouwd. Daarna kijken we naar de verschillende coördinatiemechanismen die hij onderscheidt, coördinatiemechanismen die noodzakelijk zijn om de verschillende onderdelen van een organisatie goed met elkaar te laten samenwerken. En daarna kijken we naar de verschillende organisatietypes die op grond van deze onderdelen en coördinatiemechanismen kunnen worden onderscheiden. Als eerste kijken we dus naar de verschillende onderdelen waaruit organisaties kunnen worden opgebouwd. Mintzberg onderscheidt zes fundamentele organisatie-elementen. Als eerste kent iedere organisatie een uitvoerende kern. Deze kern bestaat uit de werkers die de producten maken en de diensten verlenen. Als tweede kennen bijna alle organisaties op zijn minst een fulltime manager. In de terminologie van Mintzberg: de strategische top. Als de organisatie groeit, zijn er vaak meer managers nodig. Doorgaans ontstaat er dan een derde organisatie-onderdeel: een tussengelegen of middenniveau. Een groep van leidinggevenden tussen de strategische top en de uitvoerende kern. We noemen dat in de praktijk vaak het middenkader. Wordt het bedrijf nog groter en complexer, dan is er vaak een vierde onderdeel nodig. Dit onderdeel bestaat uit speciale mensen: analytici. Zij helpen het management bij het nemen van beslissingen. Meestal wordt wat deze mensen doen 'stafwerk' genoemd, maar Mintzberg noemt dit onderdeel de technostructuur van de organisatie. Het vijfde onderdeel van de organisatie -en het laatste onderdeel dat uit mensen bestaat- is de ondersteunende staf. Hierbij gaat het om groepen mensen die de rest ondersteunen bij de uitvoering van hun werk. Denk aan de mensen in de postkamer, het kantinepersoneel en de afdeling voorlichting. Het zesde en laatste onderdeel van iedere actieve organisatie, is de ideologie. Mintzberg bedoelt daarmee de tradities en overtuigingen die het éne bedrijf onderscheiden van andere bedrijven. Uitvoerende kern; strategische top; middenniveau; technostructuur; ondersteunende staf; en ideologie. De bouwstenen van organisaties volgens Mintzberg. Het tweede waar we naar kijken, is de coördinatie tussen de verschillende onderdelen van een organisatie. Mintzberg onderscheidt zes verschillende coördinatiemechanismen die in bedrijven worden gehanteerd om alle onderdelen goed te laten samenwerken. Het eerste coördinatiemechanisme is: onderlinge afstemming. Coördinatie door middel van informeel overleg. Zeg maar: de gewone gesprekken tussen werknemers onderling. Het tweede coördinatiemechanisme is: rechtstreeks toezicht. Coördinatie doordat één persoon aanwijzingen of opdrachten geeft aan anderen. Zoals een voorman dat bijvoorbeeld doet als hij zijn medewerkers iets uitlegt. Het derde coördinatiemechanisme is: standaardisatie van werkzaamheden. Hierbij worden de werkzaamheden gespecificeerd van verschillende mensen die met elkaar te maken hebben in het arbeidsproces. Doorgaans wordt deze vorm van coördinatie verricht door de mensen in de technostructuur. We kunnen hierbij denken aan werkinstructies of controleprocedures. Het vierde coördinatiemechanisme is: standaardisatie van resultaten. De coördinatie vindt in dit geval plaats door de uitkomsten van verschillende werkzaamheden te specificeren. Gedacht kan worden aan de financiële resultaten die een organisatieonderdeel moet behalen. Ook deze vorm van coördinatie komt bij de mensen in de technostructuur vandaan. Het vijfde coördinatiemechanisme is: standaardisatie van bekwaamheden en kennis. De coördinatie wordt in dit geval verkregen door het stellen van eisen aan de competenties en kennis van de mensen die het werk moeten uitvoeren. Dit kan bijvoorbeeld door het verplicht stellen van bepaalde opleidingen of diploma's. Het zesde coördinatiemechanisme is: standaardisatie van normen. Hierbij vindt de coördinatie van het werk plaats via het managen van het stelsel van overtuigingen voor de organisatie als geheel. Er wordt door de leiding bewust sturing gegeven aan de eisen die medewerkers stellen aan het bedrijf en daarmee aan zichzelf. Volgens Mintzberg beginnen de meeste kleine, eenvoudige organisaties doorgaans met het meest eenvoudige coördinatiemechanisme: onderlinge afstemming. Wordt de organisatie groter en complexer, dan wordt toezicht noodzakelijk en de standaardisatie van werkzaamheden, resultaten, bekwaamheden en kennis of de standaardisatie van normen. Als de organisatie daarna nog groter en complexer wordt, dan is vaak weer meer onderlinge afstemming nodig. In de regel geldt natuurlijk dat organisaties vaak meerdere vormen van coördinatie tegelijk inzetten. Goed. We hebben het tot nu toe gehad over de verschillende onderdelen waarin we organisaties kunnen verdelen en over de coördinatie binnen en tussen deze verschillende onderdelen. Het derde waar we naar kijken, is de indeling die Mintzberg maakt in verschillende typen organisaties. Volgens hem is het mogelijk om op basis van de fundamentele organisatie-elementen die we beschreven en de verschillende coördinatiemechanismen, te komen tot zeven verschillende organisatietypes. Daar gaan we... De eerste en meest eenvoudige organisatievorm die Mintzberg onderscheidt is: de ondernemersorganisatie, ook wel genoemd in andere boeken: de eenvoudige structuur. Dit is de manier waarop de meeste bedrijven beginnen: één ondernemer met een aantal helpers. We kunnen denken aan de autohandel op de hoek, een nieuwe afdeling binnen een overheidsorganisatie of een kleine winkel. Allemaal heel verschillend op het oog, maar qua structuur goed vergelijkbaar. Een dergelijke ondernemersorganisatie is flexibel en motiverend voor de medewerkers. Een nadeel ervan is de kwetsbaarheid voor invloeden van buitenaf. In de ondernemersorganisatie is de strategische top het belangrijkste onderdeel en is het belangrijkste coördinatiemechanisme het directe toezicht. De tweede en veel complexere organisatievorm die Mintzberg onderscheidt is de machineorganisatie of de machinebureaucratie. We kunnen hierbij denken aan fabrieken voor massaproductie, de nationale posterijen of een vliegtuigmaatschappij. Hierbij draait het om gespecialiseerde, routinematige werkzaamheden en procedures. Deze organisatievorm is weinig gevoelig voor veranderingen in de buitenwereld en is doorgaans slecht in het motiveren van medewerkers. In de machineorganisatie is de technostructuur het belangrijkste onderdeel en is het belangrijkste coördinatiemechanisme het standaardiseren van werkzaamheden. De derde organisatievorm is de professionele organisatie. Hierbij moeten we denken aan organisaties als scholen of ziekenhuizen. In dit soort bedrijven gaan decentralisatie en bureaucratie hand-in-hand. Deze organisaties zijn doorgaans democratischer en motiverender, tenminste voor de mensen in de uitvoerende kern, de professionals. In de professionele organisatie is de uitvoerende kern het belangrijkste onderdeel en is het belangrijkste coördinatiemechanisme het standaardiseren van bekwaamheden en kennis. De vierde organisatievorm is de gediversificeerde organisatie, ook wel de divisiestructuur genoemd door Mintzberg. Deze vorm zien we in de meeste multinationale organisaties die vaak al wat langer bestaan en zeer groot zijn gegroeid. Zeg maar: de Shells en de Unilevers van deze wereld. Deze organisaties zijn zo groot dat het niet meer mogelijk was om alles binnen één unit te regelen. Feitelijk bestaan dergelijke organisaties meestal uit verschillende machineorganisaties die rapporteren aan één centraal hoofdkantoor. In de gediversificeerde organisatie is de middenlaag of het middenkader het belangrijkste onderdeel en is het belangrijkste coördinatiemechanisme het standaardiseren van de resultaten. Business units moeten doorgaans voldoen aan specifieke financiële doelstellingen. De vijfde organisatievorm is de adhocratie, of de innovatieve organisatie. Deze -volgens Mintzberg wat modernere- organisatievorm draait om teams die in wisselende verbanden samenwerken om op de ontwikkelingen in de markt in te spelen. Mintzberg noemt als voorbeeld de manier waarop veel creatieve bedrijven zoals filmbedrijven en reclamebureaus zijn georganiseerd of een grote researchorganisatie zoals de NASA. Een innovatieve organisatie leent zich goed voor het snel inspelen op veranderingen in de markt en op specifieke vragen van klanten. We treffen deze vorm doorgaans aan in turbulente markten. In de innovatieve organisatie vormen de ondersteunende staf en de uitvoerende kern de belangrijkste onderdelen en is het belangrijkste coördinatiemechanisme de onderlinge afstemming. In de oorspronkelijke publicaties van Mintzberg over organisaties, hanteerde hij een indeling in vijf structuren. De vijf structuren die we tot nu toe hebben behandeld. Later voegde hij er echter nog twee typen organisaties aan toe. De zendingsorganisatie en de politieke organisatie. De zendingsorganisatie is dus de zesde organisatievorm die Mintzberg onderscheidt. Hierbij draait het om de gezamenlijke ideologie: waar geloven de medewerkers in? Men werkt in dit type organisaties samen aan een duidelijke, inspirerende opdracht, vaak onder aanvoering van een charismatische leider. Voorbeelden die Mintzberg noemt, zijn de Israëlische kibboets, bedrijven als McDonalds en veel Japanse bedrijven. Overigens is het heel goed mogelijk, zegt Mintzberg, dat traditionele typen organisaties kenmerken van de zendingsorganisatie overnemen. Samenvattend: in de zendingsorganisatie is de ideologie het belangrijkste onderdeel en is het belangrijkste coördinatiemechanisme het standaardiseren van normen. De zevende en laatste organisatievorm die Mintzberg onderscheid is de politieke organisatie. Geen van de onderdelen en geen van de coördinatiemechanismen weegt in deze vorm het zwaarst. Het gaat hier primair om het nastreven van macht door personen of groepen. Deze vorm van organiseren komt vooral voor in combinatie met één van de vijf traditionele organisatievormen die we hiervoor benoemd hebben. Eigenlijk is politiek volgens Mintzberg een soort ziekte die organisaties in de meeste gevallen verzwakt. Maar er zijn ook gevallen denkbaar waarbij interne politiek een organisatie versterkt. Bijvoorbeeld als er veranderingen nodig zijn, maar de bestaande machtsstructuren dit tegenhouden. uitvoerende kern

7 Typologie van Starreveld
Classificatie Voorbeelden 100 Huishoudingen die voor de markt produceren 110 bedrijven met een overwegende doorstroming van eigen goederen 111 bedrijven zonder een technisch omzettingsproces 111.1 handelsbedrijven die in hoofdzaak aan andere bedrijven leveren grossiers, importeurs, exporteurs 111.2 handelsbedrijven die in hoofdzaak aan particulieren leveren winkels, warenhuizen 112 industriële bedrijven 112.1 bedrijven met homogene massaproductie bedrijven met roterende (vloeiende of stroomsgewijze) massaproductie gasfabrieken, elektrische centrales, suikerfabrieken, meelfabrieken, papierfabrieken bedrijven met geparcelleerde (intermitterende of ladingsgewijze) massaproductie steenbakkerijen, bierbrouwerijen, leerlooierijen, kalkbranderijen 112.2 bedrijven met heterogene massaproductie bedrijven die enkelvoudige massaproducten maken schroefbouten, biscuits, behangplakselpapier, conserven bedrijven die samengestelde massaproducten maken schoenen, kleding, radio´s, auto´s, standaard machines 112.3 bedrijven met stuk- en seriestukproductie bedrijven met stukproductie maatkleding, gebouwen, schepen, constructiewerk bedrijven met seriestuk productie zusterschepen, scheepsmotoren, spoorwegrijtuigen 113 agrarische en extractieve bedrijven (onderverdeling hier achterwege gelaten) landbouw, veeteelt, tuinbouw, bosbouw, visserij 120 bedrijven en beroepen zonder een overwegende doorstroming 121 dienstverlenings-bedrijven 121.1 bedrijven met een zekere doorstroming van eigen goederen bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van het bedrijf zijn café en restaurants, uitgeverijen van dagbladen bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van derden zijn veilingen, wasserijen, stomerijen, ververijen, reparatie-bedrijven bedrijven die via vaste leidingen bepaalde diensten, energie of stoffen leveren gas- water- electriciteitleverings-bedrijven, telefoon-exploitatie 121.2 bedrijven waarbij de dienstverlening gepaard gaat met beschikbaarstelling van ruimten bedrijven waarbij specifieke reservering der ruimten plaatsvindt huizenverhuur, ziekenhuizen, hotels, tentoonstellingen, vervoer op lange afstand bedrijven waarbij geen specifieke reservering der ruimten plaatsvindt zwembaden, vermakelijkheidsbedrijven, vervoer op korte afstand 121.3 overige dienstverleningsbedrijven en -beroepen schoonmaakbedrijven, vrije beroepen 1.5 p15

8 Organisatiemodel van Mintzberg
Strategische top Middenkader Techno structuur Ondersteunende diensten Uitvoerende kern

9 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie
Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

10 transformatie)proces
Scope van het boek ( transformatie)proces handmatige activiteit geautomatiseerde Output: een product of dienst Besturing en beheersing Strategische en tactische sturing functie Input: een (sub)product

11 Het Klaverbladmodel Besturing & Beheersing Personeel Cultuur Resultaat
Processen Informatietechnologie Structuur

12 De Waardeketen Strategievorming en uitvoering Marketing
Accountmanagement Human resources management Financieel management Primair proces Acquisitie Voorbereiding/ bemensing Planning, uitvoering en beheersing Nazorg

13 Opstellen van de procesketen en selecteren van de meest relevante processen
Procesketen schadeverzekeraar Financiële administratie & Jaarwerk Actuariële analyses Marketing Product- Offreren Accepteren Herverze- Schade- behandeling Incasso Excasso ontwikk. keren Automatisering Incasso Selectie van processen: verbeterpotentie aansluiting bij strategie veel FTE, kosten Mate van detail

14 Relatie missie en sturing
Doelstellingen Dashboard Management Informatie KSF’en PI’s Normen In het procesmodel wordt op procesniveau de relatie gelegd tussen de producten/diensten en processen De eisen die aan deze producten/diensten worden gesteld zijn vastgelegd in ‘kritieke succesfactoren’; De manier waarop de organisatie sturing geeft ligt vast in prestatie indicatoren en normen

15 prestatie indicator KSF productnormen aantal geretourneerde producten
Betrouwbaarheid < 5% aantal fouten aantal klachten 5 werkdagen doorlooptijd Tijdigheid 1e werkdag van de opleverdatum maand bereikbaarheid Klantvriendelijkheid vermelden referentie leverancier

16 1 2 3 4 Proces Productnormen 1 2 3 Regeling Invoer - - Flexibiliteit
Uitvoer Regeling - - Flexibiliteit regeling regeling invoer uitvoer 4 4 Leer Leer - - vermogen vermogen Proces Invoer Product

17 Besturing Invoer Invoer product product Management Management Eisen
wensen wensen Beschikbare Beschikbare middelen middelen afnemers afnemers Producteisen Productnormen Beheersing Invoer Invoer Proces Proces product product

18 4 Beheersing 1 2 3 4 Leer - vermogen Invoer product Regeling Regeling
Producteisen Productnormen Beheersing Beheersing 1 2 3 Regeling Regeling Flexibiliteit invoer uitvoer 4 4 Leer Leer - vermogen vermogen Invoer product Proces

19 Prestatie-indicatoren bijstelling bijstelling
BESTUREN Prestatie-indicatoren bijstelling bijstelling Bestuurlijke InformatieVerzorging meting meting meting meting afwijking afwijking SELECTEREN SELECTEREN SELECTEREN INGREEP METEN METEN METEN METEN VERGELIJKEN VERGELIJKEN VERGELIJKEN VERGELIJKEN INGREEP INGREEP ingreep ingreep ACTIVITEITEN IN HET PROCES

20 prestatie-indicatoren procesinrichting procesinrichting
doelstellingen n n markten markten n n producten producten strategische strategische n n productnormen sturing&beheersing besturing&beheersing tactische tactische n n prestatie-indicatoren besturing&beheersing Sturing&beheersing n n procesinrichting procesinrichting operationele operationele n n meten meten besturing&beheersing Sturing&beheersing n n vergelijken vergelijken n n selecteren ingreep selecteren ingreep

21 Procesinrichting Besturing en beheersing Organisatie onderdeel -
Informatie - architectuur technische architectuur

22 Procesinrichting “ICT” ondersteuning Doorvertaling naar
KSF’en per product Doorvertaling naar PI’s definieren van de beheersing Structuur Taken vaardigheden “ICT” ondersteuning

23 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie
Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

24 Wat is Organisatieoptimalisatie?
Het vermogen van een organisatie om vanuit haar strategie zowel nu als naar de toekomst haar producten en dienstverlening aan te passen op de wensen van de klanten Vermogen hebben om zich te vernieuwen Continu in te spelen op veranderde wensen van klanten maar ook op ontwikkelingen in de markt en technologie En tegelijkertijd concurrerend zijn

25 Wat houdt de klant bezig?
Veranderende technologie Toenemende complexiteit integraal management afslanking staven kwaliteitszorg Verhoogd bewustwordings- niveau decentralisatie management control klantgerichte organisatie autonome Units/SSC administratieve Logistiek/keten integratie sturen op output lijn rapporteert Afnemende levensduur producten rol van de controller operational auditing Hogere kwaliteits- eisen Wat houdt de klant bezig: Externe ontwikkelingen leiden tot de wens om aanpassingen in de organisatie te realiseren en een streven naar performance verbetering (interne activiteiten) Globalisering

26 Noodzaak van organisatie- optimalisatie groter dan ooit
Impact van de technologie Produ c t - en markt drijvers Complexiteit architectuur infrastructuur Snelheid technologische ontwikkelingen Noodzaak van organisatie- optimalisatie groter dan ooit Kosten Kwaliteit Keuze Relatie Jaren ’60 ‘70 ‘80 ’90 Eff . Kwali teit Flexibiliteit Innovatie Ver vanging Stand alone Inter facing Pro active Customer intimacy Strategische applicaties en architecturen Bedrijfs toepassingen Verwevenheid meerdere technologieén Integratie IT en telecom Pervasive computing Uniekhei d ‘00 Bedrijfsoverschrijdende en Onafhankelijke architecturen ‘10

27 Scope en diepgang bij organisatieoptimalisatie
Herontwerp Organisatie Organisatie Optimalisatie van de organisatie Business Unit/ meerdere afd. Contiue verbeteren bestaande situatie Afdeling Scope van de verandering Werkproces IT-applicaties Leervermogen Bedrijfsproces IT-Architectuur Management Competenties Business strategie Kerncompetenties Organisatiecultuur Diepgang van de verandering

28 Ontwikkelfasen bij organisatieoptimalisatie
sprongsgewijs organisatie- optimalisatie continue tijd

29 Relevante vraagstukken waarop Organisatieoptimalisatie focust
Bent u in staat producten en diensten te realiseren conform de wensen van de klant? Bent u in staat producten en diensten snel aan te passen aan veranderde wet- en regelgeving Zijn uw processen “in control”? Zie factsheet Operational Excellence Het management van organisaties vraagt zich af: 1. Hoe kan ik mijn processen het beste inrichten? 2. Wat moet ik regelen? 3. Waarop stuur ik? 4. Welke informatie heb ik nodig? Maar ook: 5. Wat moet ik doen om mijn processen te beheersen? 6. Wat vinden mijn klanten van mijn (informatie)produkten? 7. Wie is verantwoordelijk voor mijn informatievoorziening? 8. Waar moet ik mijn mensen op aanspreken? 9. Hoe stuur ik de verschillende organisatie-onderdelen aan? 10. Welke budget-systematiek moet ik hanteren? Sluit de informatietechnologie aan bij uw organisatie?

30 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie
Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Voorbereiden van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

31 Definitie van KSF, PI en normen voor producten
Kritieke succesfactoren zijn de factoren die van cruciaal belang zijn voor het succes van de organisatie. De KSF’en zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie De performance indicator is de concrete invulling van de KSF. De vraag “hoe kan de KSF gemeten worden” wordt met een indicator beantwoord Normen zijn de kwantitatieve invullingen van de performance indicatoren

32 Duivelselastiek Hoge eisen aan de concurrerende KSF’en van processen
Methodisch Kader Duivelselastiek Hoge eisen aan de concurrerende KSF’en van processen Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Efficiency Betrouwbaarheid Flexibiliteit

33 Kader en hulpmiddelen voor organisatieoptimalisatie
Fasering organisatie optimalisatie Ontwerp inrichtingselementen Bouwen Invoeren Bewust- wording Visie vorming Focus Ontwerp op hoofdlijnen Ontwerp op detail- niveau Borgen Besturing & Beheersing Informatie technologie Structuur Cultuur Producten Processen Resultaat Kwaliteitseisen en KSF’en Efficiency Flexibiliteit Doorlooptijd Betrouwbaarheid Innovativiteit Klantgerichtheid

34 Procesinrichting…..toegevoegde waarde stappen
Product Proces werkstroom processtap procesinrichting

35 Processen zijn qua aard verschillend
Standaard Eenduidig product Routinematige procesgang Geen keuzemomenten Samengesteld Beperkt assortiment Vooraf gedefinieerde keuzemomenten Maatwerk Grote variatie in producten Procesgang op basis van spec’s van afnemer Het betreft een continue schaal Tussenvormen komen het meest voor

36 Eigenschappen per procestype
PROCESKENMERK STANDAARD SAMENGESTELD MAATWERK Input standaard variabel (marges) uniek Transformatie standaard modulair zeer flexibel Output standaard vaste mogelijkheden uniek Frequentie groot middel klein Prijs/eenheid laag hoog zeer hoog Kennis medew. beperkt redelijk hoog Besturing periodiek per opdracht

37 De regelkring Sturen Bepalen PI’s en normen Bepalen procesinrichting
Bijstellen Bijstellen procesinrichting Laten bijstellen KSF’en norm vergelijken selecteren ingreep meten Regelen Meten Vergelijken Selecteren ingreep

38 In elk proces zouden de volgende typen beheersmaatregelen aanwezig moeten zijn
Procesnormen Regeling Invoer bewaken invoer Flexibiliteit bewaken proces t.b.v. product in bewerking Leer- vermogen bewaken proces t.b.v. verbeteren proces (in de toekomst) Regeling Uitvoer bewaken uitvoer Uitvoer/ Product Invoer Felxibiliteit betekent dat het systeem in staat is zich aan te passen aan verstoringen, veranderingen of aan afwijkingen van de normale gang van zaken. Het systeem past zich aan aan wijzigingen in de invoer of de uitvoer.

39 Beheersing: bewaking en bijsturing m.b.v. verschillende regelkringen
Product- eis Input controls Feed Foward Feed Back Output controls bewaken invoer bewaken proces t.b.v. product in bewerking bewaken proces t.b.v. verbeteren proces (in de toekomst) bewaken uitvoer Uitvoer/ Product Invoer Goede invoer Flexibiliteit Leer- vermogen Goede uitvoer Middelen

40 De juiste mix van de regelkringen en bijbehorende beheersmaatregelen
toenemend belang regeling invoer Standaard IR DRV (drv) (ur) Samengesteld DRV UR (ir) (drv) DRV UR Maatwerk toenemend belang doorvoer- regelingen (ir) (drv) ... afhankelijk van de aard van de producteisen, het proces/procestype en de mate van automatisering

41 Procesmanagement…… sturing en beheersing
norm (incl. periodieke heroverweging v.d. norm) Procesmanagement Besturing en beheersing d.m.v. management info: de dingen goed doen (secundair proces) vergelijken BIV selectie ingreep meten activiteiten Procesinrichting Volgorde en inrichten van activiteiten: de goede dingen doen (primaire proces)

42 Het belang van een bepaald type maatregel is afhankelijk van de procesnormen en de aard van het proces Procesnormen, b.v.: Betrouwbaarheid Tijdigheid als de doorlooptijd een belangrijk doel is van het proces dan moeten flexibiliteitsmaatregelen aanwezig zijn Aard van proces: Standaard Samengesteld Maatwerk

43 Soorten besturingsdoelen, ook wel KSF, ….
Doorlooptijd Financieel perspectief Hoe staan we er Financieel voor? Bedrijfsproces perspectief Klantperspectief Klantgerichtheid Innovativiteit Hoe zien onze klanten ons? Hoe verlopen onze belangrijkste processen? Innovatie- en leerperspectief Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Efficiency Betrouwbaarheid Flexibiliteit De basis voor besturing & beheersing

44 Op basis van geformuleerde KSF’en…
Financieel perspectief Hoe staan we er Financieel voor? Klantperspectief Bedrijfsproces perspectief Hoe zien onze klanten ons? Hoe verlopen onze belangrijkste processen? Innovatie- en leerperspectief Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Bedrijfsproces perspectief Gerealiseerde kostprijs Aantal werkdagen Prestatie-indicator Norm KSF Kosten binnen begroting Doorlooptijd Aantal fouten < 5% Betrouwbaarheid Efficiency < 5 registratie ziekte toezicht reïntegratie bepalen uitkering aanvraag WAO WW (TW) admini- stratie van gege- vens beoordelen AO (TW) wijzigen incasso & excasso bemiddeling voorzie- ningen klachten, bezwaar, beroep & service * Management IV/ Financiën * IT-ondersteuning * Beleidsinterpretatie & kwaliteitstoetsing * Innen premies ingaande logistiek operations uitgaande after sales service ondersteunende processen primaire opleggen boete b e s c h I k n g (vervolg) De vier perspectieven zijn: Bedr.proc. perspectief waarin we tot uitdrukking laten komen of we in staat zijn te excelleren in de belangrijkste primaire proc. Het succes waarmee we dat doen bepaalt het resultaat bij de klant, waarbij het belangrijk is om vanuit de klant te redeneren, maar daarover dadelijk meer Maar excelleren in de bedrijfsprocessen alleen is niet voldoende, en in het org.learning perspectief bekijken we in hoeverre we in staat zijn te leren en verbeteren om te kunnen blijven excelleren De resultaten die in ieder van deze perspectieven behaald worden moeten tot uitdrukking komen in een financieel resultaat, in het financiële perspectief Tenslotte is er nog een vijfde perspectief en dat zit in de naam: de balans. Juist door de samenhang van verschillende aspecten duidelijk te maken kan vooruit gekeken worden Ik zal ieder perspectief wat nader toelichten met een benaderingswijze en voorbeelden. Om te beginnen kijken we naar de klant. Basis voor besturing&beheersing van processen

45 De verschillende kwaliteitsaspecten
Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Betrouwbaarheid Efficiency Flexibiliteit Het inrichten van processen is het balanceren met de kwaliteitseisen

46 Procesinrichting met focus op betrouwbaarheid/ juistheid
De volgende maatregelen verhogen de betrouwbaarheid: Preventieve controlemaatregelen in het proces en aan het einde van het proces inbouwen: - functiescheidingen - permanente/integrale controles (bv. geautomatiseerd) - verbandscontroles Daarnaast is het mogelijk om repressieve controlemaatregelen te nemen: - verbandscontroles - steekproeven en evaluaties - cijferbeoordelingen Inrichting van het proces waarbij het inrichtingsprincipe “betrouwbaarheid” leidend is, stelt zware eisen aan de beheersing en de uitvoering van het proces.

47 Procesinrichting met focus op efficiency
Functionele inrichting van het proces gericht op specialisatie om te komen tot schaalgrootte en de hierbij optredende ‘economies of scale’ Maatregelen: Verticale scheiding: scheiding tussen uitvoerende en besturende taken, zodat de uitvoerende taken niet gehinderd worden door de besturende taken Horizontale scheiding: ontleden van handeling in standaard deelhandelingen Bottom up herdefiniëren van taken (het in een logische aaneenschakeling plaatsen van processtappen zodat onnodige overdrachtsmomenten en wachttijden worden voorkomen) Opdelen van taken om te komen tot kort-cyclische zich repeterende en gestandaardiseerde processtappen (vergroten leereffect) Door het Klantorder Ontkoppelpunt (KOOP) zover mogelijk achterin het proces te leggen worden zoveel mogelijk activiteiten gestandaardiseerd (optimale benutting van de resources) “Make or buy”-afwegingen

48 Procesinrichting met focus op flexibiliteit
Maatregelen om de product-flexibiliteit te bevorderen: processen splitsen in specifieke deelprocessen (eigen productgroepen hebben eigen processen; vergelijk KOOP) de productspecifieke activiteiten buiten de ‘normale flow‘ plaatsen beschikbaarheid van diversiteit aan grond- en hulpgegevens verlaging van omsteltijden Maatregelen om de proces-flexibiliteit te bevorderen: bewust overcapaciteit inbouwen in het proces snel in staat zijn om capaciteit aan te trekken of af te stoten (en zicht hebben op de benodigde tijd daarvoor!) opvoeren verwerkingssnelheid/productiviteit werk uitbesteden aan derden

49 Procesinrichting met focus op doorlooptijd
De inrichting van het proces is er op gericht de door- looptijd zo kort mogelijk te maken. Hiervoor kunnen ten aanzien van de procesinrichting de volgende maatregelen genomen worden: Vermijden van wachttijden (meestal 95% van de doorlooptijd) door opeenvolgende bewerkingen samen te voegen Verleggen van werkstromen rondom productie-middelen en mensen met relatief lage capaciteit en grote wachtrij (bottle-necks) Opvoeren van de verwerkingsfrequentie Parallel uitvoeren van opeenvolgende bewerkingen Modulaire opbouw van producten

50 Procesinrichting met focus op innovativiteit
Wanneer je het innovatief vermogen binnen een proces wilt vergroten betekent dit dat je per activiteit zicht moet kunnen hebben op de performance (meetbaarheid) en je vervolgens direct aanpassingen moet kunnen plegen om de performance te verbeteren. Maatregelen: Inbouwen van ‘meetmomenten’, meten is weten! Regelkringen van KAD, feedback en feedforward Streef naar een brede taakstelling. Vrijheid van handelen voor directe verbeteringen/aanpassingen sturen op resultaat i.p.v. op proces zelf (veel zelfstandigheid voor medewerkers) faciliteer de horizontale communicatie (weten waar de ander mee bezig is) stimuleer eigen initiatief (freedom of action) en zorg er voor dat dit eigen initiatief geëffectueerd wordt.

51 Overzicht maatregelen per kwaliteiteis

52 Dilemma’s Enkele voorbeelden
Betrouwbaarheid versus Efficiëntie Door toename van het aantal controles, verhoogd de betrouwbaarheid, wordt het aantal betrokken medewerkers groter en daarmee de uitvoering duurder Doorlooptijd versus Betrouwbaarheid Doorlooptijd kan worden verlaagd door het verwijderen van “niet-waarde-toevoegende” activiteiten, zoals paraaf m.b.t. autorisatie, echter verlaagd de betrouwbaarheid Flexibiliteit versus Efficiëntie Het flexibel inzetten van medewerkers is over het algemeen duurder (op onregelmatige tijden, op andere activiteiten wat een hoger niveau opleiding vergt) Innovativiteit versus Efficiëntie Tijd nemen voor feedback is op korte termijn in-efficiënt. Het kost tijd en dus geld. Echter het kan worden gezien als investering om het proces te verbeteren en op langer termijn dus juist efficiënt zijn(geld opleveren) De keuze van maatregelen is altijd een afweging waarbij zich lastige dilemma's aandienen

53 Procesbeheersing in de procesmodule
Een bestuurbaar en beheersbaar proces vereist … Relatie met gemaakte strategische keuzen: KSF’en productnormen Tactische sturing: proceseisen (KPI’s) Beheersing: bewaking en bijsturing Bestuurlijke informatieverzorging (‘monitoren’ van de productie, overschrijdingen van de PI’s, e.d.)