Module 4: Controllers perspectief op bedrijfsprocessen

Presentatie over: "Module 4: Controllers perspectief op bedrijfsprocessen"— Transcript van de presentatie:

1 Module 4: Controllers perspectief op bedrijfsprocessen
Leseenheid 3: Operations Management: productiebedrijven (1)

2 Typologie van bedrijfsprocessen in productiebedrijven
Primaire processen Zijn gelinkt aan de primaire bedrijfsfuncties Leveren het feitelijke product/de feitelijke dienst Houdt rechtstreeks verband met doel van de organisatie Besturende processen Richten (strategische koers) Inrichten (functies, taken, verantwoordelijkheden) Verrichten (uitvoering en performance meten) Ondersteunende processen Geen rechtstreeks verband met doel van de organisatie Wel essentieel randvoorwaardelijk

3 Definitie Logistiek Management
“Het organiseren, plannen, besturen en uitvoeren van de goederenstroom … vanaf de ontwikkeling en inkoop van een product, via productie en distributie naar de eindafnemer alsmede de omgekeerde goederenstroom (reverse logistics)” (bron: Wikipedia). Doel: tegen optimale kosten en kapitaalgebruik voldoen aan de behoeften van de markt (servicegraad versus kosten).

4 Van “Logistiek Management” tot “Supply Chain Management (SCM)”

5 SCM tevens centraal in organisatie logistieke grondvorm (voorbeeld autofabrikant)
inkoop markt fabricageproces verkoopmarkt grond stoffen onder delen half- fabrikaten eind producten leveranciers afnemers motoren productie assemblage assen auto’s productie assemblage assemblage carrosserie productie assemblage R&D Verschil in succesfactoren commercie, productie en logistiek veroorzaakt spanningsveld

6 Het KlantOrderOntkoppelPunt (KOOP)
KOOP splitst goederenstroom in een klantorder gestuurd deel en een planning gestuurd deel KOOP is laatste “hoofdvoorraadpunt” Geen onverkochte voorraden stroomafwaarts van het ontkoppelpunt Stroomopwaarts alleen voorraden op grond van bedrijfseconomische overwegingen Ligging KOOP is maatstaf voor mate waarin de klant zeggenschap heeft in specificiteit van een order  wordt het standaard of maatwerk?

7 Zes verschillende KOOP posities
Installatie Assem- blage Productie onderdelen Leverancier Klanten Klantgestuurde activiteiten OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 Productie en zenden naar lokale voorraad Productie op centrale voorraad Assembleren op order Ontwerpen op order Inkopen en maken op order Op planning gestuurde activiteiten Maken op order

8 Relatieve risico’s per KOOP: de “gouden driehoek”
Voldoen aan leververplichtingen Voorraadrisico Capaciteitsrisico OP OP OP4 OP3 OP OP1

9 Positie KOOP mede bepalend inrichting van de organisatie (1)
KOOP 1-2: nadruk op standaardisatie (eind)producten/ diensten, gericht op efficiency, kostenbeheersing, uniforme processen, systemen, kennis en vaardigheden, constante capaciteit, maximale productieaantallen KOOP 4-6: nadruk op maatwerk klantspecifieke producten/diensten, gericht op flexibiliteit, maximale toegevoegde waarde, unieke kennis en vaardigheden, flexibele capaciteit, geen nadruk op productieaantallen (n=1)

10 Positie KOOP mede bepalend inrichting van de organisatie (2)
KOOP 3: combinatie standaardisatie en maatwerk (mixed flexibility): productie halffabrikaat gericht op efficiency, kostenbeheersing, uniforme processen, systemen, kennis en vaardigheden, constante capaciteit, maximale productieaantallen assemblage eindproducten gericht op klantspecifiek afmaken van producten/diensten, gericht op flexibiliteit, maximale toegevoegde waarde, unieke kennis en vaardigheden, flexibele capaciteit, geen nadruk op productieaantallen (n=1)

11 Reflectie in duo’s Kies één organisatie Welke KOOP’s zie je terug?
Bespreek de gouden driehoek risico’s: Servicegraad Capaciteitskosten Voorraadkosten Zijn er alternatieven?

12 Standaard of maatwerk beïnvloedt de management control
Management control (Merchant) Action control: direct sturen op activiteiten, inspanning (centralisatie) Personnel control: gericht op sturing eigen activiteiten (zelfsturing) en die van anderen (onderlinge sturing) Result control: sturen op resultaat (decentralisatie) Cultural control: onderlinge monitoring, gebaseerd op gedeelde tradities, normen, waarden en ideologieën

13 Fysieke distributie management: relevante onderdelen
Voorraadbeheer Fysieke distributie Magazijnbeheer Transport

14 Inrichting distributienetwerk
De volgende vragen zijn hierbij relevant: Locaties? (welke, hoeveel) Functies? (voorraad, kwaliteitscontrole, verkoop) Transport? (modaliteiten, frequentie) Reflectie: Welke elementen spelen een rol bij de inrichting van het distributienetwerk? Welke elementen zijn belangrijk bij de inrichting van een distributienetwerk voor reserve-onderdelen?

15 Distributieketens

16 Distributievraagstukken bij UPS
Vragen bij Film UPS: Welk klantwaardenmodel (T&W) is hier het meest van toepassing? Is er in deze casus sprake van een KOOP? Zo ja, waar ligt het KOOP? Welke 3 prestatie indicatoren zou je als controller willen hanteren om effectiviteit en efficiency van de operatie te bewaken? Als logistiek manager, welke andere bedrijfsfunctie(s) zou je nauw bij je processen willen betrekken? Kun je een alternatief voor het barcode gerichte proces bedenken?

17 Andere distributie ontwikkeling: RFID
RFID (Radio Frequency IDentification) is een technologie die met behulp van electromagnetische of electrostatische golven objecten, dieren of personen uniek identificeerbaar maakt. Voorbeeld: RFID bij Metro

18 Implementatie RFID: kosten versus baten
Procesbeheersing (tracking & tracing) Voorraadniveaus Servicegraad/ neen verkopen Derving/ shrinkage Terugroepacties / foutieve leveringen Arbeidskosten Communicatie (intern, extern) Kosten Eenmalige investering Systemen Software Taglezers Training Wederkerige kosten Onderhoud RFID-tags Implementatie RFID over de gehele Supply Chain vormt belangrijke succesfactor !

19 Leseenheid 4: Operations Management: productiebedrijven (2)
Module 4: Controllers perspectief op bedrijfsprocessen Leseenheid 4: Operations Management: productiebedrijven (2)

20 Voorraadbeslissingen zijn altijd “gouden driehoek” afwegingen
Naast fysieke voorraadkosten (bestelkosten, opslagkosten (rente, ruimte, risico)) moeten capaciteitskosten (productie- en transportkosten) worden afgewogen in relatie tot de gewenste servicegraad

21 Onderscheid tevens de begrippen technische- en economische voorraad !
Plaats en functie van voorraad Plaats van voorraad Grondstoffen Goederen in bewerking Afgewerkte producten Hulpstoffen Functie van voorraad Ontkoppelingsvoorraad (tussenvoorraad en seriegroottevoorraad) Veiligheidsvoorraad (buffervoorraad) Anticipatievoorraad/ speculatievoorraad Pijplijn- of transportvoorraad (onderhanden werkvoorraad) Strategische voorraad Onderscheid tevens de begrippen technische- en economische voorraad !

22 Typen voorraadbeslissingen
Kostenafwegingen (bestel- en transportkosten versus opslagkosten) Analyse van verbruiks- en afnamepatronen

23 Voorraadverloop bij een BQ systeem
23

24 Voorraadverloop bij een sS systeem
24

25 Voorraadverloop bij een stochastische vraag
25

26 De vloek van het gemiddelde
Het managen van de variatie staat altijd centraal ! In voorraadmanagement én capaciteitsmanagement 26

27 Wat is capaciteitsmanagement?
Afstemmen van vraagpatronen en aanbodpatronen Minimaliseren aantal “neen verkopen” Maximaliseren bezettingsgraad (mensen, machines) Minimaliseren van hieraan gerelateerde kosten Productiecapaciteit en/of transportcapaciteit Wederom een “gouden driehoek” beslissing !

28 Capaciteitsmanagement in een ziekenhuis
Ligduur: Gemiddeld 3 dagen per patiënt Instroom: 5 patiënten per dag Gemiddelde bezetting: 5 × 3 = 15 bedden Hoeveel bedden zijn benodigd?

29 Is de werkelijkheid te vatten in een gemiddelde? Neen!
Er is sprake van sterke variatie in alle parameters Variatie in de aankomsten: natuurlijke variatie zoals acute patiënten (kan wel voorspelbaar zijn) kunstmatige variatie door bijvoorbeeld OK planningen variatie in de ligduur Variatie in het aanbod beddensluiting in het weekend personeelstekorten/ fluctuaties Gevolg is relatief lage bezettingsgraden, weigeringen van acute patiënten en afzeggingen van electieve opnames Remedie: zoveel mogelijk gegevens verzamelen !

30 Voorspelbaarheid van acute aankomsten
Bron: de Bruin, 2007

31 Bronnen van variatie op IC
Bron: de Bruin, 2007

32 Capaciteitsmanagement en voorraadmanagement impliceert het managen van de variatie
Inbouwen van overcapaciteit, hoeveel er nodig is hangt af van: Mate van variatie Grootte van de afdeling Planningsfocus Balans zoeken tussen kwaliteit en kosten Reduceren van kunstmatige variatie, bijv. Afstemmen OK planning op belasting IC Geen beddensluiting bij gelijkblijvende vraag (Wiskundige) modellen en simulatietechnieken kunnen impact van variatie kwantificeren.

33 Invloed van variatie op output: het dobbelstenenspel
Elke groep bestaat uit een keten, opgebouwd uit diverse schakels (6 - 8). Iedere schakel produceert voor de volgende schakel. Laatste schakel levert aan klant. Productie per ronde wordt bepaald door de worp van een dobbelsteen De maximale output per schakel wordt bepaald door de worp van de dobbelsteen De minimale output wordt bepaald door de onderhandenwerk voorraad in de schakel

34 Voorbeeld (1) Stap 1: Werp met de dobbelsteen OHW OHW Worp: 3
Schakel 1 Schakel 2 Worp: 3

35 Voorbeeld (1) Stap 2: Lever uit (3) OHW OHW Schakel 1 Schakel 2

36 In te vullen grootheden (zie syllabus)

37 Voorbeeld (2) Stap 1: Werp met de dobbelsteen OHW OHW Worp: 2
Schakel 1 Schakel 2 Worp: 2

38 Voorbeeld (2) Stap 2: Lever uit (1) OHW OHW Schakel 1 Schakel 2

39 In te vullen grootheden (zie syllabus)

40 Spelregels dobbelstenenspel
Denk vooraf na over: Verwachte gemiddelde productie, gemeten over 20 spelrondes (dus niet wat je gooit, maar wat je kunt doorzetten) Verwachte gemiddelde voorraad per periode per schakel gemeten over 20 spelrondes Gemiddelde voorraad in keten over de 20 rondes (ex speler 1) Andere belangrijke prestatie indicatoren Dan: Speel het spel voor 2x20 ronden Blijf synchroon gooien en houd je administratie bij Hanteer volgorde: 1. gooien 2. doorzetten 3. noteren basisgegevens Noteer eerst de basisgegevens (worp, productie, OHW), na 20 worpen een aantal grootheden uitrekenen Analyseer het resultaat en kom met verklaringen

41 Uit te rekenen grootheden
Cumulatieve output productie Gemiddelde output Gemiddelde voorraad Gemiste verkoop (intern) Gemiste verkoop (klant) Output klant som van de productie [van alle x schakels] (som van de productie / aantal schakels) /20 (som hoeveelheid OHW over aantal schakels / aantal schakels -1) [beginschakel eruit laten]/20 (som worpen per schakel - som productie per schakel) per schakel opgeteld [laatste eraf] som worpen van de laatste schakel - som productie van de laatste schakel cumulatieve output laatste schakel

42 Management control systemen in een supply chain context
Artikel syllabus: Technisch bedrijf met diverse stakeholders Roven BV inkoop logistiek (vele) toeleveranciers logistiek dienstverlener Moraal: “gouden driehoek” geldt niet alleen binnen de bedrijfsmuren, maar zeker ook daarbuiten! Suboptimalisatie is géén optimalisatie. 2 - 42 42

43 Reflectie Wat voor impact heeft het logistieke concept KOOP op het werkkapitaal? Wat voor impact heeft het Service Level op het werkkapitaal? Bedenk realistische maatregelen om voorraad als onderdeel van het werkkapitaal te verlagen. Remind: Werkkapitaal = VLA-VLP VLA: debiteuren, liquide middelen, voorraad VLP: crediteuren, overige schulden 2 - 43 43