OR als klokkenluider OR Spring 2015

Presentatie over: "OR als klokkenluider OR Spring 2015"— Transcript van de presentatie:

1 OR als klokkenluider OR Spring 2015
Mr Geert Ploeg Opleiding en Advies

2 Achtergrond financiële problemen
Bij faillissementen is 80 % gevolg foute beslissingen management Falend management: Te laat reageren op externe bedreigingen of interne zwaktes Overnames met teveel geleend geld ‘Zonnekoning’ gedrag Externe oorzaken: Vermindering subsidies Faillissement afnemer Politieke risico’s Etc.

3 Kernkwadrant ondernemer
Lef Roekeloosheid teveel Talent Valkuil tegenover- gestelde balans tegenover- gestelde Allergie Uitdaging teveel Laf Voorzichtigheid

4 OR en ‘Corporate Governance’
Aandeelhouders Commissarissen OR, Fin. Commissie Bestuurder Management Team Werknemers

5 Gevarensignalen, als het slecht gaat (1)
Klanten: Verzwakking concurrentiepositie, minder klanttevredenheid Non profit: minder subsidie/vergoeding Concurrentie: Groei concurrent (verkoop én inkoop !) Substitutie door nieuwe technologie Werkprocessen: Slechte dienstverlening aan klanten Slechte beheersing werkprocessen Achterstanden Grote voorraden

6 Gevarensignalen (2) Management ‘Zonnekoning’ gedrag
Disfunctioneren management team. ‘Groupthink’. ‘Kikker in de pan’. Magisch geloof in redding. Geld Alle financiële ratio’s verslechteren Kredietplafond bereikt Management informatie Vertraging ‘Creatief’ boekhouden Reeks van mislukte interventies Snelle wisseling in management, adviseurs en reorganisaties Voorbereiding sterfhuisconstructie Opsplitsing arbeidsovereenkomsten over onderdelen

7 Winst & Verlies rekening (periode)
Netto omzet -/- directe kosten omzet Bruto marge (toegevoegde waarde) -/- personeelskosten -/- bedrijfskosten -/- afschrijvingen Bedrijfsresultaat + of -/- rente + of -/- buitengewone baten/lasten Netto winst voor belasting -/- vennootschapsbelasting Netto winst na belasting N.B.: EBITDA: Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization

8 W&V/Exploitatierekening: aandachtspunten OR
Ontwikkeling en bestemming resultaat Resultaat ‘opgepoetst’ ? Ontwikkeling opbrengsten: totaal en per deelactiviteit Ontwikkeling ‘cash flow’: bedrijfsresultaat + afschrijvingen Bij verlies: plannen voor verbetering ?

9 Balans: momentopname bezittingen en schulden
Activa: Passiva: Eigen vermogen als sluitpost Alle bezittingen Alle schulden Activa en Passiva zijn altijd gelijk aan elkaar

10 Voorbeeld Balans: ‘6 ladenkastje’
Activa: Vaste activa: - Immaterieel - Materieel - Financieel Vlottende activa: - Voorraden - Debiteuren (afnemers) - Liquide middelen Totaal Activa:…….. Passiva: Eigen vermogen: - Aandelenkapitaal - Reserves Voorzieningen Lange Termijn Schuld Vlottende passiva: Crediteuren (toeleveranciers) Overige crediteuren - Rekening Courant schuld Totaal Passiva:……..

11 Balans: aandachtspunten OR
Ontwikkeling solvabiliteit: verhouding eigen vermogen/balans totaal Beoordeling liquiditeit: verhouding vlottende activa/vlottende passiva (werkkapitaal) ‘Gebakken lucht’ in activa Krediettermijnen afnemers (debiteuren) en toeleveranciers (crediteuren) Adviesplichtige leningen en investeringen

12 Reorganisatieplan opstellen
Korte termijn liquiditeit veilig stellen Noodkrediet Snelle verkoop niet strategische activa Sale lease back activa Wie maakt reorganisatieplan ? Adviesrecht benoeming externe deskundige (art n)

13 Dupont Analyse: resultaat verbeteren
Prijs Verkopen 1. W&V/Exploitatie rekening Inkoop Volume Marge Salarissen Verkopen Bedrijfs- resultaat Rente Kosten Rentabiliteit vermogen Overige kosten Verkopen Voorraden Omloop- snelheid Vlottende activa Debiteuren 2. Balans Activa Liquide middelen Vaste activa 3. Financiering Transitoria

14 Hoe kijkt bank naar reorganisatie ?
Beoordeling kwaliteit management en toekomst bedrijfssector Relatieve positie organisatie binnen bedrijfssector Toekomststrategie organisatie: prognose cash flow Beoordeling liquidatiewaarde organisatie: waarde verschillende activa bij gedwongen verkoop mogelijkheden om leningen gedekt te krijgen door zekerheden: hypotheek, pand, verrekening Wat kan de bank nog verder aan de organisatie verdienen ? Imago en PR overwegingen Interne relatie bijkantoor/hoofdkantoor bank

15 Verbeterplan: 5 scenario’s
Besparen op personeelskosten en/of collectief ontslag Besparen op andere dan personeelskosten Opbrengsten verhogen Verkoop, fusie of management buy out (MBO) Crediteurenakkoord Taak OR: Private sector: voorkom ‘sterfhuisconstructie’, doorstart na faillissement of faillissement. Geen ontslagvergoeding ! Gemeentes: vermijden ‘art 12 status’

16 Beoordeling reorganisatieplan door OR
Adviesrecht (art. 25) Beoordeling onder grote tijdsdruk door OR op inhoud en procedures : Schriftelijke aanvraag op zodanig tijdstip dat voorgenomen besluiten nog beïnvloed kunnen worden met tijdschema Analyse oorzaken en onderbouwing gemaakte keuzes Liquiditeitsprognose en prognoses W&V/Exploitatie rekeningen en balansen na verbetermaatregelen Beperking negatieve gevolgen voor medewerkers (sociaal plan) Overleg met vakorganisaties OR kan eigen deskundige raadplegen (art. 16) Bij conflicten beroep op Ondernemingskamer (art. 26), Bedrijfscommissie en Kantonrechter (art ) of Rechtbank (kort geding)

17 Besparen op personeelskosten
Stimuleren natuurlijk verloop, vervroegde uittreding, outplacement, ‘gentleman’s agreement’, etc. Vrijwillig loonoffer Break even point verlagen door ‘flexibele schil’ Collectief ontslag > 20 personen: adviesplichtig reorganisatieplan met financiële onderbouwing en sociaal plan (art. 25) vergunning UWV Ontslag wegens reorganisatie < 20 personen: toezicht door OR op ontduiken ontslagregels (art. 28) convenant: wat is reorganisatie ? vrijwillig sociaal plan: uniforme ontslagvergoedingen

18 Besparen op andere dan personeelskosten
Alle luxe schrappen Overbodige activa afstoten Bezuinigen op inkoopkosten Verliesgevende activiteiten stoppen Efficiënter maken werkprocessen: ‘quick wins’ doorlooptijden bekorten activiteiten zonder toegevoegde waarde voor afnemers schrappen Echter: geld ontbreekt voor radicale verbetering bedrijfsprocessen op korte termijn

19 Opbrengsten verhogen: minder voorspelbaar, meer risico
Door effectievere marketing opbrengst verbeteren: prijzen verhogen, c.q. ander prijsbeleid afnemers meer laten betalen voor pluspunten meer verkopen met speciale marketing acties: mailen, bellen, websites, persoonlijke verkoop, etc. Non-profit: subsidie/financiering zeker stellen Nieuwe producten en diensten ontwikkelen: op korte termijn geen oplossing, maar op lange termijn onvermijdelijk

20

21 Meer weten ? Vragenlijst ‘Financiële APK’
Praktijkboek OR en Financiën, OR Academy Cursussen OR & Financieel Beleid, OR Academy Twee maal één dag met open inschrijving, 9 en 16 juni Maatwerk: één dag met eigen jaarrekening of begroting