Stressoren & energiebronnen op de werkvloer

Presentatie over: "Stressoren & energiebronnen op de werkvloer"— Transcript van de presentatie:

1 Stressoren & energiebronnen op de werkvloer
Sofie lameire – psycholoog Securex Health & Safety Introductie: voorstellen + indeling voormiddag Opwarmer, rondje doen: korte voorstelling en ervaring. Wat zijn uw verwachtingen? Waarom deelname?

2 Wie van jullie zorgt voor humor op het werk?

3 Hoe is het met jullie INZETBAARHEID?
Wie eet dagelijks fruit én groenten?

4 WIE doet wekelijks 3 maal sport?

5 Wie is actief bezig met zijn eigen talentontwikkeling?

6 Wie bouwt voldoende ontspanning in ?

7  Wetenschappelijk onderbouwde focus op stress en burn-out
Alarmerende cijfers ervaart stress op de werkvloer heeft last van spanningsklachten 37% afwezigheidsdagen (spanningsklachten) Het is duidelijk dat we vandaag meer met stress en spanningsklachten te kampen hebben in onze organisaties. Het is geen weinig voorkomend probleem, geen randfenomeen. We verwijzen naar recentelijk onderzoek van onze collega’s van HR Research = zie slide Vraag stellen aan publiek, om schatting te geven. voor sensi LG. Belgisch nationaal onderzoek dat in 2010 bij 4000 werknemers werd gevoerd in samenwerking met de Europese stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden van Dublin (Bron: Fod Waso ‘Burn-out, Gids voor de preventie van psychosociale risico’s’) - 3 werknemers op 10 (28%) hebben meestal of altijd last van stress op het werk. Zelfde verhouding voor mannen/vrouwen, weinig verschil volgens leeftijdsgroep, en komt voor in alle activiteitensectoren en alle beroepen. - Stress is het op één na meest verspreide gezondheidsprobleem in de arbeidswereld (Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk). - Stress raakt 22% van alle werknemers in het ‘Europa van de 27’. - Stress ligt aan de oorsprong van 50 tot 60% van het absenteïsme (economische kostprijs van stress in de Europese Unie = 20 miljard euro)  Wetenschappelijk onderbouwde focus op stress en burn-out

8 27 % had spanningsklachten
Evolutie Score spanningsklachten ARBEIdSMARKT 27 % had spanningsklachten in 2013 27% heeft spanningsklachten in 2013 Stippellijn: geen bevraging in 2006 Lichtblauwe lijn: overgang naar nieuw stressmodel met verbeterde invulling van het concept ‘spanningsklachten’ Bevraagde spanningsklachten: 1. Subjectieve stresservaring 64%: Ik ervaar stress op het werk -> + 18% sinds 2010 Ik voel me gestresseerd. 2. Emoties Humeur (kortaf) Neerslachtig 3. Gezondheid Gezondheidsklachten door het werk (hoofdpijn, hartkloppingen, slapeloosheid…) 4. Prestaties beslissingen nemen kwaliteit van prestaties zich inzetten voor zijn werk Doelstellingen behalen zelf initiatief nemen Verantwoordelijkheid nemen

9 Verzuim% langer dan 1 jaar is gestegen met 12%

10 Kost van het ziekteverzuim

11 Good health (homeostasis)
Stress continuum Good health Bad stress Good health (homeostasis) Alarm stage REsistance stage Exhaustion stage Panic zone Het begint met gezonde , positieve stress die noodzakelijk is, ons alert houdt en in staat stelt om te functioneren. Burn-out is een vergevorderde fase van stress op het continuüm. Het ontstaan van verschijnselen van 'overspanning' tot 'burn-out' begint met 'stress’: Stress continuum (Terluin et al. 2005) Burn-out in het Stress Continuüm, als eindstadium, niet als een ziekte die ons plots overkomt. Bron: Bron uitleg: Handboek “inleiding psychologie”: Deze grafiek toont de weerstand tegen stress wanneer de stress blijft aanhouden. De eerste reactie op een stressfactor is een alarmreactie, waarbij de weerstand lichtjes afneemt. Meteen daarna verhoogt de weerstand tegen de uitlokkende stressfactor, maar vermindert de weerstand tegen andere, nieuwe stressfactoren (de weerstandsfase). Als de uitlokkende stressfactor blijft aanhouden, zal de weerstand tegen deze stressfactor na verloop van tijd eveneens afnemen (de uitputtingsfase). Stress als natuurlijke reactie: Wanneer een stressor inwerkt op een individu, zal het individu op verschillende manieren reageren. Er is in eerste instantie sprake van een lichamelijke reactie, via het autonome zenuwstelsel. Er komt adrenaline vrij. Deze acute stressreactie wordt gevormd door ‘fight or flight’ -responsen[1] die ervoor zorgen dat het lichaam in staat is om snel actie te ondernemen. We kunnen in een mum van tijd kiezen om te vechten of te vluchten. Bijv. bij bankoverval en de verschillende reacties erop van de slachtoffers/getuigen (vechten vs vluchten) [1] ‘fight or flight’-reactie - General Adaptation Syndrome (GAS), Selye, 1956 Naast deze automatische fysische reactie is de mens in staat verschillende persoonlijke strategieën te ontwikkelen gericht op het zich handhaven in stresserende situaties (overlevingsstrategieën). Gezonde spanning vs ongezonde stress Stress brengt het lichaam in staat van paraatheid: polsslag versnelt, spieren spannen zich en de ademhaling wordt sneller en dieper. Het stelt mensen in staat extra alert en geconcentreerd te reageren. Na afloop van een stresserende gebeurtenis vloeit de spanning vanzelf weg. Deze stress is niet ongezond. Het hoort bij het leven en komt bij iedereen voor. MAAR: sommige situaties leveren stress op zonder dat deze effectief te gebruiken is (vb. file, werkdruk die constant te hoog is, voortdurend spanningen thuis). Die stress is NIET meer gezond, maar veroorzaakt overbelasting en uitputting. In het ergste geval kan dit uitmonden in overspannenheid of burn-out. Stress is gezond zolang de eisen die aan iemand worden gesteld niet hoger zijn dan wat die persoon aankan. De draaglast (de belasting) en de draagkracht (de belastbaarheid) zijn dan met elkaar in evenwicht. De problemen ontstaan wanneer de draaglast groter wordt dan de draagkracht en deze overbelasting lange tijd aanhoudt. Mensen in deze situatie putten zichzelf almaar verder uit, in een poging aan de gestelde eisen te voldoen. Hoe groter de uitputting, hoe erger de klachten worden. Bron: brochure “Stress, overspannenheid & burn-out” (VVGG, Vlaamse Vereniging voor Geestelijke Gezondheid) Stress is een proces dat optreedt bij een individu als gevolg van de inwerking van bepaalde prikkels of gebeurtenissen die gepercipieerd worden als bedreigend voor het psychosociale evenwicht (stressoren) Stressoren kunnen ingedeeld worden in verplichtingen (weerkerende belasting in werk, studie, huishouding, zorg etc.) problemen (ongewenste situaties op diverse gebieden zoals relaties, financiën, werk, carrière etc.) levensgebeurtenissen (meer of minder ingrijpende veranderingen in het leven welke 'verwerking' en/of aanpassing van het levenspatroon vereisen Geconfronteerd met één of meer stressoren moet de persoon deze stressoren op de een of andere manier weten te hanteren om het psychosociale evenwicht te bewaren of te herstellen: Coping Als de stresshantering te kort schiet om het evenwicht te herstellen (falende coping) en de persoon weet niet meer wat te doen (demoralisatie) ontstaat er controleverlies: de persoon is de grip op de situatie kwijt Bij voortdurende distress rest de persoon geen andere optie meer dan het op te geven; bij dat opgeven stopt de persoon om de stressoren het hoofd te bieden, laat belangrijke sociale rollen vallen, meldt zich ziek en trekt zich terug (overspanning = combinatie van distress, controleverlies en sociaal disfunctioneren Resistance Burnout Time

12 5% Persons in trouble known Persons in trouble not known
Persons not at risk Persons at risk Persons in trouble not known Persons in trouble known 5% Uitleg over de ijsbergtheorie. Wat we boven het wateroppervlak zien is slechts het topje van de ijsberg. Onder water schuilt nog een heel grote ijsklomp die een enorm risico kan vormen, temeer omdat we het niet zien. M.a.w. als wij weten dat er 5 % medewerkers gekend zijn als slachtoffer van burn-out, dan mogen we ervan uitgaan dat er een nog grotere groep slachtoffer is of risico loopt om slachtoffer te worden. Belang van sensibiliseren! cfr Securex aanpak. Opgelet: deze cijfers zijn niet wetenschappelijk gevalideerd. Er is navraag gedaan door Securex over het gekende aantal gevallen van burnout gedurende een jaar in het SSS met een populatie van 900 personen. Er waren 44 gevallen waarvan we weten dat er langdurige afwezigheid was door burnout. Vandaar de 5 % in de top. Er zijn echter veel gevallen van langdurige afwezigheid waarvan we de oorzaak niet kennen. De ander percentages zijn een inschatting van David Ducheyne gebaseerd op het ijsberg model dat bijv ook gebruikt word bij de inschatting van arbeidsongevallen. Persons not at risk: ook al lijkt er geen risico te zijn, toch zorg voor dragen. Refereren naar cijfers FOD campagne: spreken over 1 op 4 (25%) loopt kans tijdens zijn loopbaan op een burn-out

13 Wees op je hoede voor volgende uitspraken
IK HEB PAS RUST ALS IK OP ZONDAGAVOND VOOR HET SLAPENGAAN MIJN MAILBOX GECHECKT HEB. IK DOE DAT ELK WEEKEND, ZO MIS IK NIETS… IK GEEF ER DE VOORKEUR AAN OM ONMIDDELLIJK TE ANTWOORDEN ALS IK ‘S AVONDS EEN MAIL KRIJG VAN EEN COLLEGA OF MIJN LEIDINGGEVENDE, OOK ALS IK EIGENLIJK EEN FAMILIALE ACTIVITEIT HEB IK HEB GEEN TIJD OM TE SPORTEN OF VOOR EEN ANDERE HOBBY. NA DE MAALTIJD MET DE KINDEREN WERK IK ELKE AVOND OM GEEN ACHTERSTAND OP TE LOPEN Overlopen van voorbeelden van signalen waar je als leidinggevende of collega toch niet zomaar moet overheen stappen als je ze regelmatig te horen krijgt van bepaalde collega’s, in combinatie met de andere signalen die we net overlopen hebben. IK WIL NIET NEEN ZEGGEN TEGEN EEN COLLEGA, IK WIL NIET DE INDRUK WEKKEN DAT IK HEM NIET WIL HELPEN

14 Wees op je hoede voor volgende uitspraken
IK HEB AL VERSCHILLENDE NACHTEN NA ELKAAR GEEN OOG DICHT GEDAAN VAN DIE SITUATIE MET DE KLANT DIE NIET TEVREDEN WAS … IK KAN HET NIET LOSLATEN… IK KAN DEZE TAAK NIET DELEGEREN, IK ZOU NIET WETEN AAN WIE. IEDEREEN HEEFT HET AL ZO DRUK VIND IK EN BOVENDIEN IS HET TOCH BETER GEDAAN ALS IK HET ZELF DOE EEN MIDDAGPAUZE HOEFT VOOR MIJ NIET. IK BLIJF EIGENLIJK ELKE MIDDAG MET EEN BROODJE ACHTER MIJN PC ZITTEN EN WERK INTUSSEN WAT MAILTJES AF VOOR DE VOLGENDE VERGADERING BEGINT Overlopen van voorbeelden van signalen waar je als leidinggevende of collega toch niet zomaar moet overheen stappen als je ze regelmatig te horen krijgt van bepaalde collega’s, in combinatie met de andere signalen die we net overlopen hebben. HET IS LASTIG VOOR ME OM MIJ DE HELE TIJD VAN HET ENE KANTOOR NAAR HET ANDERE TE VERPLAATSEN, MAAR WAT KAN IK ERAAN DOEN? HET IS IMMERS IEMAND ANDERS DIE MIJN PLANNING MAAKT

15 Wat kun jij doen? Inzicht hebben in oorzaken & oplossingen
Oog hebben voor signalen Signalen bespreekbaar maken

16 Jobvereisten/stressoren?
Beïnvloedende factoren Stressoren Energiebronnen Individu ORGANISATIE Energiebronnen? Jobvereisten/stressoren? Belang van jobvereisten en energiebronnen. Het gaat om de balans! Weinig uitdaging zal ook niet bevorderlijk zijn voor het welzijn. Niet de bedoeling alle jobvereisten weg te nemen als WG. Van belang is hier ook het effect van moderatoren: persoonlijkheid, sociale steun, herstelbehoefte, stresscoping,… Deze aspecten kunnen gezien worden als moderatoren, dragen bij tot individuele draagkracht, zijn buffers. Alles wat als buffer kan werken (negatieve verzachten) of als versterker kan werken kan een moderator zijn. Zo kan sociale steun fungeren als buffer en met andere woorden de impact van de hoge jobvereisten op burn-out verzachten. Een tekort aan sociale steun kan dan weer een negatieve impact hebben op burn-out. Herstelbehoefte als moderator: iemand met een lage herstelbehoefte zal minder vatbaar zijn voor burn-out dan iemand met een hoge herstelbehoefte. Dit is ook gelinkt met jobvereisten! Persoonlijkheid. Plichtsbewuste mensen zijn vatbaarder voor burn-out dan minder plichtsbewuste mensen. Vnl neuroticisme en plichtsbewust zijn belangrijke risicofactoren voor bo Coping = verschillende vormen en iedereen persoonlijke voorkeur Er kunnen nog andere moderatoren zijn. Ook economische context bijv.

17 Stressoren + energiebronnen: spanningsklachten
Werkbelasting: inhoud Werkintensiteit: hoeveelheid werkomgeving emoties Veranderingsbeleid van de organisatie gezondheid Grensoverschrijdend gedrag van collega’s stress Job en organisatie: waarden & cultuur prestaties Team en collega’s: steun MODERATOREN Rechtstreekse leidinggevende: feedback & vertrouwen recuperatie Autonoom werken lifestyle Doelgerichte loopbaan: zingeving & talentontwikkeling copingvaardigheden

18 Wat kun jij doen? Zorg voor jezelf Werkdruk bespraakbaar maken
Geef het goede voorbeeld Feedback geven Mensen inzetten op talent Autonomie geven & keuzes laten maken

19 Draagt bij aan zinvolheid
Effectieve feedback gouden tips Doe het nu: niet ‘opsparen’ Wees concreet: beschrijf de feiten Doe het regelmatig Doe het evenwichtig: wat loopt goed, wat kan beter Wees oprecht Doe het zelf Geeft energie Draagt bij aan zinvolheid 10 gouden tips voor effectieve, positieve feedback => Houden voor vervolgopleiding Bedenking: ook wel oppassen, om mensen met een verhoogd risico te veel te bekrachtigen, om hen aan te zetten ‘door te doen’. Kan ook meer uitgebreid aan bod komen in een vervolgopleiding voor leidinggevenden (strokes). Doe het nu: positieve feedback is te belangrijk om niet te doen. Geef jouw positieve feedback meteen. Maak het publiek: negatieve feedback geef je het best privé, van persoon tot persoon. Positieve feedback geef je best in publiek, voor een zo groot mogelijke groep. Wees concreet: zeg niet abstract ’goed gedaan, An’. Maak het zo concreet mogelijk: ’Paul, die nieuwe procedure die je hebt ontworpen in verband met klachtenbehandeling, heeft onze klantentevredenheid drastisch verhoogd. Dankjewel voor jouw initiatief en doe zo verder.’ Hou rekening met de ontvanger: het is belangrijk om ook rekening te houden met de gevoelens van de ontvanger van het compliment. Voor een heel verlegen persoon, is het niet aangewezen om hem te bedanken in het bijzijn van de volledige groep. Voor een andere persoon ga je misschien een banner, ballonnen of slingers hangen. Doe het regelmatig: wacht niet tot de grote successen, vier ook de kleine successen. Want vele kleine successen maken een groot succes. En het verschillende keren vieren van successen is meestal motiverende dan slechts een éénmalig feest. Doe het evenwichtig: grote successen verdienen grote erkenningen, kleine successen verdienen in verhouding ook kleine bedankingen. Als je een groot feest organiseert voor een kleine overwinning, dan verklein je het effect voor een topresultaat. Wees oprecht: bedank niemand omdat hij op tijd komt. Feliciteer niemand omdat hij zijn job doet, want mensen zullen dit ook doorzien. Meen het oprecht als je iemand positieve feedback geeft. Beschrijf de impact: leg uit wat het effect is van de gebeurtenis of het gedrag op jou als leidinggevende, op jouw team en op de organisatie. Maak gerust ook de verbinding met de persoonlijke doelen, teamdoelen of bedrijfsdoelstellingen. Doe het persoonlijk: maak geen gebruik van technologie om positieve feedback te geven. Positieve feedback geef je mondeling en informeel, dus van man tot man of via telefoon wanneer je fysiek niet kunt samen zijn. Beschrijf waarnemingen, geen interpretaties: waarnemingen zijn zaken die we zien gebeuren (de feiten), die we kunnen meten of die we kunnen voelen. Interpretaties zijn jouw analyses of meningen over de zaken die we zien. Vertel wat je opmerkt, niet wat je denkt of oordeelt. Belang van positieve feedback creëert een constructieve werkomgeving verbetert de kwaliteit van het werk verhoogt de verantwoordelijkheidszin versterkt de relatie tussen medeweker(s) en leidinggevende voorkomt negatief zelfbeeld Waarom positieve feedback zo belangrijk en cruciaal is voor jou als leidinggevende en voor jouw team? De hersenen hebben niet alleen nood aan bloed, lucht en voedsel, maar vooral ook aan het ontvangen van feedback over hetgeen jij doet. Feedback werkt op het emotionele systeem van de hersenen en maakt het mogelijk om vaardigheden op een hoger denkniveau te gebruiken: beslissen hoe blijvend goed werk te doen, het goede werk nog beter maken, verbeteringen aanbrengen om positieve reacties te oogsten, harder werken om bedrijfsdoelstellingen te bereiken, … Jouw leidinggevende vaardigheden zijn sterk afhankelijk van jouw vermogen om feedback te geven en te ontvangen. - creëert een constructieve werkomgeving Een werkplek waar er positieve feedback gegeven wordt door de leidinggevende, wordt een werkomgeving die positief is, die constructief werkt. Dit is een werkomgeving waar het aangenaam is om te komen, te zijn, te verblijven, te blijven. Mensen zijn hier graag, werken er graag en presteren er ook beter. Eerlijke positieve feedback is een ongelooflijk sterk middel om vertrouwen en motivatie onder de medewerkers te verbeteren. Ja, als je zo’n werkplek binnenkomt dan voel je dit precies. Herkenbaar? - verbetert de kwaliteit van het werk Zonder positieve feedback doen mensen hun werk, hun job, ze doen wat er gevraagd wordt. Als die positieve feedback uitblijft, dan mindert de motivatie, de passie voor de job en zal de kwaliteit van het werk ook verminderen. Willen we de kwaliteit van het werk hoog houden en nog verbeteren, dan is het geven van positieve feedback cruciaal. Denk maar terug aan het moment waarop jij positieve feedback kreeg en dat je je voelde groeien, je had er nog meer zin in, je zette je nog meer in en de kwaliteit verbeterde nog meer. Ja, een vicieuze cirkel hé. - verhoogt de verantwoordelijkheidszin Als medewerkers eerlijke positieve feedback krijgen, dan zijn ze ook meer bereid om meer verantwoordelijkheid te nemen. Ze voelen zich immers gesteund en ondersteund door hun leidinggevende. Die steun zorgt er voor dat ze ook meer van zichzelf zullen geven, meer dingen zullen ondernemen, en zelfs af en toe eens een risico zullen nemen. Door die positieve feedback zie je hen ook letterlijk groeien, zowel het individu als het team. Ze zullen de taken ook met meer verantwoordelijkheid uitvoeren. - versterkt de relatie tussen medeweker(s) en leidinggevende Zonder positieve feedback zal de relatie tussen de medewerker(s) en leidinggevende eerder aan de flauwe, de slappe kant zijn. Afhankelijk aan wie de leidinggevende geen positieve feedback geeft, kan het zijn dat een deel van het team of het volledige team eigenlijk geen zo’n goede relatie heeft met zijn leidinggevende. Als je kinderen hebt, dan weet je of herinner je dat we jonge kinderen ontzettend veel positieve feedback geven; denk terug aan het leren knopen van veters of het leren fietsen, hoeveel keer heb je ‘flink’ gezegd? Ja, ontzettend veel keren en wat was het effect? Het resultaat verbeterde steeds en de relatie met jouw kind voelde ook heel anders aan. - voorkomt negatief zelfbeeld Als mens hebben we een ongelooflijke nood om feedback te krijgen over wat we doen. Als we geen feedback krijgen, dan gaan we op zoek naar informatie om  toch tot feedback te komen. Spijtig genoeg wordt dit beeld meestal negatief, we vullen dit negatief in (zelfs al is de situatie eigenlijk positief). Positieve feedback voorkomt dat medewerkers op zoek gaan naar die negatieve informatiekloof en dus zichzelf negatieve feedback of een negatief zelfbeeld geven. Eenmaal dat we in die negatieve spiraal zitten is het namelijk moeilijk om er zelf uit te geraken.

20 Wat zie je jezelf nog doen?
Inzetten op talent Talent is meer dan een vaardigheid Wat je graag doet, je kijkt er naar uit Geeft energie Je vergeet de tijd Talent is relationeel: Er is slechts talent als het opgemerkt wordt Doe je dit graag? Wat zie je jezelf nog doen?

21 Waar geloven andere organisaties in?
Sensibilisatie leidinggevenden Training werknemers – vb mindfulness Flexibiliteit: uren/plaats Werkplek: Stille ruimte/ daglicht/groen personeelsbevraging Enkele prijktijkvoorbeelde Organiseren van uitwisselen van talenten: workshops op een beurs, opstellen van een opleidingskalender,… Ook zaken doen voor elkaar in ruil. Goede definitie voor talent is iets wat je graag doet voor een ander Reflectieoefening: Wat kunnen organisaties nog doen Wat kunnen werknemers zelf doen Wat zou jij doen om je eigen inzetbaarheid te verhogen Gezondheidsbeleid: voeding/beweging/slaap …

22 Nog vragen of bedenkingen?
Concrete vragen? Ruimte laten om ook ervaringen uit te wisselen, onderwerp bespreekbaar te maken.