Turnaround PowerHouse® | breaking the law of cost cutting

Presentatie over: "Turnaround PowerHouse® | breaking the law of cost cutting"— Transcript van de presentatie:

1 Turnaround PowerHouse® | breaking the law of cost cutting
Negen op de tien bedrijven zijn over vijf jaar failliet… Over business intelligence, turnarounds en de rol van de credit manager | Dr. Jan Adriaanse Turnaround PowerHouse® | breaking the law of cost cutting

2 Achtergrond Oprichter en directeur van Turnaround Powerhouse® te Rotterdam Denktank voor proactieve verandering en turnaround management Wij helpen bedrijven met tegenslag maar ook bloeiende ondernemingen die gezond willen blijven In oprichting: per 1 april 2011 volledig operationeel. Voorheen verbonden aan Solvensys. Parttime associate professor verbonden aan de Universiteit Leiden Onderzoek naar succes- en faalfactoren van turnaround management Twee boeken en ongeveer 50 management en academische artikelen over turnaround management en ondernemerschap Turnaround PowerHouse® Breaking the law of cost cutting

3 Programma Wat betekent business intelligence voor de credit manager?
Wat zijn patronen van oorzaken van faillissementen? Wat zouden bedrijven moeten doen om uit de problemen te komen? Wat doen bedrijven om uit de problemen te komen, en waar op te letten in het kader van business intelligence…? Discussie

4 Business intelligence voor de credit manager
Voor credit managers betekent business intelligence het gestructureerd verzamelen, bewerken en analyseren van informatie over bestaande en nieuwe klanten, evenals over trends en ontwikkelingen in de markt, om daarmee vorm te geven aan het kredietbeslissingsproces van de onderneming. Simpel gezegd: op basis van rationele analyse moet de credit manager inschattingen kunnen maken over de kans op faillissement van een debiteur, om daarmee default op uitstaande vorderingen te voorkomen… Complicatie: niet elk bedrijf in zwaar weer gaat failliet… Hoe scheid je het kaf van het koren? Door naar het gedrag achter de cijfers te kijken. Te beginnen bij het herkennen van patronen ten aanzien van oorzaken van faling… en door vervolgens turnaround patronen te analyseren… doet men wel de juiste dingen?

5 De oorzaakpatronen herkennen…
5 categorieën Marketing & Strategie Houding ten opzichte van de markt Management Kwaliteit en functioneren Informatie MIS & sturing financiële informatie Efficiëntie Operationele knelpunten en kostenstructuur Economie Externe omgeving Meest dominant op dit moment? 5

6 > 91% bedrijven door eigen toedoen in faillissement…
Domme pech 1% 8% Externe factoren buiten invloed management 52% Interne problemen door gemis aan “management ’control” 24% Balans tussen externe en interne faalfactoren 15% Interne factoren die door externe factoren aangewakkerd worden Source: Association of Insolvency and Restructuring Advisors/USA

7 Marketing & Strategie Tegenvallende omzet slecht accountmanagement
onvoldoende “sales-driven” Geen duidelijke strategie (non-) core business onvoldoende onderscheidend en “begeerlijk” Kwaliteit onvoldoende service-kwaliteit benedenmaats Te lage marges Verkoopprijzen te laag (prijsconcurrentie) 7

8 Management Zwak management stelselmatig onvoldoende reactie
Grove fouten missers / fraude Conflicten management ‘ruzie in de top’ Te hoge onttrekkingen dividend / privé / cultuur Big Car Syndrom BMW X5 Syndroom 8

9 Informatie Management informatie systeem gebrekkig
Juiste financiële informatie niet boven water Onvoldoende sturing op cijfers, trends en marktinformatie (KPIs) 9

10 Efficiëntie Productieproces inefficiënt
Onvoldoende financieel management Werkkapitaalbeheer (incl. credit management) Kostenniveau structureel te hoog en te inflexibel Overmatige investeringen (bv. nieuwbouw) Verouderde bedrijfsvoering (achterblijvende investeringen) 10

11 Economie Conjunctuur (kredietcrisis!)
Achterblijvende bestedingen in de branche Hevige concurrentie 11

12 Meest voorkomende oorzaken?
(1) Gebrek aan “strategisch ondernemerschap” (2) Onvoldoende sturing op management informatie (3) Te hoge kostenstructuur (4) Te lang wachten mede door onvoldoende kritisch toezicht 2001 1958 12

13 Gemiddeld gezien wordt sowieso te laat ingegrepen…
Gezonde onderneming Structurele underperfomance Strategische crisis Weinig Veel Laag Hoog 29% Winst crisis 54% Voorbeelden strategische crisis Focus op (langzaam) krimpende markten Onderschatting nieuwe concurrenten Vaste aannames over de markt Negeren van veranderende c.q. werkelijke klantbehoeften Mogelijkheden Urgentie Liquiditeits crisis 17% Governance crisis Tijd Oorzaak Gevolg (Pro-actief) Turnaround management Bron: Trojan Horses of Decline, Adriaanse, J.A.A., G.J. Leest, R.R. Seyger, Utrecht: Turnaround Finance Group, [bewerkt] 13

14 ?

15 Wat bedrijven zouden moeten doen (1)?
Turnaround management Proces van het snel implementeren van fundamentele maatregelen om teloorgang van ondernemingen op korte en/of langere termijn te voorkomen Turnaround proces I Stabiliseren Cash management + cost cutting (“quick wins”) II Analyseren 15 aandachtsgebieden: diagnose en verandering Holistisch turnaround plan III Herpositioneren Uitvoer & herstel van vertrouwen IV Versterken Verandering management Versterken solvabiliteit (eigen vermogen) 15

16 Wat bedrijven zouden moeten doen (2)?
Base Case SWOT analyse Turnaround Assessment 1. Externe omgeving 2. Klanten & klanten van klanten 3. Concurrenten & peer group 4. Leveranciers & supply chain 5. Banken & financiers 6. Aandeelhouders & governance 7. Werknemers & medezeggenschap 8. Management 9. Visie, strategie & business model 10. Branding, marketing & verkoop 11. Financieel management 12. Extern toezicht 13. Technology road map 14. Buitenland 15. Maatschappelijk (MVO) (proactief) Turnaround Plan Future study & back casting Blue Ocean Strategy 16

17 Waarom turnarounds mislukken: FAALFACTOREN
| patronen door u te herkennen? Te laconieke houding management en aandeelhouders Te laat ingrijpen Noodzaak van koerswijziging onvoldoende inzien Geen snelle en adequate reorganisatie Geen integraal lange termijn plan (geen visie) Eenzijdige focus op kosten in plaats van omzet (marketing en strategie!) Niet rigoureus: zachte heelmeesters… Belangrijke belanghebbenden niet betrokken in proces Banken slecht geïnformeerd Belangrijke crediteuren/leveranciers genegeerd Onvoldoende transparantie financiële situatie en voorgenomen reorganisatie MIS is puinhoop Te weinig aandacht voor sturing op kritische indicatoren Weinig aandacht voor inbreng risicodragend kapitaal Willen leunen op bank of concurrente crediteuren via kwijtscheldingsakkoord 17

18 Wanneer lukt het wel? Succesfactoren | patronen door u te herkennen?
Actieve houding management en aandeelhouders Belangrijke belanghebbenden betrokken in proces (banken en leveranciers) Snelle en adequate reorganisatie Gedegen operationeel en financieel plan van aanpak op basis van lange termijn visie (‘droomonderneming’) Ingrijpende maatregelen vanuit holistisch perspectief (focus op kostenreductie èn omzetstijging) Vroegtijdig ingrijpen (16 maanden…) Betrokkenheid van competente, gespecialiseerde turnaround adviseurs Transparantie financiële situatie (MIS) en voorgenomen reorganisatie Inbreng risicodragend kapitaal (eventueel: overname) Turnaround cycle 18

19 Turnaround cycle Bron: awareconsultinggroup.com

20 Discussie Wereld verandert extreem snel, en het gaat alleen maar sneller de komende jaren 9 op de 10 bedrijven zijn over 5 jaar failliet, tenzij… ze constant in staat van “turning around” zijn Doen ze dat niet, dan eindigen ze sneller dan ooit in faillissement U moet beter dan ooit trends en ontwikkelingen door business intelligence vroegtijdig herkennen en doorgronden, om vervolgens te zien welke klanten daar wel of niet in meegaan U moet gefocust zijn op het herkennen van “turn around patronen”

21 Contact Turnaround PowerHouse® Regus Rotterdam Brainpark Lichtenauerlaan ME Rotterdam Nederland tel +31 (0) fax +31 (0) mob +31(0)

22 A typing machine is a strange computer

23 Omschrijving workshop
Negen op de tien bedrijven zijn over vijf jaar failliet Voor credit managers betekent business intelligence het gestructureerd verzamelen, bewerken en analyseren van informatie over bestaande en nieuwe klanten om daarmee vorm te geven aan het kredietbeslissingsproces van de onderneming. Leveren we wel of niet, en zo ja onder welke condities? Hiervoor is niet alleen financiële kennis nodig maar dient bovenal naar kwalitatieve factoren te worden gekeken, immers “achter elk cijfer zit gedrag”. Inzicht in de onderneming en haar management, de branche en haar huidige marktpositionering zijn belangrijke aspecten, echter het vermogen van de onderneming om op externe omstandigheden en trends in te spelen is misschien nog wel belangrijker. Zeker in een wereldwijde economie die aan de vooravond staat van fundamentele verandering. Heeft uw organisatie voldoende business intelligence om hierop te anticiperen? Waarschuwing vooraf: negen op de tien bedrijven zijn over vijf jaar failliet, tenzij…