Informatie Management

Presentatie over: "Informatie Management"— Transcript van de presentatie:

1 Informatie Management
Titel presentatie Informatie Management Visie Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

2 Informatie management
Houdt zich bezig met de vraag hoe de informatievoorziening van een organisatie aangestuurd moeten worden teneinde optimale ondersteuning te leveren richting het bedrijfsproces en de besturing van de organisatie Nauwe relatie met bedrijfsprocessen en de aansturing daarvan

3 Wat staat er centraal in een organisatie:
Titel presentatie Bespreek hier de situatie dat mensen dragers zijn van verantwoordelijkheid, machines zijn ondergeschikt, hulpmiddelen ter ondersteuning Onderwerpen van discussie: Staan mensen in de organisatie centraal of staan processen centraal? (Geef mensen verantwoordelijkheden en bevoegdheden) Mensen doen uitsluiten communiceren en produceren? Organisatie bestaat uit mensen die met elkaar afspraken maken. Dus informatie staat ten dienste van mensen: factual knowledge, knowhow, procedurele kennis Vragen: Wat staat er centraal in een organisatie: de data, de processen, de mensen Wat is je mening over het volgende ‘statement’: elk mens in de organisatie doet twee soorten van activiteiten, nl. communiceren en produceren. Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

4 Titel presentatie Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

5 Hoe voorzien in verschillende Soorten van Informatie
Titel presentatie Informatie management Hoe voorzien in verschillende Soorten van Informatie De beschikbare kennis in een organisatie. Wie wordt beinvloed Door wat wordt die beschikbare kennis beïnvloed En hoe vindt die beïnvloeding dan plaats. Wanneer wordt je beïnvloed Waarmee wordt je beïnvloed Het gaat hier dus niet in eerste instantie over ICT wie, wat, hoe, wanneer, waarmee,… Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

6 Welke benadering heeft je voorkeur?
Titel presentatie Invalshoek Blackbox benadering Je stopt er iets in en er komt iets uit. Hoe de input getransformeerd wordt tot de output vindt je niet belangrijk/interessant. De functionele benadering. Whitebox benadering Je stopt er iets en je kunt precies zeggen hoe de output tot stand komt. Daarmee kun je ook bepaalde output voorspellen aan de hand van een gegeven input. De essentiële benadering Blackbox gaat over de sturing van iets en whitebox over de werking van iets Welke benadering heeft je voorkeur? Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

7 Dit is cruciaal, maar wordt helaas weinig begrepen
Titel presentatie Voor het begrijpen van de rol/werking van iets (bijv. van informatie in een organisatie) is een white box benadering van belang: Wie wordt beïnvloed door welke informatie Door wat wordt die beschikbare informatie beïnvloed En hoe vindt die beïnvloeding dan plaats. Wanneer wordt je beïnvloed Waarmee wordt je beïnvloed ….. Wat is verschil tussen een bedrijfsproces en een informatieproces? Dit is cruciaal, maar wordt helaas weinig begrepen Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

8 Het blackbox model perspectief vanuit de bestuurder van de auto
Titel presentatie Het blackbox model perspectief vanuit de bestuurder van de auto functie : relatie tussen input en output gedrag : De wijze waarop de functie zich in de tijd manifesteert Functionele decompositie Vanuit dit perspectief kun je niets verbeteren, je kunt alleen maar sturen! Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

9 Organisaties als een blackbox
De manager als ‘knoppendraaier’ Feedback/feedforward besturing (De Leeuw) Functies voor stakeholders (aandeelhouders, managers, medewerkers, klanten, leveranciers) Op elke functie kan functionele decompositie worden toegepast BO BO BS BS norm norm

10 Vanuit dit perspectief kun je de prestaties verbeteren
Het white-box model perspectief vanuit de monteur van de auto constructie : de componenten met hun onderlinge verbindingen werking : de wijze waarop de constructie zich in de tijd manifesteert constructie (de)compositie Vanuit dit perspectief kun je de prestaties verbeteren

11 Titel presentatie Opmerkingen Elke (sub)organisatie kan beschouwd worden als een black-box én als een white-box. Een blackbox verbeter je niet ! Vanuit het white-box perspectief moet de organisatie gezien worden als een ‘motor’ die gebouwd is aan de hand van een gegeven missie, doelen, strategie. Een verandering in een van deze drie componenten kan tot een aanpassing van de motor leiden. Ook projectgroepen, i.h.a. een sociaal systeem ! Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

12 The business view on change

13 Het gezichtspunt op veranderingen in organisaties
Let me see how I can fix it

14 Vb. blackbox benadering in organisaties
Manager ontvang financieel overzicht en ziet dat de omzet van een bepaalde artikelgroep in januari sterk is teruggevallen. Hij bespreekt dit met de salesmanager, die mogelijke oorzaken aangeeft. Het blijkt dat de samenwerking met de productieafdeling niet optimaal werkt. Manager belt de productie manager op en verzoekt hem daar aandacht aan te besteden Manager wil de klantgerichtheid van de medewerkers op een hoger plan brengen. Hij huurt een extern bureau in voor een opleiding van een halve dag die alle medewerkers van het bedrijf moeten volgen.

15 Vb. blackbox benadering in organisaties
Algemene gedachte: Je ontleent bepaalde informatie aan de organisatie Je reageert daarop door aan bepaalde knoppen te draaien Vervolgens wacht je op het resultaat BO Feedback besturing BS norm Je kunt gebruik maken van de beschikbare prestatie mogelijkheden, maar je verhoogt niet de prestaties van de onderneming

16 Vb. whitebox benadering in organisaties
De organisatie wordt zodanig ingericht zodat het ook via het internet haar producten kan verkopen De organisatie wordt opnieuw ingericht opdat het model van operational excellence gewijzigd wordt in customer intimacy Er wordt een nieuw softwarepakket voor voorraadbeheersing geimplementeerd Vanaf 1 april wordt er een nieuw type verkeringspolis op de markt gebracht.

17 Om het begrip ‘informatie’ te begrijpen moeten we dat beschouwen vanuit het white box perspectief.

18 Voorbeeld: selectie van een nieuw ERP software pakket
De hoofdvraag bij een ERP implementatie is: Hoe kan ik door ondersteunende technologie een optimale prestatie uit een gegeven ‘motor’ halen.

19 Het selectieproces van een ERP pakket voldoet vaak niet…..
Waarom niet? Nog steeds budget en tijdsoverschrijdingen Te veel maatwerk dat tevoren niet is ingeschat Proceswijzigingen die tevoren niet waren voorzien Opkomende vragen achteraf: past dit pakket eigenlijk wel bij ons? Na 3 jaar: we zijn uit het pakket gegroeid….. Stelling: heel veel problemen hadden voorkomen kunnen worden door een beter begrip van het onderscheid tussen de blackbox en whitebox benadering.

20 Stap 1: Vaststellen van de long list
Functionele eisen/wensen zijn niet gedefinieerd vanuit het transparant en volledig constructiemodel van de onderneming + Vage en versplinterde gedachten over de constructie van de onderneming Functionele spec’s van de applicatie (?) mapping Aanvraag voor een standaard software applicatie ENTERPRISE SOFTWARE APPLICATION

21 Stap 2: Vaststellen van de short list
Functionele eisen/wensen + Vage en versplinterde gedachten over de constructie van de onderneming functionele spec’s van de applicatie mapping Aanvraag voor een standaard software applicatie Applicatie demo’s voor de kerngebruikers (enige dagen) ENTERPRISE SOFTWARE APPLICATION

22 Stap 3: finale selectie specifieke demo’s eisen/wensen ? ENTERPRISE
Meer specifieke demo’s (indien gewenst) Leveranciers beoordeling Implementatie plan Contract Vage en versplinterde gedachten over de constructie van de onderneming Constructie alleen bekend bij de leverancier (?) specifieke demo’s eisen/wensen ? ENTERPRISE SOFTWARE APPLICATION

23 Stap 4: Implementatie (satisfaction by accident)
Functionele eisen/wensen Functionele spec’s van de applicatie Mapping OK (nog steeds OK na implementatie?) Maatwerk of proceswijziging of niets ? Vage en versplinterde gedachten over de constructie van de onderneming van medewerkers Functionele mapping nog steeds OK bij de uiteindelijke oplevering van de software? Constructie slechts bekend bij de leverancier? Impliciete constructie kennis over soortgelijke bedrijven bij de leverancier SOFTWARE APPLICATION ENTERPRISE

24 Aandachtspunten: Geen helder model van de constructie van de onderneming De benodigde software functies zijn niet gedefinieerd vanuit het constructiemodel van de onderneming Geen duidelijke en ter zake doende beschrijving van de applicatie voorhanden zodat de matching niet op een correcte wijze kan plaatsvinden De verwachte matching resultaten zijn gebaseerd op gevoel, geloof en ervaringen van de leverancier bij ‘soortgelijke’ bedrijven. Geen gestructureerde benadering voor het matching proces De noodzaak van maatwerk en proceswijzigingen zijn niet helder voor de start van het implementatie project.

25 (satisfaction by accident)
Aandachtspunten: resultaten, kosten, doorlooptijd van de implementatie zijn verrassingen (satisfaction by accident) Verzachting: leverancier heeft vaak proceskennis van ‘soortgelijke’ bedrijven, en afnemers zijn onvoldoende kritisch

26 Hoe bepaal je de whitebox?
White-box van de motor van de auto: de componenten met hun onderlinge verbindingen Hoe zit dat met de white-box van de organisatie? Antw: Actoren (mensen in de uitvoering van hun rol) en transacties (afspraken tussen actoren) vormen de onderlinge verbindingen. Je kunt een bouwtekening maken, waarbij bedrijfsprocessen en informatieprocessen worden gescheiden.  dat geeft inzicht in de rol van informatie binnen de organisatie.

27 Vraag voor subset: Bepaal van het bedrijf van iedere deelnemer van de subset: Benoem een probleem uit je eigen organisatie dat volgens jouw middels een blackbox benadering moet worden aangepakt. Hoe zou dat probleem middels een whitebox benadering moeten worden benaderd? Presenteer dit aan de andere subsets.

28 Voorbeeld van een constructie model van een organisatie:
Pizzeria

29 Pizzeria ‘Mama Mia’ - blackbox
Mama Mia Levert pizza’s n.a.v. een prijslijst Pizza’s worden gebakken, en thuis bezorgd door bezorgers die in dienst zijn van Mama Mia De bezorging vindt plaats uiterlijk 30 minuten nadat de bestelling is opgegeven. De bestelling dient contant afgerekend te worden

30 Pizzeria ‘Mama Mia’ – white box
Iedere medewerker van Mama Mia vervult een of meerdere rollen (ook wel actor rollen genoemd). Een rol is een bundeling van competenties, verantwoordelijkheden en bevoegdheden). Een mens die een bepaalde rol vervult noemen we een actor. Een actor produceert en communiceert vanuit die rol met andere actoren. Actoren worden ondersteund met informatie.

31 PIZZERIA - constructiemodel
Voor degenen die graag processen willen zien: die liggen onder dit model maar doen niet ter zake.

32 Het standaard transactie patroon
rq: request st: state pm: promise ac: accept dc: decline rj: reject qt: quit sp: stop Alleen de successtappen zijn getoond. Het is belangrijk dat alle stappen expliciet worden gezet. Het productiefeit (product) van een transactie begint te bestaan op het moment dat de aanvaard-stap is gezet.

33 Commentaar Constructiemodel is implementatie onafhankelijk
Past op enkele A4-tjes (KLM-AirFrance Cargo : 28 transacties) Tijdens de implementatie wordt ondersteunende technologie gekoppeld aan actoren. Processen werken niet met tools; alleen mensen doen dat! Rollen zijn gedefinieerd als: een bundeling van verantwoordelijkheden, met bijbehorende autorisaties en competenties. Rollen zijn het uitgangspunt voor het sterker maken van de medewerkers (ICT!)

34 Actor role: basis voor informatiebehoefte
Rollen zijn het uitgangspunt voor het sterker maken van de medewerkers (ICT!) Informatiebehoeften

35 Vraag Noem voorbeelden uit je eigen organisatie van ‘hoe maak je een actor sterker’ (niet alleen betrekking op ICT) ? Welke rol heeft de medewerker in het bepalen van de informatiebehoefte? De oberstrategie voldoet niet: de informatiebehoefte komt voort uit de organisatie constructie (objectivering van de informatiebehoefte bepaling!)

36 Ter overdenking Het denken in ‘rollen’ door de software leveranciers is een stap vooruit, maar zijn de ‘rollen’ wel vanuit de juiste invalshoek gedefinieerd? Is het bedrijf wel in staat om de juiste rollen te definiëren? Hoe gaat de leverancier en de klant van de software om met de begrippen verantwoordelijkheid en bevoegdheden in het definiëren van de rollen in het pakket? (AO, governance) Maakt de leverancier wel onderscheid tussen functies en rollen? (verantwoordelijkheid bevoegdheden komen dan niet goed uit de verf).

37 Ter overdenking (vervolg)
Biedt de software portal wel de functionaliteit om je verantwoordelijkheid als actor te kunnen uitvoeren? En hoe zit het met de bevoegdheden? Check externe consultants op hun vermogen om vanuit het whitebox perspectief te kunnen opereren? (de meeste bedrijfskundige opleidingen leveren uitsluitend blackbox denkers af!)

38 Wat voor soorten informatie worden onderscheiden?

39 Actor role: basis voor informatiebehoefte
Informatiebehoeften t.b.v. communiceren en produceren

40 Vraag Bepaal voor elke actor de behoefte aan informatie en categoriseer de gevonden informatiebehoeften

41 Verschillende informatie categorieen:
Factual knowledge: kennis van gerealiseerde feiten Knowhow: kennis in het hoofd en die met anderen wordt gedeeld en wat je middels de zintuigen waarneemt (of groenten/fruit nog goed genoeg is voor de verkoop Procedurele kennis: kennis van te volgen procedures Is het percentage ‘gereed’ van een bouwwerk of van het verven van een schilderij op te maken uit factual kennis of uit knowhow? Verschillende categorieën leiden tot verschillend beheer.

42 Pijlen hebben betrekking op factual knowledge = Kennis afgeleid uit gerealiseerde feiten
Informatiebehoeften

43 Bedrijfsprocessen en Informatie processen
Bedrijfsprocessen zijn processen waarbij de taken kunnen worden beschouwd als het realiseren van nieuwe, originele feiten. Kunnen door mensen worden uitgevoerd. Informatieprocessen zijn processen waarbij de taken moeten worden beschouwd als afleidingen van feiten uit reeds bestaande feiten. Kunnen ook door automaten worden uitgevoerd.

44 Nieuwe feiten versus afgeleide feiten
Informatiebehoeften

45

46 Vergelijkbaar met: Piet van de Kruk (1968: gewichtheffen kampioen).
Belachelijk, gelijk aan de melding in de krant: Piet van de Kruk verslagen door vorkheftruck

47 Opdracht Lees het artikel: Hosten of zelf doen (Robbert Hoefnagel)
Bespreek de volgende vragen in de subset en presenteer je bevindingen in de set: In de tekst staat : “Veel pakketten (software applicaties) pretenderen niet alleen de informatieleverende processen te ondersteunen, maar ook de business processen. Het gevolg hiervan is dat business processen in een ERP systeem ingepast moeten worden en daardoor onherroepelijk star worden”. Wat wordt hiermee bedoeld en kun je daar voorbeelden van vinden in je eigen organisatie. In de tekst staat: “business processen mogen niet geautomatiseerd worden omdat je dan in conflict komt met het begrip ‘verantwoordelijkheid’. Wat wordt hiermee bedoeld en kun je daarvan ook voorbeelden vinden.

48 Maar is het beeld, zoals dat is neergezet, niet erg statisch
Maar is het beeld, zoals dat is neergezet, niet erg statisch? Organisaties zijn toch dynamisch?

49 Wat wordt bedoeld met de ‘dynamische organisatie’ ?

50 Vraag Informatiebehoeften
Wat is een dynamische organisatie? Beschouw dat in het licht van onderstaand (whitebox) plaatje Informatiebehoeften

51 Twee verschillende betekenissen van ‘dynamisch’
Wijzingen van processen en activiteiten leiden tot een nieuwe organisatiestructuur Dit wordt veroorzaakt door: Strategische wijzigingen Technologische en organisatorische innovaties Externe invloeden Geen wijzigingen in de formele processen, maar de dynamiek binnen de processen. Er is sprake van quasi stationaire dynamiek van processen.

52 Quasi-stationaire dynamiek van processen
Mensen en middelen hebben kenmerken die het verloop van processen, waar ze bij betrokken zijn, bepalen. Die kenmerken hoeven niet constant te zijn. Ze zijn het ook vrijwel nooit, maar wanneer deze proces bepalende kenmerken constant blijven heeft dat tot effect dat het het procesverloop zich op dezelfde manier herhaalt. We spreken kan van quasi-stationaire dynamiek van processen.

53 Quasi-stationaire dynamiek van processen
Titel presentatie Quasi-stationaire dynamiek van processen Procesbepalende kenmerken Van: Mensen Middelen Organisatorisch richtlijnen Input Hoe constanter deze kenmerken en hoe meer invloed… Bepaald proces …hoe meer quasi- stationariteit in het proces……. Bepaalde output …..en hoe sterker ook De output quasi-stationair is. Steeds weer opnieuw worden auto’s gewassen, bonnen uitgeschreven, hamburgers gereserveerd, lonen uitbetaald. Gemeente Amsterdam 1 januari 2003

54 Dynamiek binnen processen: oorzaken
Procesbepalende eigenschappen die bijdragen aan quasi-stationariteit: Mens Capaciteiten, karaktertrekken, waarden, normen, interesses, behoeften, doelen, kennis en vaardigheden, houding Middelen Functionaliteit, zelfwerkzaamheid, complexiteit, , kostbaarheid, energiebehoefte, onderhoudsbehoefte, technisch staat Input Organisatorische richtlijnen Richtlijnen in de organisatie m.b.t. wie, wanneer, waar, hoe, met welke middelen, in hoeveel tijd, moet handelen.

55 Voorspelbaarheid BO BS
Je moet de procesbepalende eigenschappen van mensen, middelen, organisatorische richtlijnen en de input kennen om de quasi-stationaire output ruimte te minimaliseren en dus het verloop van processen meer voorspelbaar te maken. Meten is weten! Maar je moet wel weten wat je moet meten. BO BS norm

56 Vraag: Beschouw een proces uit je eigen organisatie.
Vind sommige procesbepalende eigenschappen van mens, input, middelen en organisatorische richtlijnen waarvan je vindt dat daarop besturing moet plaatsvinden. Geef aan hoe die besturing eruit zou moeten zien Bespreek dit binnen je eigen set.

57 Wat doet een operationeel manager?
Strategic management processes Control of ‘dynamic’ type 1 Adaptive management processes Operations management processes Control of ‘dynamic’ type 2 BO BS norm

58 Value disciplines invloed op (aansturing van) informatievoorziening ?
Operational excellence Superb operations and execution often by providing a reasonable quality at a very low price. The focus is efficiency, streamlining operation, supply chain management Product leadership Very strong innovation an brand marketing. The focus is on development, innovation, design, time-to-market, high margins in a short timeframe Customer intimacy Excel in customer attention and customer service. Tailor their product and services to individual or almost individual customers, focus is on CRM, deliver products and services on time and above customer expectations. Life-time value concepts, being close to the customer Treacy & Wiersema

59 Historische trend Pre - 1980:
Business functies nauwelijks geintegreerd Relatief weinig aandacht voor ‘inkoop’ vanuit het management Wel groeiend besef dat betere inkoopvoorwaarden vaak meer kunnen bijdragen in de winst dan interne kostenbesparingen. 1985 Kraljic: inkoop portfolio

60 Historische trend (vv)
: MRP I : Material Requirements Planning MRP II: Manufacturing Resource Planning ERP: Enterprise Resource Planning Integratie business functions met ‘inkoop’ en ‘verkoop’ Deloitte Consulting (1998): 70% ‘van de bedrijven vindt integratie van business functions essentieel voor toekomstig succes

61 Historische trend (vv)
Na 1995: Afbreken van muren tussen bedrijven. Ketenintegratie, SCM: Supply Chain Management Afname van voorraden in de keten Just in Time (JIT), Lean production Efficiency, efficiency, Na 2000: Professionalisering van marketing en sales processen Customer Relation Management (CRM) Wat volgt?

62 Examples of Collaboration
Snecma Group is large manufacturer of airplane and rocket engines YIT is a large Finish construction enterprise YIT and Snecma Group outsource about 70% of their total workload but, remain 100% responsible

63 Informatievoorziening in ketens
Informatiebehoeften

64 Historische trend (vv)
Na 2005: Toenemend bewustzijn van gaten in de markt tussen de traditionele proposities. Samenwerking wordt een strategische keus voor overleving. Extended Enterprises: opportunity driven

65

66 De biertender

67

68

69

70 Observaties De moderne onderneming opereert in waarde-netwerken.
Outsourcing, shared service centers, strategische allianties zijn belangrijke resultaten van deze ontwikkelingen Consequenties voor de inrichting van de informatievoorziening, onderscheiden van keten-denken

71 Drie domeinen: Technisch beheerders Functioneel beheerders Applicatie-
Opdrachtnemer: ICT afdeling/ 3e partijen Technisch beheerders Opdrachtgever: Gebruikersorganisatie (de business) Functioneel beheerders Opdrachtnemer: ICT afdeling/3e partijen Applicatie- beheerders

72 Modellen: in kaart brengen van het werkgebied
BiSL, voor het in kaart brengen van het gebied dat gaat over het bepalen van informatiebehoeften in relatie met de business, de selectie van benodigde software en het ondersteunen van eindgebruikers ASL, voor het in kaart brengen van het gebied dat gaat over het implementeren en onderhouden van applicatiefunctionaliteit ITIL/MOF, voor het in kaart brengen van het gebied dat gaat over de technische exploitatie van de applicaties (MOF is het framework van Microsoft en is gebaseerd op ITIL) Deze modellen moeten meer worden gezien als ‘denkwijzen’ dan als ‘werkwijzen’

73 Functioneel beheerders Applicatiebeheerders developers en consultants
Doelgroepen Functioneel beheerders en gebruikers Applicatiebeheerders developers en consultants Technisch beheerder Organization Cycle Management Applications Managementprocessen Beheer Onderhoud / vernieuwing Planning to Implement Service Management Service Management Service Support Delivery T h e B u s i n The Business Perspec- tive Application Management ICT Infra- structure Mgt e c h o l o g y Security Management Opstellen IV-organisatie strategie Opstellen Informatie Strategie Managementprocessen Gebruiksbeheer Functionaliteiten beheer BiSL ASL ITIL/MOF

74 Taakgebieden in BiSL Richting gevend Sturend Uitvoerend Gebruiksbeheer
Planning en Control Financieel management Behoefte Contract Management Operationele ICT aansturing Beheer Bedrijfs- Informatie Gebruikers ondersteuning Infor- matie Coor- dinatie Richting gevend Sturend Uitvoerend Gebruiksbeheer Functionaliteitenbeheer Specificeren Vormgeven niet-geaut. IV Voorbereiden Transitie Toetsen en Testen Bepalen Bedrijfsproces- ontwikkelingen Opstellen IV-organisatie strategie Leveranciers Ketenpartners Strategie Inrichting IV-functie Relatie- Gebruikersorg. Lifecycle Keten- Technologie- Ontwikkelingen Wijzigingen beheer Portfolio

75 Verbindende processen control and distribution
Taakgebieden in ASL Applicaties Sturend Services Uitvoerend Richtinggevend Verbindende processen Beheer Onderhoud/vernieuwing Planning and control Cost management Quality Service level - Service delivery definition Skills Market Account Supply Demand Delivery Technology ICT-portfolio Customer environm. strategy organization Life cycle ICT- developments Incident mgt Capacity Continuity Configuration Availability Software control and distribution Change Impact analysis Realisation Testing Implemen- tation Design Alle onderdelen worden apart behandeld

76 Taakgebieden in ITIL Business Technology
Planning to Implement Service Management The Business Perspective Service Support: Incident Management Problem Management Change Management Configuration Management Release Management Service Delivery: Service Level Management Availability Management Capacity Management Financial Management for IT services IT-service Continuity Management ICT Infrastructure Management Security Management Application Management